×Закрыть

«Не стоит рассчитывать на лояльность сотрудников». 6 уроков из опыта лида

Чуть больше года я выступал в роли руководителя для бизнес-аналитиков разных проектов (не в роли лидирующего БА на одном проекте). Это значит, что мне приходилось выполнять больше функций ресурс-менеджера, чем «технического» БА-лида. Также периодически подключался к проектам самостоятельно, чтобы променторить джунов или проконтролировать выполнение задачи и дать обратную связь исполнителям, другим БА. За это время накопился опыт, которым и хочу поделиться.

Советы в этой статье будут полезны в первую очередь БА-лидам, но также всем, кто занимает лидерскую позицию в компании.

Иллюстрация Ульяны Патоки

1. Важны не только скиллы. Важна их стоимость

В первые полгода, когда только начинал работу в роли лида, я собеседовал людей с помощью стандартного чек-листа, который сам и составил. В чек-лист входили вопросы по стандартным знаниям, которые ожидал от любого БА: что такое юзер-стори, каков ее формат и так далее. В результате получилась табличка со срезом кандидатов, их сравнением, на основании которого я принимал решения. Но было одно «но»: бюджет и зарплата.

Как оказалось позднее, знание зарплат на рынке и ожиданий зарплат БА в отделе имеет большое значение. Настолько, что могло развернуть логику принятия решения на 180 градусов. Я как лид сразу могу понять, что человеку не дадут столько, сколько он запросил, или наоборот — заберут с руками и ногами. Бывали случаи, когда я собеседовал БА, который подходил по знаниям, но компания не была готова заплатить ему столько, сколько он просил. Тогда единственным аргументом для руководства, чтобы все-таки взять этого специалиста, была статистика зарплат на рынке и четкое донесение месседжа, что он стоит своей зарплаты.

Это при условии, что для этого бизнес-аналитика есть проект, конечно. Если проекта нет и, например, БА нужен для формирования пресейл-отдела — все сложнее.

2. Нужно сохранять баланс между неоплачиваемыми (клиентами) часами и загрузкой команды

Представим, что есть отдел из 10 человек. Все при деле, проекты проектятся, работа работается, косяки бывают, но не сильно критичные. Все вроде бы довольны. А теперь добавим в это переменную денег. А конкретно — часы, оплаченные клиентом.

Ситуация. Есть три сеньора, которые работают на пресейлах (то есть их работу не оплачивает клиент). И есть три джуна в проектах (их работу клиент оплачивает). Допустим, зарплата сеньоров в три раза больше джунов. Общий фонд зарплаты = 100%, зарплата сеньоров = 75%, джунов = 25%. Это значит, что 75% времени отдела оплачивает компания, а не клиент. По сути это убытки. Я не беру детали типа конверсии лидов, включения часов пресейла в проекты и так далее.

Основной месседж таков: если 75% часов отдела убыточные, это не очень хорошо. Об этом нужно помнить и держать в голове целевой показатель. Он влияет на принятие решений — как в распределении людей на проекты, так и в разных мелочах.

В планировании учитывайте не только процентаж времени, но и рейты. Условно, три сеньора сидят без работы по 20 долларов в час. Итого за день убыток $480. Но если один или два сеньора проданы на проекты и один или два джуна сидят без дела, то математика другая, ведь сеньоры и джуны продаются по разным рейтам. Соответственно, нужно, чтобы был баланс оплаченных/неоплаченных часов как в процентах, так и в конкретных цифрах по бюджету.

3. Если у человека есть знания, это не значит, что этого хватит, чтобы сработаться

В первое время я не знал, как собеседовать людей. Как я написал выше, у меня был чек-лист для проверки знаний. И в каждом конкретном случае я видел, что человек знает, чего не знает и куда ему развиваться. Но был нюанс. Некоторых людей, которых отобрал в команду, я просто не понимал. То есть видел, что есть знания и человек умеет выполнять задачи, но что-то шло не так.

В итоге заметил разницу в своем подходе и в подходе к найму у более опытных коллег. Как я понял, они проверяли кандидатов по коммуникационным навыкам: как человек реагирует, что отвечает на неудобные вопросы. И это заставило меня задуматься, что чек-лист важен как основа для понимания плана развития человека, но основа для выбора его в команду — коммуникативные навыки. По крайней мере, когда речь о бизнес-аналитиках.

4. Если сотрудник завтра позвонит и скажет «я ухожу», в этом нет ничего страшного

Очень не люблю менять компании, это тяжело. Я воспринимаю команду как близких людей и люблю свою работу. Такого же отношения ждал и от других. К сожалению, на текущий момент пришел к выводу, что лояльность — это миф, на это рассчитывать не стоит, чтобы потом не разочаровываться.

Я имею в виду, что, естественно, нужно поддерживать командный дух, помогать друг другу, мотивировать. Но если человек завтра позвонит и скажет «я ухожу», в этом нет ничего страшного, нет смысла его удерживать. Я ожидаю, что члены команды будут работать на полную, но они так же вправе искать другие места работы. Я делаю все возможное, чтобы сотрудники оставались в команде как можно дольше: зарплата была адекватной, люди вокруг не бесили, конфликты разруливались конструктивно, развитие обеспечивалось, да и банально стул был удобным. И это полностью моя ответственность как лида. А команда должна работать. И даже если, несмотря на это, кто-то из команды завтра решит уйти — лично моя совесть будет чиста.

5. Иногда нужно принимать решения, основываясь не на собственном опыте

Я не уверен в том, когда и как нужно использовать эту практику, если ты технический лид. По идее, ты сам должен знать, как разруливать любую ситуацию. Но точно бывают ситуации, в которых такой подход придется применять. Возможно, для руководителей проектов это что-то само собой разумеющееся, но для меня это было открытием.

Суть проста: иногда нужно принимать решение не на основании отзыва одного сотрудника, не на основании своего мнения, а на основании многих отзывов других людей.

Если я считаю БА крутым, но 9 из 10 членов команды сказали, что он мудак, его придется уволить (естественно, если БА уже об этом говорили, но ничего не изменилось). Если я считаю, что отзыв о БА невалиден, но при этом большинство людей вокруг все равно недовольны — значит, БА все-таки что-то делает не так.

Бывают ситуации, когда большинство не право. Нужно менять процессы, приучать всех к чему-то новому, объяснить: то, что все считают нормой, на самом деле говно и работать следует по-другому. Но сейчас речь об ином. Есть случаи, когда я не могу объяснить, что не так, не согласен с отзывами или получаемой информацией, но нужно принять решение в этот конкретный момент. И должность, а также ответственность обязывают принимать решение, невзирая на то, что что-то кажется неверным.

6. Личностное обучение порой важнее профессионального

В процессе работы на новом месте я столкнулся с новыми паттернами поведения людей, в частности — с чрезмерным фокусом собеседника на своей идее, вспыльчивостью, непониманием моих аргументов, восприятием только эмоционального фона сообщения без информационной части. Я также столкнулся с чрезмерным на тот момент давлением в виде вопросов с подвохом (манипуляциями). Это как спросить не «тебя ударить или нет?», а «тебя бить в нос или в подбородок?».

В определенный момент я понял, что мои собственные паттерны поведения не являются эффективным ответом на то, с чем я столкнулся. Это увеличивало уровень стресса, разрушало изнутри и уничтожало продуктивность.

Выход оказался простым — психолог. Я вспомнил, что решения многих ситуаций я находил благодаря своим личностным навыкам — открытости, готовности помочь, честности. Решение новых проблем оказалось в той же плоскости, но пришлось избавляться от неэффективных психологических установок и физиологических реакций тела.

Это тяжело, это требует времени, но я считаю, что потолок карьеры всегда упирается в сумму профессиональных и личностных качеств. В этом случае мои личностные качества не дотягивали до профессиональных, уничтожая эффективность в коммуникации. Я думаю, огромную роль в развитии карьеры, в частности руководителя и лида, играют тренинги личностного роста. Каждый раз после прохождения подобного обучения моя жизнь меняла направление. Также прослеживаю четкую связь между ними и увеличением дохода.

Основные месседжи

  1. Руководителю отдела БА важно знать зарплаты по рынку для разных уровней и скиллов специалиста.
  2. Руководитель должен мыслить не только в разрезе эффективности работы сотрудников, но и в разрезе их «оплачиваемости» (как собственник бизнеса).
  3. При собеседовании людей в команду нужно больше обращать внимания на коммуникативные и софт скиллы.
  4. Лояльности нет, и добиваться ее нет смысла. Зато добиваться комфортных условий работы надо постоянно.
  5. Иногда стоит принимать решения, основанные не на собственном мнении (пусть и «уверенном»), а на обратной связи.
  6. Чтобы развиваться в профессии, нужно развиваться личностно.
LinkedIn

67 комментариев

Подписаться на комментарииОтписаться от комментариев Комментарии могут оставлять только пользователи с подтвержденными аккаунтами.

Можете привести несколько примеров того, как вы строите личностные (или профессиональный) рост своих сотрудников? В статье про это говорится без каких-либо примеров

Если я считаю БА крутым, но 9 из 10 членов команды сказали, что он мудак, его придется уволить (естественно, если БА уже об этом говорили, но ничего не изменилось).

Якщо відгуки залишають 9 ледачих мудаків, то звільняти треба саме їх, а не БА.

Руководителю отдела БА важно знать зарплаты по рынку для разных уровней и скиллов специалиста.

Напоркуа? Важливо вирішувати поставлену задачу з мінімальними витратами на даний момент часу. На необхідний бюджет береться найкращий спеціаліст.

Руководитель должен мыслить не только в разрезе эффективности работы сотрудников, но и в разрезе их «оплачиваемости» (как собственник бизнеса).

Ефективність роботи вже мусить містити вартість спеціаліста. Це сутність терміну ефективність.

Ефективність — це здатність приносити ефект, результативність процесу, проекту тощо, які визначаються як відношення ефекту, результату до витрат, які забезпечили цей результат.
При собеседовании людей в команду нужно больше обращать внимания на коммуникативные и софт скиллы.

Пофігу, бо залежить від купи факторів. Якщо це команда індивідуалістів, то чхати на софтскіли. Якщо бізнес-модель передбачає низькооплачуваних спеціалістів, які максимум працюють пів року на посаді, потім звільняються, то на софтскіли теж класти можна.

Лояльности нет, и добиваться ее нет смысла.

Якщо лояльність спеціаліста виключно до грошей компанії, то дійсно немає сенсу. Але Світ не закінчується за межами галери.

Чтобы развиваться в профессии, нужно развиваться личностно.

Треба просто розвиватися. Пофігу де чи як. Все в житті знадобиться.

В общем «вирусное название» рулит, много просмотров и комментариев. Хотя я прочитал статью вот так.
— Не расчитывай на лояльность которая вдруг появится сама по себе или в следствие мотивационных речей, работай над тем чтобы она появилась. т.е. как минимум обеспечивай людям рыночную зарплату и комфортные условия труда.
— Рыночная зарплата и условия труда зависят от прибыли, и за то чтобы она была — отвечаешь ты. Бери на работу тех кто тебе действительно нужен — а не ищи лучших специалистов с рынка, а потом давай им работу с которой справится джуниор.
— Развивай собственные софт скилы — их нет и не бывает от рождения.

Ех. Нічого нового в цьому світі. Коли пишемо про робітників, то

Я воспринимаю команду как близких людей и люблю свою работу. Такого же отношения ждал и от других. К сожалению, на текущий момент пришел к выводу, что лояльность — это миф, на это рассчитывать не стоит, чтобы потом не разочаровываться.

А як рахуємо гроші/збитки, то лояльністю навіть і не пахне в прорахунках:

Есть три сеньора, которые работают на пресейлах (то есть их работу не оплачивает клиент). И есть три джуна в проектах (их работу клиент оплачивает). Допустим, зарплата сеньоров в три раза больше джунов. Общий фонд зарплаты = 100%, зарплата сеньоров = 75%, джунов = 25%. Это значит, что 75% времени отдела оплачивает компания, а не клиент. По сути это убытки. Я не беру детали типа конверсии лидов, включения часов пресейла в проекты и так далее.

Как одно мешает другому?

Но если один или два сеньора проданы на проекты и один или два джуна сидят без дела, то математика другая, ведь сеньоры и джуны продаются по разным рейтам.

такое впечатление, что бизнес ИТ аутсорса (или ИТ аутстаффа) еще на зачаточном уровне развития.
даже в стройке и в услугах по ремонту квартир, продают не людей, а продают услугу — со стоимостью на 1 м2 или есть цена на конечную услугу и не важно сколько людей будет нанимать прораб для работы. Хотя услуги грузчиков продаются почасово * количество людей.
а почему в ИТ все еще продают людей ?

В аутсурсе тоже предоставляют услуги по разработке. Аутсурсинг это когда некая компания передает другой не основную деятельность, к примеру мастерская по ремонту мотоциклов заказывает всю бухгалтерию — бухгалтерской фирме, при этом у себя бухгалтерского отдела вообще не держит.
А вот в аутстафе — здают персонал в лизинг, т.е. сотрудник , по факту, работает на иностранную компанию при этом числится в штате «агенства», зарплату наниматель платит через агенство — оплата по часам. Разница между суммой которую платит наниматель и гонораром работника и представляет коммерческий интерес агенства. Кроме IT так например работает рынок прислуги.
В Америке и Западной Европе большинство организаций уже давно сами около хайтек компании, с цифровыми процессами и веб каналами продаж, поэтому уже довольно давно в Украине аутсурсинг в основном вытеснен аутстафингом. На аутсурсинг мало или почти нет клиентов, для западного бизнеса IT давно критически важная часть бизнеса которую они низачто не передадут другой компании целиком.
В общем в основном мы — «ремоут заробітчане» на рутинную работу поэтому.

в Украине аутсурсинг в основном вытеснен аутстафингом.

В аутстафі немає ризиків (вони всі не стороні замовника). Тому, зазвичай, і рівень доходу вище. Звідси і відповідь, чому у нас так багато аутстафа.

Бггг :) Це як раз для замовника аутстаф меньш ризикований, тому що він може контролювати процесс — а не так що сидить якийсь ПМ на той стороні для контакту, а що насправді відбувається в розробці — хз. І проект або завалять, а навіть якщо і не завалять, то не знаєшь наскільки тебе розведуть на гроші. Тому і аутстаф. А ризики тих аутсорсерів шеріфа не турбують.

Аутсорс зобов’язується поставити робоче рішення у фіксований строк за фіксовану суму. Якщо прорахувався — всі витрати несе виконавець, проект навіть може стати збитковим. Аутстаф: працює рішення, не працює, попав в термін, не попав — всі витрати несе замовник, а виконавець свої гроші отримає завжди.

Фиксированнй срок и сумма это только один из вариантов аутсорса

Маю не погодитись з тезою про дохід. Аксіома економіки — чим вищий ризик тим вищій дохід. Дохід аутстафа — десь 15% + дуже велика конкуренція в галузі, особливо з Індією. Тому за середній україньский рейт (десь 40-60 за годину) клієнт може запросити команду сініорів, бо джунірів можна в Азії по 20 баксів за годину набрати. 23-ри річні сініори не завжди прокатують. Таким чином можно запросто отримати збитки з проекту, бо маржа йде з мідлів. В Україні є IT мулті міліонери вони зробили гроші на власних продуктах Stalker i gitlab.

Маю не погодитись з тезою про дохід

Ви ж врахуйте, що в аутсорсі один проект може вийти прибутковим, а інший — збитковим. В аутстафі же завжди прибутковий.

В Україні є IT мулті міліонери вони зробили гроші на власних продуктах Stalker i gitlab.

Це ж власний продукт, а не аутсорс чи аутстаф. Тут ще більший ризик, але й більший приз.

Ох, хочеться вам дуже багато написати) Сприйміть, будь-ласка, як конструктивну критику, а не наїзд на вас персонально.

1. Лояльність. Люди приходять в компанію, а йдуть від менеджерів/лідів. Ви як лід і ваш менеджер, повинні МОТИВУВАТИ людей виконувати їх роботу і слідкувати аби люди не вигорали. Хороше запитання як це зробити) Про це написані десятки якщо не сотні книжок/досліджень/тренінгів та іншої корисної і не дуже єресі.
Якщо коротко, то в людини є якісь внутрішні мотиватори(бажання саморозвитку, необхідність у визнанні, необхідність в стабільності/захисту, бажання влади, решта) і вам, хоча це більше робота ПМа, потрібно спробувати розпізнати це. Як саме це зробити, це теж окрема тема на багато сторінок). Але якщо коротко, то це комплекс: спостерігати за людиною, проводити з ним 1-1, збирати фідбеки команди і т.д.
Після того, як ви ± з’ясували, що людина хоче, можна починати діяти: когось призначити скрам-майстром, якщо він хоче влади, того, хто потребує безпеки, запевнити, що у вас стабільність, контракт і т.д.
Звісно, якщо менеджер не дуже порядна людина, він зможе почати маніпулювати людиною, грати на її страхах, але це шлях у токсичний колектив і текучку кадрів.
Хочу зазначити, що про фінанси я поки не згадував. Само собою, що в людини має бути ринкова ЗП, аби його не схантили на +200$. Спочатку є сенс комунікувати з людиною, спробувати задовольнити її внутрішні мотивації, а потім вже, якщо цього не достатньо, впливати через зовнішні мотиватори(фінанси).

2. Другий пункт мені реально не зрозумілий. То ви на пресейлі чи вже продали і клієнт платить?
Пресейл для компанії це завжди інвестиція на початковому етапі. Витратити свій час, при необхідності найняти потрібних людей і платити їм з казни компанії, продавати їх клієнту, а коли продали, перекрити свої розходи маржою.
Хоча якщо у вас БА не закріплені за конкретним проектом, а бюджет спільний на весь відділ, то це ще куди не йшло.
Я більше зустрічався з підходами коли кожен проект має свій незалежний бюджет і вже в рамках проекту люди отримують зарплату і звільняються/наймаються.

3. Мені дещо дивно чути, що лід знає зарплати решти команди. Це, по-перше небезпечно, тому що може скластись упереджене ставлення(Маша заробляє більше ніж Ахмед на 20%, отож буду більше вимагати від неї), а по-друге, дуже потрібний сіньйор, якого треба зхайрити саме зараз, може заробляти так само або навіть більше за ліда. Навряд чи ви зможете адекватно сприймати підлеглого, коли знаєте, що він заробляє так як ви або навіть більше.
Також дещо дивно чути, що хтось в ІТ не знає ринкових зарплат. Є статистика ДОУ, є лінкедін, де спілкуєшся з хантерами, та й просто купа сайтів типу quora де зібрана ± реальна статистика.

4. Однозначно поняття сіньйорності, це комбінація Хард скіли + софт + англійська + вміння продати себе і свою корисність.

Искренне готов воспринять конструктивно. После ответа на вопрос — сколько у вас лично есть опыта управления людьми в коммерческих проектах, и сколькими? Я вижу у вас 2 месяца лидства по линкедину, но понимаю что другая позиция не всегда означает отсутствие лидских функций, поэтому спрашиваю напрямую.

После ответа на этот вопрос готов обсудить пункт 1. На остальные позже отвечу, день рожденич сегодня :)

Два місяці офіційного тімлідства, ще перед цим менторство і просто спостереження за тим, як будуються команди і ведуться проекти, також «менеджерські» курси, купа тематичних вебінарів, статей, відосиків на ютубі і просто рандомної інформації по темі.
Цілком припускаю, що мій досвід може бути занадто малим або ж не релевантним для вас. Все ж є різниця у роботі на проектах де в команді є всі категорії, девелопери, тестери, аналітики, ліди, менеджери і окремостоячим БА відділом.

Ну і з днем народження!

Спасибо) думаю как раз в этом нюансе про отдельный отдел и вся соль. Я спросил про опыт, потому что эту красивую фразу про уход от менеджера я слышал от руководителя, которым я НИКОГДА не хочу стать. Пафосный буллшит, который я не вижу как применить к реальности в моей практике. И я готов послушать эту фразу от людей с опытом от 3х лет.

Кейс. Я лид отдела. Есть БА. За полгола побывал на 4 проектах у 6 разных руководителей проектов и учавствовал в работе пресейла с 10 сейлами. Вопрос — от какого конкретно руководителя он ушел?) Я для себя не ответил на этот вопрос.

В любом случае, коммент дельный. Удачи на лидском пути)

фразу про уход от менеджера я слышал от руководителя, которым я НИКОГДА не хочу стать. Пафосный буллшит, который я не вижу как применить к реальности в моей практике. И я готов послушать эту фразу от людей с опытом от 3х лет.

Думаю таки очень многие уходят от менеджера. Но на моем опыте, я работал с одним менеджером 11 лет, и не уходил от него, хотя естественно у него были свои недостатки, которые иногда подбешивали. Ушел просто потому что когда-то же нужно уходить, настало это время :)

Можно переиначить — уходит от непосредственного руководителя (ЛПР который/ая деньги платит). Как не парадоксально но это правда — приходят в компанию, а уходят от начальника. Просто «компания» это абстрактное понятие, а в жизни — Аня,Петя,Епифан. Кто то же ассайнил аналиста на все эти проекты — вот от этого Епифана аналист и ушел. Аналогично вся карьера в аналиста в компании зависла от Епифана даже ещё больше чем от него самого. Если аналист интересен был не как сотрудник — а как ресурс, т.е. товар на продажу и сиеминутную выгоду, человек пошел искать где лучше изрядно обматеря Епифана где нибудь на кухне или в курилке.

Буду признателен за конкретные примеры. Кто-то ассайнил — например ассайнил я. Исходя из предпочтений аналитика, текущих проектов, профайла аналитика и проекта. Что конкретно здесь могло быть не так?

Кейс. Я лид отдела. Есть БА. За полгола побывал на 4 проектах у 6 разных руководителей проектов и учавствовал в работе пресейла с 10 сейлами. Вопрос — от какого конкретно руководителя он ушел?) Я для себя не ответил на этот вопрос.

Так все же так — от тебя и ушел.

Можно было переговорить 1 на 1 и узнать, что человеку важно, и рассказать что ты от него ждёшь на работе. Вариантов много может быть. Может не нравилось что гоняют туда-суда между проектами, может вообще не аналитикой занимался, может из аналитиков в менеджеры хотел податься. Можно и сейчас позвать на пиво по старой памяти и узнать, вполне возможно расскажет. В общем думаю что основная причина как раз была в том что он был волен сам себе искать пути развития карьеры, и общение с HR оказалось самым доступным способом. Согласись о твоих карьерных перспективах начать беседу с приятной девушкой, к тому же психологом, намного прикольные чем начать тот же разговор с начальником.

Кто-то ассайнил — например ассайнил я.

Є така пастка з цими курсами/вебінарамі і т.д. що в них занадто часто описують якусь ідеальну картину, до якої як то кажуть можно прагнути, але ніколи не досягти. Те ж саме можна зустріти в книжках про виховання дітей.
Так і в лідерстві — ти можешь знати «як правильно» і «як не правильно», але реалізовати це на практиці в конкретних умовах і з конкретними людьми, а насамперед конкретно тобою як лідером, майже неможливо. Буває прочитаєш якусь чергову книгу і думаєш — о, це правильно, треба так і робить, а у нас зараз тут все невірно. Ну думаєш, зара я все зміню на «як треба» і буде зашибісь. Але зазвичай в ітозі ти будеш біситися, що все йде не так як про це розказувалось в книзі. Тобто буває що думаеш краще я б ото і не читав, було спокійніше на душі :)

Тому що лідство, як виховання дітей, це навик (практичне вміння), що книжками не здобувається. Тільки досвідом, бажано різноманітним.
Я б навіть сказав, що це ріел-тайм вміння, що дуже близько до аналогової реальності.

Навики бувають різні. Наприклад, перейти з веб-девелопмента на мобайл потребує розвиток якихось нових навиків, але за наявності плану навчання точно зрозуміло шо і як розвивати.
З лідерством все знааачно складніше. Все настільки зав’язано на конкретних персоналіях самого лідера і культурі підлеглих, що просто не завжди зрозуміло а чого ж не вистачає і шо треба «прокачувати»?
І знову ж — прокачати навик публічних виступів можно якщо просто систематично виступати публічно, помічати і виправляти слабкі місця. А ось зі згаданим вище навиков розпізнавати мотивації інших — це вже настільки тонка матерія, що ось, як його прокачувати? Тим більше — маніпулювати такими тонкими матеріями дуже складно, щоб це було не топорно, що зажди визиває зворотню реакцію коли людина помічає, що нею пробують маніпулювати.

Та і взагалі, практика лідерства така — шо в тебе тонна мейлів, повідомлень і дзвінків, питання з різних боків і ти просто не встигаєш всі входящі сигнали обробляти. А якщо ти не просто менеджер, а ще й лідуючий спеціаліст — типа тім лід в команді, то в тебе ще й своя робота є, яку треба виконати зі всіми цими відволікаючими комунікаціями. Коли ще там сидіти і розмірковувати над мотиваціями підлеглих і як їх там краще використати? :)

Я не писав про «прокачувати». Треба просто бути в процесі і мій поінт в тому що книжками це не здобувається.

Мені за «програмою росту» щоб отримати наступну зірочку, з формальної процедури потрібно було прочитати книжку Макіавеллі Закон Лідерства. Як потім виявилося це була порада дуже великого керівника. Так от коли я її прочитав — то мало не прозрів. Виявилось що лідерство базується на тому що я навіть і не уявляв як лідерство. А потім я впізнавав людей з життя і навіть фільмів які володіли цими навичками, їх всі поважали і навіть любили, а не боялися. Книжки (добрі) то знання якими буває люди ділятся. Коли знань нема — здобути їх на практиці може бути дуже дорого. P.S. Після книги подивись фільм «Чапаєв», то радянська версія «закона лідерства».

Ну тоді й я поділюся.
Подивися Haibane Renmei.

А потім я впізнавав людей з життя і навіть фільмів які володіли цими навичками

Так вони здобули ці знання з книжок ? Чи на курси лідерства сходили ?

Книжки (добрі) то знання якими буває люди ділятся. Коли знань нема — здобути їх на практиці може бути дуже дорого.

Книжки не дають знання — а лише інформацію. Інакше життя було б набагато простіше — «1. Read the book -> 2. I know kung-fu !»
Максимум книга може дати методику здобування вміння. І з лідерством так не спрацює.
В вашому випадку скоріше за все те що вже існувало у вигляді навика, отримало опис з книги — співпало (реальність з моделлю).
Можливо дещо підрихтувало в вашій моделі. Але навики вже були — неусвідомлені.
...
Якщо ви стверджуєте, що знаєте шлях як взяти будь-якого співробітника і шляхом книжок зробити з нього лідера — то працювати вам вже не потрібно. Go profit share Life coaching with money back guarantees — and you’ll become a billionare.

Ні я за «поєднання теорії і практики». Курси agile справді роблять зі студента «сраммастера» який завалює проекти бо не має інших необхідних навичок. А курси лідерства роблять гроші сину лейтенанта Шмідта який їх читає (принаймі ті на котрих я особисто був). Але досвід без знань — буде дорого коштувати, якщо є можливість використати знання набуті кимось іншим то є сенс це робити.

Але досвід без знань — буде дорого коштувати, якщо є можливість використати знання набуті кимось іншим то є сенс це робити.

Звісно. Але ви спочатку стали Lead, а тільки через якийсь час з досвідом почали читати. Не навпаки. Більш того, ніхто б вас не поставив на цю позицію без наявних ознак Lead.

Когда, ночью прогуливаясь с детской коляской, или вечером за пивом)

Відповідь, достойна справжнього, впевненного в собі лідера.

Что за «сперва добейся»? Не нужно быть поваром, чтобы понимать вкусная ли еда. Работая в индустрии, каждый из нас прекрасно чувствует на своей шкуре отличия хорошего и плохого менеджмента, вне зависимости от позиции. И апеллирование к управленческому опыту — это отдает юношеским максимализмом, я примерно с такими же аргументами же спорил в интернете лет в 18.

мастер аналогий?) так речь не о вкусной еде, а что кто-то возомнил себя поваром и говорит что это не еда не вкусная, а вы не умеете ее есть

я за 10 лет ни разу не видел чтобы кто-то ушел из-за управленца, видел как посылали их, как били, но чтобы кто-то уволился — никогда

Я потерялся в аналогиях. Пан Денис написал полотно с фидбеком на статью, на что получил ответ в стиле «а ты сам кто по жизни то» от ТС. И кто из них возомнил себя поваром?

Денис же, ведь управленцем он толком не был =/

Я уходил. Достаточно?

потому что специфических людей хоть и мало, но они есть, к тому же ты не дал деталей, мб там кроме управленца полный ппц был

Денис, по пункткам

П.2 — в моем случае пресейл был инвестицией с дальнейшей «отбивкой» в рамках проекта
П.3 — зависит от оргструктуры, но не вижу ничего опасного, пока в компании есть принятая всеми политика поднятия зарплат. Да, я знаю что человек зарабатывает больше. Я договорился с компанией на ближайший год на вот эту ЗП — что еще тут обсуждать до окончания срока? Плюс ЗП это не всегда главное.
П.4 +1

А из каких источников вы брали эту самую аналитику по уровню зарплат на рынке?

Разговоры с людьми, запросы кандидатов, офферы других компаний, аналитика по рынку, и опыт конкретных наймов в компанию. Все это складывается в какую-то картинку.

Пост можна не читати, адже і так ясно, що не можна апелювати до лояльності працівника в Україні, якщо не давати +500 кожних 4 години, поки не буде мінімум 5к)))

Я не зрозумів, а що, після 5к вже й життя немає? Що за дискримінація? :)

Хорошая подборка полезных советов, от себя добавлю что полно книжек от людей которые проходили весь этот путь.

Лояльности нет, и добиваться ее нет смысла

Лояльность есть, и добиваться её имеет смысл. Просто лояльность это не когда сотрудник кладёт на себя во благо компании, лояльность это когда человек вместо того чтобы тихо принять офер сначала придёт и спросит, а может компания может что-то сделать для него чтобы он остался?

Просто может так случиться что цели\хотелки сотрудника ну никак не влазят в то что может предложить бизнес (релокация, позиция архитектора, другие технологии итп), и тут лояльность проявится в том что человек уйдёт с проекта с минимальным ущербом.

Надо ещё учитывать , что все работают , как фоп , так , что это довольно опасно приходить и рассказывать , что ты хочешь уйти , что б по крайней мере не попрощаться с последней зп, отпускными и тп... Поэтому все и делают по тихому , что б не кого себя обезопасить. Имхо

попрощаться с последней зп, отпускными и тп

 А вот за такое оставляют отзывы где видят, включая Glassdoor и новосозданный топик на ДОУ.
Само упоминание мест для отзывыв может образумить работодателя.

В этом случае только стоит задуматься а как я сюда попал? Потеря 1-2 зп не столь критична как работа в компании с которой у вас нет отношений а значит и будущего.

У меня, в основном, не спрашивали, но и с ущербом НИКОГДА не уходили. Это топ-лояльность, чучуть-лояльность, или норм-лояльность?)

Есть лояльность, но не до смерти вовлеченных сторон же.

плюсую к лояльности. Комфортные условия — одна из составляющих формирования лояльности

не стоит рассчитывать на лояльность компании и руководителей. 100500 уроков из опыта сотрудников.

почему на лояльность руководителей не стоит?

По статистике

пруф/ссыль/проч источник в студию

топик про сокращения в компаниях, где-то тут был

Мой профиль в линкедине)
Либо твой пруфь твоей статистики)

100500 уроков из опыта сотрудников.

На итальянском сайте примеров — пруд пруди. Их, конечно, фильтровать надо, и делить на 10, но и без того получится ощутимо....

Может, не нужно развиваться по менеджерской ветке, если это грузит?

Лояльности нет, и добиваться ее нет смысла. Зато добиваться комфортных условий работы надо постоянно.

лояльность не должна быть однобокой...

Подписаться на комментарии