QA Fest — конференция №1 по тестированию и автоматизации. Финальная программа уже на сайте >>
×Закрыть

Фасилитация командной работы, или Принимаем решения вместе

Меня зовут Мария Белоконь, я Community Manager Team Lead в харьковской студии Plarium. В статье я расскажу, что такое фасилитация, как я внедрила ее в своей команде, помогла провести в других и насколько эффективным это оказалось для нас.

Что такое фасилитация и зачем она нужна

Фасилитация — это антидирективный формат управления командой. Рабочий процесс и митинги строятся так, чтобы все сотрудники обладали общим пониманием ситуации/проблемы и принимали совместные решения. Чуть ниже я расскажу, как это работает на практике.

Но начнем с теории. На курсах по фасилитации говорят, что решения, которые предлагаются команде извне, приживаются только в 25% случаях. Поэтому работа намного эффективнее, если сотрудники самостоятельно принимают решения и несут за них ответственность. Для этого руководителю и необходимо освоить принципы фасилитации.

В чем преимущества такого подхода

  • Максимальное количество участников вовлечено, при этом мнение каждого учитывается.
  • Команда формирует общее видение, к которому она будет стремиться.
  • У команды наблюдается высокая вовлеченность в реализацию запланированного, а также повышенное чувство ответственности за результат.

Когда не стоит ее применять

  • У руководителя уже есть готовое решение.
  • Руководитель не является сторонником партнерства и вовлеченности.
  • Нет намерения использовать полученную информацию.
  • Нет времени для проведения встречи, а затем и на выполнение коллективных решений.
  • Нет очевидной необходимости делать что-то по-другому.
  • Сотрудники недостаточно компетентны для принятия решения.

Дальше в статье я буду описывать методы ToP-фасилитации (Technology of Participation).

Как мы внедрили фасилитацию в команде

Моя команда занимается поддержкой игроков в социальных сетях, однако следующие примеры можно применить в любом направлении деятельности.

Впервые я применила приемы фасилитации на встрече по разработке сервис-видения (принципов и руководства для дальнейшей работы) — тема, затрагивающая абсолютно все аспекты работы команды и каждого сотрудника отдельно.

Вначале мы собрали обратную связь от наших пользователей, запустили серию тренингов по сервису и только потом провели командную встречу. На ней я смогла прочувствовать все преимущества фасилитации. Мы услышали разные точки зрения, сформировали единое понимание вопроса и пришли к решению, с которым все были согласны. Встреча проходила в несколько этапов.

Первый этап. Метод сфокусированной беседы (ОРИП)

Это четырехуровневая сфокусированная беседа, которая помогает группам пройти естественный процесс мышления вместе. Для этого фасилитатор последовательно задает вопросы четырех уровней.

С помощью вопросов объективного уровня (О) команда объединяет факты, данные, информацию. Первый вопрос должен быть довольно простым. Например: в какой ситуации вы недавно взаимодействовали с игроком? Здесь нет правильного или неправильного ответа. Каждый делится своим опытом.

Важно, чтобы на первый вопрос ответил каждый участник. Таким образом вы закладываете основу для вовлеченности. Некоторым людям сложно начать говорить и делиться мнением, и фасилитатор помогает таким участникам преодолеть их барьеры.

На следующие вопросы уже не обязательно отвечать всем. Но, как показывает практика, если на первом уровне участвовали все, то шанс, что и дальше будет вовлечено большое количество людей, увеличивается.

Вопросы рефлексивного уровня (Р) должны вызвать воспоминания, чувства, переживания. Например: какие эмоции вы испытывали? Что, по вашему мнению, чувствовал игрок, когда обратился к вам с вопросом?

С помощью вопросов интерпретативного уровня (И) команда анализирует идеи, выбор и последствия. Например: что побудило игрока зайти в игровое сообщество?

Вопросы уровня принятия решений (П) поощряют людей предлагать шаги действий. Например: какими будут наши следующие шаги на пути внедрения сервис-видения в команде?

Подробнее о методе сфокусированной беседы можно прочитать в книге «Искусство сфокусированной беседы: 100 способов доступа к групповой мудрости в рабочей среде».

Второй этап. ToP-метод построения консенсуса

Индивидуальная работа над вопросом с последующим групповым обсуждением полученных результатов.

Для этого этапа мне понадобились:

  • фасилитационная доска + клей, с помощью которого карточки крепились к доске;
  • маркеры одного цвета;
  • листы бумаги белые (А2 и А4) и цветные (А4);
  • игрушки для мелкой моторики рук, например синельные палочки или разного вида конструкторы (заранее раскладываются на столах, чтобы сделать процесс непринужденным, создать позитивную атмосферу, добавить юмор в сессию; участникам-кинестетикам они помогают лучше воспринимать информацию).

Я заранее подготовила главный вопрос встречи, ради ответа на который мы, собственно, и собрались. Написала его на отдельном плакате и повесила на фасилитационную доску. В нашем случае он звучал так: ради каких уникальных возможностей игроки приходят в сообщества?

Каждому участнику нужно было самостоятельно написать как минимум 10 ответов на этот вопрос. Обычно на это выделяется до 15 минут. По статистике, первые пять ответов — это то, что лежит на поверхности, они пишутся очень легко. А потом наступает легкий ступор. После пятого ответа наступает время креатива и по-настоящему ценных ответов.

Как только все подготовили ответы, каждый участник выбирает из своего списка пять самых важных/креативных/оригинальных (здесь вы выбираете нужный для вас вариант). Далее участники объединяются в группы по два-три человека и обсуждают между собой отобранные ответы. После чего готовят на карточках (листах А2) 10 ответов от группы (один ответ на одном листе).

Важно:

  • количество ответов от одного участника и одной группы может меняться в зависимости от размера самой группы;
  • каждая группа пишет маркером одного цвета, чтобы ни один ответ не выделялся на фоне остальных. Таким образом все карточки визуально имеют одинаковый вес.

Затем фасилитатор собирает все карточки и размещает их в произвольном порядке на доске одна за другой. Если участникам какая-то из карточек непонятна, они останавливают фасилитатора, и команда-автор объясняет значение карточки. Иногда команда принимает решение дописать что-то на карточке, чтобы всем было всё понятно.

Затем похожие по смыслу ответы объединяют в кластеры и дают им названия. В итоге фасилитационная доска может выглядеть вот так:

Третий этап. Финальный

На основе полученных данных команда должна была сформулировать сервис-видение. К этому времени у всех уже сложилось общее понимание, накопился необходимый опыт, оставалось только оформить сервис-видение.

Я постоянно следила, чтобы дискуссия не выходила за рамки темы обсуждения. Все отвлеченные от темы вопросы мы записывали на стикерах и вешали на плакат с названием Parking Lot. Это позволило вернуться к ним уже после решения основного вопроса, из-за которого сессия и была организована, а порой к таким вопросам возвращаются и после самой сессии.

Еще один пример

Через полгода нам снова пригодилась фасилитация. Компания готовилась к запуску проектов в новых для нас жанрах. Для моей команды это в первую очередь работа с новым типом пользователей. Нужно было разработать стратегию развития игровых сообществ, которая будет интересна таким игрокам.

Сначала мы проанализировали, как другие компании ведут подобные сообщества, и изучили доклады от комьюнити-менеджеров на Game Development Conference. Затем нам нужно было понять, что из этого мы можем взять в работу.

Для этой задачи я использовала ToP-метод планирования действий. Он подходит для планирования мероприятий или проектов с четкими датами начала и окончания и продолжительностью один год или меньше. Этот метод помогает:

  • уточнить и разграничить задачи;
  • определить необходимые действия, роли и обязанности;
  • выстроить в группе доверие, взаимопомощь и вовлеченность;
  • создать график реализации проекта;
  • скоординировать все шаги.

Метод реализуется в несколько этапов.

  1. Контекст. Обсуждается цель проекта, сроки, участники, предыдущие решения, которые имеют отношение к проекту.
  2. Победа. Немного необычно, но именно на втором этапе происходит мозговой штурм «идеального» завершения проекта. Команда создает вдохновляющую картинку конечного результата. Здесь стоит дать команде помечтать, что она видит, чувствует, слышит, когда проект реализован. Этот этап необходим, чтобы вывести команду за рамки обычного мышления на уровень возможностей.
  3. Текущая реальность. Этот этап очень похож на SWOT-анализ. Команда обсуждает 4 аспекта проекта, а фасилитатор фиксирует ответы на бумаге:
    а) сильные стороны;
    б) слабые стороны;
    в) выгоды от реализации проекта;
    г) опасности от успеха проекта (главное отличие от SWOT-анализа).
  4. Обязательства. Здесь участники формулируют обязательства команды по проекту, например, «провести мероприятие на 1000 человек». Обычно группа выделяет от 3 до 5 пунктов.
  5. Ключевые действия. Команда прописывает задачи, которые необходимо выполнить для реализации проекта. Мы используем ToP-метод построения консенсуса, о котором я писала выше. Сначала каждый пишет индивидуально свои идеи, потом идет обсуждение в подгруппах, а затем всей командой.
    Карточки группируются по следующему принципу: один кластер содержит в себе задачи, которые необходимо выполнить одной подгруппой. Здесь же определяется, кто входит в какую подгруппу.
  6. График. Каждая подгруппа планирует свою деятельность, опираясь на предыдущие карточки, которые подготовила команда. Определяется критерий успеха подгруппы, стартовое событие, ресурсы и координатор.
    Каждая подгруппа размещает свои карточки на большом графике (на фасилитационной доске) и делится своими результатами с остальной командой.
  7. Координация. Вся команда совместно обсуждает общий график, вносит правки в сроки, ресурсы, договаривается о следующих шагах и координационных встречах.
  8. Намерения. Обсуждение результатов проходит по ОРИПу (см. описание выше).

Очень важно, чтобы весь план действий был задокументирован и отправлен каждому участнику.

Эта сессия показала, что мы как команда смотрим в одном направлении. Ребята были настолько вовлечены в процесс, что в конце сессии говорили, что хотят побыстрее начать реализовывать идеи, к которым мы совместно пришли.

Как передать опыт другим командам

Я провела презентацию для тимлидов и менеджеров проектов. Это была не просто лекция, а сессия, во время которой я выступала фасилитатором. В итоге они смогли прочувствовать на практике сам процесс.

Совместно мы разрабатывали способы вовлечения сотрудников в работу. Использовали метод сфокусированной беседы (советую применять в начале каждой сессии) и метод построения консенсуса.

Было приятно видеть, что, хотя мы и работаем в разных отделах над разными проектами, все пришли к единому видению возможностей для вовлечения сотрудников.

Дальше у меня стали появляться «заказы» на проведение таких встреч в разных командах. Участники разрабатывали миссии отделов, принципы взаимодействия друг с другом и с другими отделами, уставы команд, формировали стратегическое развитие отдела. Для всех этих целей фасилитация прекрасно подходит.

Роль руководителя-фасилитатора

Особое внимание хочется обратить на роль руководителя во время фасилитационной встречи. Фасилитатор (как обучают на тренингах) должен занимать нейтральную позицию и непредвзято относится к тому, о чем говорят на сессии, ведь он отвечает только за сам процесс.

Руководителю сложно иметь такую позицию на сессии, так как ему захочется принять участие и повлиять на ход обсуждения. При этом нужно следить за процессом, таймингом, работой групп, а это мешает полностью погрузиться в обсуждение.

На практике я была одновременно и руководителем, и фасилитатором. В какой-то момент поймала себя на активном обсуждении вопроса, который меня волновал. Здесь мой «руководитель» взял верх над «фасилитатором». Не знаю, каким был бы результат сессии, если бы мой «руководитель» не включился, но, возможно, таким образом я ограничила команду в ответственности за ход сессии.

Поэтому я советую приглашать внешнего фасилитатора, если такая возможность есть. Так руководитель сможет принимать участие в сессии на правах полноценного участника.

Что должен делать фасилитатор

Исходя из своего опыта фасилитации разных команд, я составила список действий, которые нужно выполнить для проведения сессии в роли фасилитатора. Итак, вам предстоит:

1. Снять запрос у «заказчика» (у руководителя команды), понять, какую задачу он решает и какие именно артефакты он хочет получить в конце сессии. От запроса зависит тот главный вопрос, с которым будет работать команда во время сессии.

2. Подготовить дизайн сессии. Обычно на подготовку уходит намного больше времени, чем на ее проведение.

3. Обеспечить команду всей необходимой канцелярией, начиная от маркеров и стикеров, заканчивая глазами для создания игрушек :-) Да-да, иногда фасилитатор может удивить участников тем, что у него есть в сумке.

На фото игрушка, которую сделал один из участников сессии

4. Провести сессию, во время которой:

  • способствовать созданию доверительной атмосферы;
  • организовать обсуждение так, чтобы все участники смогли поделиться своим мнением и были услышаны;
  • следить за процессом, обеспечивать участие каждого;
  • следить за таймингом.

5. Помочь команде подвести итоги сессии, например, задав несколько вопросов:

  • чем запомнилась сессия, какие выводы сделали, что ценного было во время сессии;
  • что участники продолжат/перестанут/начнут делать;
  • как они оценивают результаты сессии и качество совместной работы.

6. Отправить отчет о проведенной сессии. Это как раз те артефакты, которые хотел получить руководитель после сессии. Обычно это документ, в котором прописано всё то, что команда разработала во время сессии. Также в отчет стоит добавить фотографии команды на фоне проделанной работы.

7. Попросить «заказчика» оценить эффективность проведенной сессии. Для такой задачи отлично работает шкала от 1 до 10. Я прошу руководителя ответить на один и тот же вопрос до и после сессии и поставить от 1 до 10 баллов.

Например: «Насколько четко сотрудники понимают, что ожидается от каждого из них для эффективного взаимодействия с другими отделами?» И если до проведения сессии руководитель ответил 5, а после сессии — 7, тогда можно считать, что сессия была эффективной.


P. S. Если же вы однажды попробуете провести встречу с использованием техник фасилитации, то поверьте, вы не сможете остановиться, вам захочется применять их постоянно :-)

P. P. S. Хочется сказать спасибо тренерам, которые передали мне знания по фасилитации, а также всем командам, которые доверили провести такие важные для них сессии.

LinkedIn

34 комментария

Подписаться на комментарииОтписаться от комментариев Комментарии могут оставлять только пользователи с подтвержденными аккаунтами.

вот интересно, чем руководствуются райтеры таких статей применяя такие слова как фалиситация, это что, от недостатка ума что ли? почему нельзя было просто назвать русскими аналогами Облегчение, Упрощение накрайняк Стимулирование

Фалиситировали, фалиситировали, да невыфалиситировали

Спасибо за интересный вопрос. Согласна, что русское слово могло бы быть более понятным. Ниже объясню причины, почему я этого не сделала.

В русском языке фасилитаторы пытались найти свое слово (многих смущал вопрос, что используется иностранное), но к сожалению, ничего не получилось, так как ни один имеющийся вариант не был настолько же емким и не передавал всей сути. А так как не смогли найти, то все же решили взять аналог с английского языка. Собственно, поэтому я и использовала в статье уже устоявшийся термин для определенного процесса. А чтобы объяснить читателям, что такое «фасилитация», я в начале статьи привела определение этого термина.

вообще, судя по фото, где все стоят/сидят со скрещенными перед собой руками — это полное фиаско с вовлечением команды в эту самую фасилитацию

стандартное скрещивание рук — это универсальный жест, свидетельствующий об оборонительном или негативном отношении ко всему на свете. Такая поза свойственна человеку, находящемуся среди незнакомых на общественном мероприятии, в очереди, в кафетерии, лифте или в любом другом месте, где он не чувствует себя в безопасности.

Олег, спасибо за интересное наблюдение!
Скрещенные руки — это действительно коммуникация участника сессии, невербальная коммуникация. И фасилитатору нужно обращать на это внимание.
Скрещенные руки не обязательно свидетельствуют об оборонительном или негативном отношении. Это также может быть знаком того, что человек сосредоточен, переваривает сложную информацию в голове, пытается найти решение. Также скрещенные руки означают, что человеку может быть трудно в решении вопроса, и задача фасилитатора заметить эти скрещенные руки и помочь справиться с этой сложной задачей, что как раз и является одной из основных задач фасилитатора.

Спаибо, хорошая статья... но контингент здесь не тот — люди просто не способны оценить «почему в трамвай во время бомбардировки нужно заходить по очереди», потому что страшно что будет больно или голодно, или даже просто непривычно ... слишком много подавленного стресса на рабочих местах, подобные подходы тоже вызывают стресс, и конечно же все будут применять «50 оттенков психологической защиты» отрицать что это все хрень полная и т.д.

Фасилитация командной работы

И почему такие слова всегда вызывают желание посмотреть, что это на порнохабе.

Я тоже подумал , где-то рядом с риммингом и фистингом (не ищите в Гугле что это)

Знаете, сколько я видел разных методик с цветными бумажками, которые появлялись на проекте в понедельник? Много. В конце концов всегда(!) плюшки и трындюли раздаются на основании того, насколько хорошо команда поняла требования ВА и как близко к дедлайну она закончила работу. Все эти менеджерские поиски смысла жизни — просто лишний час отдохнуть. Это если дедлайн далеко.

Дмитрий, добрый день!
Согласна с Вами, что не всегда есть смысл применять разные методы фасилитации в работе с командой. Бывают случаи, когда этого делать совершенно не нужно (о них я писала в статье). Здесь нужно смотреть по ситуации, все зависит от конкретной задачи, команды, руководителя, наличия/отсутствия времени...
А с тем, что «это лишний час отдохнуть», не соглашусь. У фасилитатора уходит значительное количество времени на подготовку к самой сессии — определить цель сессии, продумать дизайн, подготовить комнату для проведения встречи, объяснить команде, зачем мы это делаем, причем объяснить так, чтобы команда все же вовлеклась в ход сессии. На проведение же самой сессии у фасилитатора уходит очень много энергии. Если же говорить про команду, то и сама команда на сессии не отдыхает, а работает над решением конкретной задачи.

понятие «мозговой штурм» уже не в моде. когда я был молод моя девушка в кафе сказала мне: закажи «равиолли», а принисли варенники но прямоугольной формы. ну ок. я шучу — хорошая статья, позитивная.

у мозгового штурма другая методика проведения

Юрий, спасибо за Ваш фидбек по статье. Не могу не ответить на Ваш комментарий о «мозговом штурме».
Фасилитация — это более широкое понятие, а мозговой штурм — один из методов фасилитации. В своей статье я описала 3 метода — метод сфокусированной беседы, метод построения конценсуса, а также метод планирования действий.
И как сказал @Oleg Korol, то мозговой штурм имеет свой сценарий проведения, который тоже хорошо работает

Хороша стаття, дякую за опис вашого досвіду.

Минулого року приймав участь на стратегічній сесії, де застосовували метод ТоР метод планування, він трохи відрізнявся від описаного вами і в принципі це нормально, коли керівники адаптують практики під реалії компанії.

Андрей, добрый день! В ToP фасилитации есть два метода планирования, первый, о котором я написала в статье (он подходит для краткосрочного проекта длительностью до года), а второй — именно разработан для проведения стратегической сессии. Возможно, фасилитатор в Вашем случае использовал именно второй метод.

И да, иногда приходится немного менять дизайн сессии под конкретную команду или компанию, вносить/менять задания, ведь та же стратегическая сессия для стартапа и большой компании будет разной.

Кстати, какие у Вас впечатления от стратегической сессии, в которой Вы принимали участие?

Враження тільки позитивні — іноземний інвестор, який проводив сесію, робив це дуже невимушено і два дні по 8-9 годин пролетіли швидко, при цьому обговорювались тільки важливі речі та залученість всіх учасників була максимальною.

Мені складніше уявити як це працює в буденній розробці софта з командою розробки, тому вдячний за розповідь цього досвіду.

Спасибо, что поделились Вашим опытом тоже. ToP-фасилитация она такая, поэтому очень ее люблю :)

Как интересно. Через тор пока фасилитировать не ходил.

А ради чего это все:
У каждого стейкхолдера свои интересы:
1) Сотрудники хотят больше денег и меньше работать
2) Хозяин конторы хочет продавать продукт дороже, а платить сотрудникам меньше
3) Менеджмент хочет карьерного роста
Вот складывается впечатление, что группе 1 пытаются навязать интересы группы 2.

Не все хотят меньше работать. Не все хотят платить меньше. «Не хотят» тут надо понимать как «может и рады бы были, если бы ни на что не повлияло осуществление желания, но воспринимают мир адекватно, поэтому даже не пытаются осуществить свои желания»

Фасилитация фасилитатором артефактов в контексте... fuck my brain!

В контексте банальной эрудиции и т.д.)

отвечают все == не отвечает никто.

Тут більше не про відповідальність кожного, а про колективне формування чіткого бачення майбутнього продукту і майлстоунів. От вже за майлстоунами стоять конкретні фамілії\команди.

ну если майлстоун то тогда фасилитация, да.

функціонал продукту замовляє замовник. остаточні рішення має приймати й нести за них відповідальність конкретний керівник, спираючись втч на точку зору команди, але і також на десятки інших параметрів, про існування і важливість половини з яких «команда» може навіть не мати ніякого уявлення. за рішенням завжди стоїть конкретна відповідальна людина. «колективна відповідальність» не працює.

«колективна відповідальність» не працює.

А якже кожен з вас презедент?)

даже зепрезидент пробует фасилитировать, хотя ещё не готов произносить это слово :-)

А чем занимается product owner и project manager, тогда?

Добрый день, Юрий!
Сама часто использую эту фразу :) Когда-то мне ее объяснял мой первый руководитель. Я тогда была тимлидом-новичком, наступила на грабли и поверила, что если назначить всех ответственными, то задача будет выполнено качественно. Но так не вышло :(
Если вернуться к фасилитации, но в начале сессии определяется общее видение, и за его формирование отвечает вся команда, которая на сессии и присутсвует. И задача фасилитатора как раз вовлечь как можно больше участников в этот процесс. А вот дальше уже фиксируются ответсвенные за каждую задачу/этап. Без ответственных никуда :)

общее видение, и за его формирование отвечает вся команда

например. у разных разработчиков может быть разное видение технического решения, да и таких решений может быть несколько, каждое со своими преимуществами и недостатками. соответственно уже в этот момент на сцену выходит техлид/архитектор, и подавляет все подходы кроме одного, и ответственность тут же фиксируется на нём. что там до этого «формировала вся команда» значения уже не имеет. вопчем не существует никакой фасилитации, смиритесь :). выглядит как yet another try натянуть сову на глобус.

Юрий, в ситуации, которую Вы описали, я бы тоже не проводила полноценную сесиию. Если задача выбрать техническое решение и в компании/команде есть техлид/архитектор, то здесь фасилитация не нужна. Есть сотрудник и в его зону ответственности входит данная задача.
Повторюсь, сессию с использованием фасилитационных методов стоит проводить только тогда, когда в этом действительно есть потребность. Иначе получится ситуация, о которой Вы написали.

Подписаться на комментарии