Репутація українського ІТ. Пройти опитування Асоціації IT Ukraine
×Закрыть

6 історій про фейли CEO: «Втратили пів мільйона доларів, намагаючись запустити новий продукт»

[Fail review — рубрика, в якій ми збираємо історії про робочі провали: що відбулось, як виправляли і які висновки зробили.]

Найм недостатньо кваліфікованих спеціалістів може призвести до того, що директору компанії доведеться працювати цілодобово. Якщо домовитися з інвестором усно та не зафіксувати домовленості письмово, є ризик раптово втратити половину фінансування компанії. А якщо почати масштабуватися за кордон на погано вивчений ринок, можна змарнувати час і гроші.

CEO українських IT-компаній розповідають про свої факапи із запуском нових продуктів, наймом людей, плануванням, комунікацією з клієнтами та діляться висновками з них.

Ілюстрація Alice Su

Олексій Орап, CEO у YouScan

Не фокусуватися на основній цінності, яку дає бізнес

Керуючи власним стартапом, я отримав дуже цінне розуміння: робота CEO, як і будь-якого засновника, пов’язана з постійною потребою швидко ухвалювати рішення у ситуаціях, коли немає чітких відповідей, як краще зробити. Тому фейли трапляються нерідко — і великі, і малі. Треба навчитися з цим жити та рухатись вперед. Інакше станете жертвою «analysis paralysis» — ступору, що виникає, коли намагаєшся зібрати якомога більше інформації та винайти єдине «правильне» рішення (його насправді не існує). А ще втратите гнучкість, яка є однією з основних переваг стартапів.

Поділюся прикладом свого найдорожчого фейлу. Наш продукт, YouScan, — це SaaS-система, що дає змогу великим компаніям на кшталт McDonald’s, Nestle, PepsiCo, «Нова пошта» чи «Ощадбанк» знаходити текстові та візуальні згадки про свої бренди в соцмережах і за допомогою штучного інтелекту аналізує тексти та фотографії, виявляє інсайти, відгуки, скарги споживачів.

У якийсь момент, маючи робочу бізнес-модель і продукт, орієнтований на великих клієнтів, ми побачили потребу малого та середнього бізнесу в простішому продукті, який би знаходив у соцмережах пости, що містять споживчий інтент (намір або ціль, яку хоче задовольнити споживач — ред.). Наприклад, пости, у яких автори питають поради щодо придбання тих чи інших продуктів і послуг: «Порадьте класного репетитора англійської мови» або «У кого на думці є хороший копірайтер?».

Отже, ми запустили новий продукт — «Лідсканер», який за допомогою спеціально розробленої технології аналізу інтенту в текстах знаходив у соцмережах тисячі схожих постів на день. Але на той час ми фактично працювали в режимі бутстрепінгу та не мали зайвих коштів на повноцінний розвиток паралельного продукту.

Команда цього стартапу в стартапі налічувала максимум чотири людини, і ми майже не витрачали часу на його маркетинг. Все ускладнювалось тим, що в нас не було синергії з клієнтською базою основного продукту, який був розрахований на середній і великий бізнес.

Ми розробили гарну технологію та корисний продукт, у якого була своя лояльна клієнтська база, але за кілька років експериментів збагнули, що він не зростає настільки швидко, як ми розраховували. Вдалося вивести його на самоокупність, але ми відчули, що перспективи серйозно виростити його немає. Водночас робота над двома проєктами постійно дефокусувала та спричиняла конкуренцію за внутрішні ресурси.

Тож із болем в серці ми вирішили повністю згорнути роботу «Лідсканера» і далі зосередитися суто на основному продукті, який гарно розвивався і приносив гроші. Якщо скласти кошти, які ми безпосередньо витратили на розробку та підтримку «Лідсканера», та прибутки, які б ми отримали, якби весь цей час фокусувалися на основному продукті, то ціна цього експерименту становила б для нас близько пів мільйона доларів.

Основний висновок із цього кейсу: якщо ви ще не Google, який щороку запускає та закриває проєкти, реалістично оцінюйте свої ресурси, вмійте своєчасно зупинитись і «зафіксувати втрати» від невдалих експериментів і зосередьтеся на основній цінності, яку дає клієнтам ваш бізнес.

Максим Петрук, Co-Founder and CEO у WeSoftYou

Наймати неправильних людей на неправильні посади

Одна з найбільших проблем, з якими ми стикнулися за останні три роки побудови компанії, — це неправильний найм. Ми брали кандидатів на посади, яким вони не до кінця відповідали, та додумували собі, що вони впораються: «Ок, він ще ніколи цього не робив, але розбереться».

Ден Кеннеді в книзі «Безжальний менеджмент та ефективність людських ресурсів» пише, що близько 5% людей мають великий потенціал до досягнення результатів без зовнішньої мотивації. Інші 95% просто виконують роботу, вони можуть о 6-й вечора закрити комп’ютер і піти додому. А коли ти сам належиш до тих 5%, стаєш підприємцем і починаєш наймати людей, може здатися, що всі працівники будуть так само вкладатися, як ти. Зі мною так і сталось, мій фейл як керівника був у тому, що я очікував від підлеглих такої ж вмотивованості, думав, що вони, як і я, лізтимуть зі шкури за класний результат. Але це не так.

Водночас найм класних спеціалістів і дострокове їх підвищення до менеджерських позицій — теж проблема. Мені як керівнику бізнесу, що швидко зростає, важливо брати в команду людей, що належать до 5% з високим потенціалом, та разом з ними зрощувати бізнес. Але якщо зарано такого працівника підвищити до менеджерської позиції, це може призвести до негативних наслідків. У нас таких кейсів було кілька, і, на жаль, у всіх випадках людина починала сприймати себе «вищою ланкою» та переставала бути співробітником, який викладається на 100%.

Через неправильний найм і передчасні підвищення працівники не дуже добре справлялися зі своїми обов’язками. Але досягати результату потрібно, тому ми, директори, самі починали дороблювати завдання. Найбільший фейл був у тому, що таким чином ми в компанії збудували культуру «я спробую, але якщо не вийде, директор за мене все зробить». А враховуючи, що за три роки ми виросли до майже 80 людей, у якийсь момент це стало великою проблемою: директори працювали цілодобово, а співробітники «пробували щось зробити» рівно до 6-ї вечора.

У результаті люди не розуміли свою зону відповідальності й можливості для ухвалення рішень. Навіть ті спеціалісти, які могли все робити самостійно, приходили до мене за кожним пчихом усе затверджувати.

А бувало й навпаки: через недбальство менеджерів, які не могли прямо сказати про проблему, ми втрачали гроші. Якось один проєктний менеджер просто не говорив, що щось іде не так, приходив на зустрічі й казав, що все нормально, заповнював це у звітах. А потім виявлялося, що все погано і компанія втрачає десятки тисяч доларів.

Неправильні люди на неправильному місці та людська недбалість обійшлися нам дуже дорого — думаю, у понад 100 тисяч доларів загалом. Щоб виправити це й змінити культуру в компанії, ми насамперед оновили команду, починаючи з верхівки — переформовували топменеджмент. Потім змінили систему звітів і зустрічей та перерозподілили обов’язки.

Щоб працівники відчули свою зону відповідальності, передусім я почав давати їм можливість припуститися помилки: казав, що не буду проглядати й затверджувати їхню роботу. Коли люди отримують більше відповідальності, вони починають більше думати. Бо навіщо думати самому, якщо можна показати директору і він усе вирішить?

Окрім цього, ми стали досить суворо запитувати з людей результат: тепер співробітники мають при всіх членах команди пояснити, чому вони його не показали. Також впровадили ідею про те, що компанія — це живий організм, кожна частина якого має функціонувати злагоджено. Якщо одна з них дає збій, вона має або змінюватися на краще, або організм відторгне її.

Насправді культуру компанії було складно перебудувати, але нам це майже повністю вдалося. У нас ще залишилися окремі слабкі гравці, яких потрібно було б замінити або підвищити їхній рівень кваліфікації.

За цей час я зробив для себе висновки щодо найму. В цьому мені допомогла книга Джеффа Смарта та Ренді Стріта Who: The A Method for Hiring. В ній класно пояснюється, що основа рекрутингу в тому, щоб зрозуміти, чи досвід людини допоможе їй з імовірністю 90% досягти цілей, які перед нею ставлять. Якщо ж цілей немає, тоді складно зрозуміти, хто взагалі потрібен на цю вакансію, і ми просто наймаємо людину, яка нам подобається. Тож завдання керівника під час хайрингу — створити список того, що має досягти людина, та перевірити на співбесіді, чи зможе вона це зробити з огляду на свій досвід.

Ігор Стольницький, СЕО в «Хорошоп»

З вебстудії ми розвинулися в продуктову компанію — платформу для створення інтернет-магазинів. Свого часу ухвалили кілька правильних рішень, які допомогли нам відбутися як продукту. Але й припустилися класичних помилок. Поділюсь трьома.

Наймати Junior-розробників і, як наслідок, втратити СТО

Спочатку ми наймали переважно Junior-розробників. З одного боку, в нас як у стартапу не було грошей на досвідчених Middle-розробників. З іншого — найм новачків призводив до того, що ми більше займалися їхнім навчанням, ніж роботою. Тому за перші кілька років ми так і не змогли сформувати достатньо велику та сильну команду розробки.

Багато завдань змушений був тягнути на собі СТО, через що за три роки він повністю вигорів і покинув нас. На щастя, він встиг навчити й виховати собі заміну. Нові хлопці виросли, і тепер ми будуємо повноцінну команду та нормальні процеси разом з ними.

Не фіксувати домовленості з ангельським інвестором письмово

Спочатку ми розвивалися бутстрепінгом, тобто за свої кошти. Коли в нас з’явилися перші гідні результати, я познайомився з потенційним ангельським інвестором. У нас якраз була потреба у фінансовому підстрахуванні, бо ми планували кардинально змінювати бізнес-модель.

Ми домовилися з інвестором про базові умови та вдарили по руках. Але чітко, пункт за пунктом, не проговорили всі нюанси й не зафіксували додаткові умови угоди та взаємні зобов’язання. Завдяки грошам інвестора ми змінили бізнес-модель, хоча на початку її перебудови показники були не такими високими, як розраховували.

Інвестор не дочекався позитивних результатів і заявив про вихід з угоди, мотивуючи рішення тим, що ми не виконуємо свої зобов’язання. У той момент виявилося, що ми по-різному дивимося на домовленості, але через те, що вони не були чітко зафіксованими з самого початку, у нас не залишалося можливості знайти спільну мову. Тому інвестор покинув нас. До цього моменту його гроші забезпечували половину витрат, тому їхня втрата була критичною. Довелося ухвалювати кілька кардинальних рішень, щоб врятувати компанію. Але зрештою ми внесли необхідні зміни в бізнес-модель та отримали досвід. З інвестором зберегли дружні стосунки, але зробили висновки щодо фіксування домовленостей.

Робити зміну бізнес-моделі кардинально, а не малими порціями

Нам необхідно було перейти від моделі «Коробкова CMS з фіксованою разовою вартістю» до SaaS-моделі «Сайт за передплатою». Потенційно нова модель могла дати більше можливостей для масштабування бізнесу. Ми підготували технічну основу та придумали нові тарифи, які знизили поріг входу в продукт, — стартовий платіж зменшився вдвічі, але з’явилася абонплата. Після анонсу всіх змін ми, як і очікували, збільшили кількість вхідних лідів учетверо. Але вони конвертувалися в клієнтів зовсім інакше, ніж ми звикли.

Зміна моделі привела до нас нову аудиторію, а ми не відразу це зрозуміли. Кілька місяців практично нічого не змінювали в продажах, чекаючи, що клієнти нарешті почнуть купувати. У результаті продажі не тільки не зросли, а й навіть просіли та були з меншим середнім чеком.

Помилка була в тому, що ми одночасно внесли занадто багато змін і, коли за кілька місяців отримали однозначно негативний результат, не розуміли, які з них до цього призвели.

Щоб впоратися з цією ситуацією, почали будувати окремі гіпотези та перевіряти їх. Але оскільки в нас досить складний B2B-продукт, реакція аудиторії на будь-які модифікації не моментальна. І ми провели ще мінімум пів року в різних експериментах, поки не знайшли market fit — вносили зміни в продукт, у процес продажу, у тарифи тощо.

Основний висновок із цієї історії: всі зміни потрібно вносити невеликими порціями, аналізувати метрики та швидко реагувати, якщо щось йде не так.

Родіон Єрошек, CEO та співзасновник Poster

Ставити цілі без вивчення ринку і планування

За 2016-й Poster зріс утричі за кількістю клієнтів — з 500 до 1500. Здавалося, що ми летимо в поїзді на магнітній подушці над усім ринком, і я вирішив, що пора масштабуватися за кордон. А про яку країну для цього насамперед думає стартапер зі спітнілими від збудження долоньками? Звичайно ж, про США.

У кінці грудня на новорічному корпоративі я розповів про новий вектор. Його зустріли з бурхливими оплесками, ставили багато питань, особливо про відрядження для вивчення ринку.

У 2017-му ми почали займатися локалізацією нашого продукту, вивченням потреб і аналізом конкурентів. В POS-сегменті у кожної країни є своя специфіка — як приймаються оплати, чайові, чи є фіскалізація, які звіти подаються до податкової, особливості та переваги в обліку. Уже після анонсу змін на всю компанію ми зрозуміли:

  1. Продукт потрібно переробляти, для ринку Штатів він не підходить.
  2. Ресторанна POS у Штатах — це «червоний океан», тут жорстка конкуренція, продуктів близько сотні, вони мало чим відрізняються і всі масштабуються за венчурною моделлю — працюють в мінус завдяки залученим інвестиціям.

За рік ми не змогли належним чином змінити продукт і отримали до десятка клієнтів зі Штатів. Але у цій історії є позитивний бік — на наш англомовний продукт, сайт через маркетинг почали приходити заклади з абсолютно різних країн, і невдалий вихід на ринок США став базою для формування офісу в Мексиці.

Фокусуватися на великій кількості напрямів

Наприкінці 2017 року кількість співробітників у Poster наближалася до 100, і нам потрібен був якийсь інструмент для того, щоб синхронізувати команду, ставити спільні цілі та рухатися до них.

Мені потрапила на очі стаття Саші Галкіна про те, як в Competera працюють OKR (Objectives and Key Results). Я повірив у всемогутність цього інструменту, і ми з менеджмент-командою радісно впровадили OKR у нас. На 2018-й взяли п’ять різних векторів для компанії:

  • Амбітна мета залучити 10 000 бізнесів, які б працювали з Poster.
  • Збільшити частку великих бізнесів, зі складнішими процесами, але й вищими чеками.
  • Почати підключати клієнтів з ритейлу (Poster із самого початку орієнтований на індустрію харчування, і ритейл — це великий крок убік).
  • Зростання на закордонних ринках.
  • Покращення нашого NPS.

У нас вийшов хрестоматійний випадок: ми займалися тільки кількома напрямами з п’яти, на інші бракувало ресурсів, але ми продовжували відстежувати прогрес за всіма протягом цілого року. Це демотивувало мене та команду.

З цього ми зробили висновки й тепер плануємо на менший період — 6 місяців та обмежуємо себе двома-трьома ключовими стратегіями.

Володимир Яцевський, CEO в LiveArt

Не «чути» своїх співробітників

Якось я одночасно отримав повідомлення від двох розробників про те, що вони йдуть з команди. Після початкового шоку мені хотілось дізнатись всі обставини таких рішень. Виявилося, що причин було кілька, але суттєвими виявились наявність слабкого гравця у команді, якого всі втомились тягнути, та невідповідність грейдів ринку.

Раніше це озвучувалось лише натяками, але я не приділив їм достатньої уваги та не мав рішучості діяти. Наприклад, я марно вважав, що команда сама зможе дати собі раду зі слабкими гравцями. Насправді ж далеко не всі здатні прямо сказати вам, що саме їх не влаштовує і що варто з цим зробити. Натомість нерішучість керівника неодмінно переросте у нерозв’язані конфлікти, що почнуть проявлятись у вигляді токсичної поведінки чи альтернативних каналів спілкування у Slack (звісно, де вас немає).

З цієї ситуації я зробив висновок, що керівникові варто більшу увагу приділяти маркерам, які зчитуються між рядків, а не формальному спілкуванню чи відкритим повідомленням, бо люди не завжди говорять прямо про те, що їх не влаштовує. А розвиток емоційного інтелекту я б назвав софт скілом № 1 будь-якого CEO.

Окрім цього, важливо навчитись формувати довіру. Усі ми за замовчуванням вважаємо, що на one-on-one зустрічах нам скажуть правду і ми зможемо щось виправити. Та це не завжди так. Як і на інтерв’ю під час найму, на one-on-one вам найчастіше скажуть те, що хочете почути, а не те, що є насправді. Особливо, якщо своїми діями чи словами ви дали колегам зрозуміти, що погані новини псують вам настрій. Через це втрачається довіра, а отже, і цінність від схожих зустрічей. Керівникам та CEO варто постійно ставити собі питання, чи довіряють вам. На цю тему є багато чудових книжок, зокрема Деніела Койла The Culture Code.

Недостатньо документувати технічні ризики

Одного разу з клієнтом склалась патова ситуація: через недостатньо задокументовані технічні ризики під час продажу в нього сформувалось власне очікування щодо функціоналу продукту. Те, що для нас виглядало як R&D-проєкт з багатьма невідомими, клієнту чомусь здавалося цілком передбачуваною розробкою без жодних ризиків.

Оливи у вогонь додала зміна основних стейкхолдерів з боку клієнта та слабке залучення їхнього CEO. Наші звіти та попередження про обмеження у реалізації ігнорувалися. Клієнт ставився до кастомної демоверсії як до готового компонента, який можна брати у продакшн. Зрештою на одній з важливих зустрічей щодо демо клієнт почав вимагати значних доопрацювань, які ми собі дозволити не могли. Наші пояснення та посилання на початкові домовленості не працювали, і я був готовий закрити проєкт та почати рахувати збитки.

У цей час я прочитав книжку Кріса Восса і Тала Реза Never split the difference. Розуміючи, що з цим проєктом нам уже нічого втрачати, я вирішив поекспериментувати, використовуючи техніку каліброваних питань у стилі «Що ми маємо на меті?», «Як нам це зробити?» на усі претензії та звинувачення. Кілька листів потому головний стейкхолдер клієнта став більше залучатися до дискусії та пропонувати рішення замість звинувачень. Далі тривав пошук оптимальної кількості спринтів і ретельне планування для виведення реалізації у продакшн, і нам вдалось спрямувати перемовини у продуктивне русло.

З того часу я рекомендую цю книгу усім знайомим. Я зрозумів, що не варто зупинятись на власному переговорному арсеналі, треба завжди пробувати щось нове навіть ціною власного комфорту.

Не прораховувати фінансові ризики

У скрутні часи чи на початку кар’єри типовим бажанням керівника є виграти кожен продаж, щоб налагодити cash flow та здобути якомога більше перемог. Типовою помилкою є занурення у прорахунок кожного продажу і кожного ліда замість збалансованої роботи над воронкою продажів. Як і багато новачків, я втрачав багато часу на лідів, які зрештою не ставали клієнтами, або здійснював продажі заздалегідь провальних проєктів з браком бюджету, нереальними дедлайнами чи просто неадекватними клієнтами.

Один з таких випадків стався з клієнткою, що на початку проєкту була досить оптимістично налаштована. Ми провели кілька ітерацій і показали MVP. Далі потрібно було вирішувати: запускатися з поточним продуктом і тестувати на реальних користувачах, що ми й рекомендували, чи продовжувати дороблювати функціонал. Клієнтка вирішила продовжити працювати над рішенням, але фінансування постійно відкладалося з різними відмовками.

На той момент ми набрали обертів у самій розробці, тому я помилково вирішив не спинятися. Наступні кілька спринтів були зроблені з розрахунку, що нам заплатять потім. За деякий час я почав отримувати листи, що клієнтці відмовили у позиці на розвиток проєкту, і взагалі ми робили не те, що потрібно, хоча до цього увесь функціонал схвалювали. Ще за кілька тижнів відповіді на мої листи перестали надходити. Ми відразу ж заморозили розробку, але збитки вже були відчутними.

Можливо, це й тривіальний випадок, але з того часу для мене врахування фінансових ризиків завжди йде поруч з іншими параметрами проєкту. Не варто сподіватись на потім, якщо клієнт не може гарантувати належне фінансування проєкту від самого початку. Та й не треба намагатися довести до успіху кожен проєкт. Іноді це просто неможливо через фактори, на які ви як СЕО не можете вплинути.

Працювати через консультантів

Одного разу ми зазнали збитків через комунікаційний фейл між нами, клієнтом і його бізнес-консультантом. На початку цієї співпраці нам здавалося, що консультант на нашому боці й належно виконує свою роботу: допомагає донести бізнес-вимоги, організовувати зустрічі, згладжує розуміння. Та у такій начебто налагодженій взаємодії ніколи не варто втрачати пильність, адже все може змінитись умить.

Через брак прямого спілкування з клієнтом виявилось, що наша реалізація не виправдала його очікувань. Наприклад, у нього був дедлайн і додаткові нефункціональні вимоги, про які ми навіть не знали. Консультант через свою недосвідченість чи навмисно відгороджував нас від цих очікувань. У результаті за надзвичайно короткий час клієнт згорнув проєкт і дав запит на повернення коштів. Ми відкрили диспут, оскільки на той час початкова реалізація була розгорнута на стороні клієнта з можливістю тестування чи навіть розгортання бета-версії. Проте це не допомогло, і гроші довелось повернути.

Ми продовжуємо працювати на проєктах, де є консультанти, але відразу вимагаємо налагодженої комунікації та залучення самого клієнта. Якщо ж консультант намагається відмежувати нас від спілкування з клієнтом, ми або відмовляємось від співпраці, або працюємо з повною передоплатою наших послуг.

Роман Копичук, CEO & Business Development у SEVENTEAM

На позиції CEO я працюю з 2013 року в різних компаніях, і за цей час в мене траплялися великі та маленькі фейли. Поділюся трьома, з яких зробив найбільш значні для себе висновки.

Не будувати персональний бренд

Цей фейл був зі мною ще з початку моєї роботи як CEO. Хоча я розумів, що розвиток персонального бренду потрібен в інтересах компанії, все одно не рухався в цьому напрямку.

Чому це взагалі важливо? Ми працюємо з бізнесами у сфері послуг, і, наприклад, на ринку є приблизно тисяча компаній, наших потенційних клієнтів, тому для того, щоб наші послуги їх зацікавили, важливо бути помітним через соцмережі, публічні конференції, виступи. Інакше нас нібито й немає на ринку. У наш час персональний бренд — це те, що допомагає залучати нових клієнтів, без нього їхній потік набагато менший. Наприклад, якщо ти працюєш на закордонний ринок, треба постійно бути активним в LinkedIn, на нашому ринку треба з’являтися на Facebook та різних бізнес-івентах і розповідати про свої послуги та успіхи.

Тільки наприкінці 2018 року, з початком роботи в SEVENTEAM, я вирішив, що буду розвивати персональний бренд, і почав активно розповідати про свій бізнес. Виявилося, що це не так просто, з часом я потрапив у страх і сором, які складно пояснити. Ще й досі мені важко побороти в собі бар’єр, який заважає ділитися успіхами, хоча розумію, що для бізнесу це важливо. Наприклад, зараз із 10 запитів на співпрацю половина може прийти тому, що люди бачили нас на конференції чи помітили нашу активність у фейсбуці.

Давати більше ніж один шанс на виправлення співробітникам, які не справляються з роботою

Цієї помилки я припускався і в попередніх компаніях, і в нинішній. Про це багато написано в книжках і сказано на лекціях, але коли особисто стикаєшся з тим, що треба взяти і звільнити людину, яка не справляється, або токсичного члена команди, з’являється безліч виправдань і пояснень, чому треба дати ще один шанс. Але зрештою спеціаліст не виправляється, бізнес починає втрачати клієнтів і гроші.

У мене було кілька таких кейсів. Наприклад, перед людиною було поставлено 4–5 простих задач на тиждень, які можна було виконати за 3–4 дні в спокійному робочого темпі, але за тиждень виявлялося, що задачі не виконані. Так траплялося не раз, і бізнес через це постраждав. Інший приклад: співробітник час від часу відверто хамив клієнтам. Я розумію, що іноді назбирується багато агресії через проблеми в комунікації і складно все це тримати в собі, але це бізнес, і під реальність треба підлаштовуватися.

Був період, коли я помічав, що бухгалтер не справляється зі своїми обов’язками вже півтора-два місяці, але нічого з цим не робив. Зрештою через це у компанії зірвалося підписання контракту. А бувало так, що я усвідомлював, що людина в команді токсична, але мені здавалося, що це незамінний спеціаліст. Та насправді це було тільки виправдання, і для бізнесу краще було якомога швидше з цією людиною попрощатися.

Я не можу покладати відповідальність у схожих випадках тільки на працівників та шукати для себе виправдання, адже моє завдання як керівника вчасно помітити, що з людиною проблеми, та звільнити її. Тепер чітко розумію, що буквально за 3–4 тижні випробувального терміну можна зрозуміти, чи спеціаліст підходить для цієї роботи. Рішення про звільнення треба ухвалювати швидко, інакше далі бізнесу буде гірше.

Їхати на презентацію до клієнта непідготовленим

В одній з попередніх компаній я приїхав на зустріч до ключового клієнта непідготовленим. Це був другий тиждень моєї роботи в новій компанії, і я не встиг підготуватися, але помилково вирішив, що все буде добре. Зрештою, це зіпсувало відносини з клієнтом настільки, що навіть у наступні два роки їх не вдалося відновити. Це вплинуло і на мою кар’єру в тій компанії, і на бізнес загалом. Тобто одна маленька зустріч, що триває всього годину, вплинула на те, як бізнес розвивався у наступні два роки.

Після цього фейлу зрозумів, що треба завжди бути підготовленим, дізнатися, хто буде на зустрічі, поцікавитися в колег, що вони знають про клієнта. Якщо з якихось причин ви не встигаєте, краще перенести зустріч. Негатив від того, що ви перенесли її, буде меншим, ніж негатив від того, що ваша пропозиція виявилася нерелевантною і ви не розумієте контексту клієнта.

LinkedIn

Похожие статьи

22 комментария

Подписаться на комментарииОтписаться от комментариев Комментарии могут оставлять только пользователи с подтвержденными аккаунтами.

Ой. Я хотіла промовчати. Но. З таким подходом — нахєрячити шо небуть і лишити це все на потім, аби залити це на гуглплей, скажіть спасіба, що пів мільйона. А не життя життя у власному під"їзді. Ізвінітє

Уважаемая администрация DOU.UA! Почему вы постоянно публикуете статьи, которые несут негативно-деструктивную меметику?
Где статьи типа «6 вариантов того, как я ушел с работы и организовал свой успешный бизнес», «6 историй о том, как я нашел своего первого клиента», «6 историй как я впервые вышел в плюс»?
Готов поделится историей о своем хостинговом бизнесе и о том, как он впервые вышел в плюс.
Пишите, звоните!

Интересно, допустим спрашивают: почему ты не успел во время?
Мой ответ: не успел потому, что не успел
Дальше?

Ну, дальше, будь я твоим начальником, то посоветовал бы тебе подходить к эстимейтам боле аккуратно: ставить планируемую оценку x2 и дробить задачи на подзадачи, которые более легче оценить.

Для бизнеса важно получать прогнозируемый результат за прогнозируемое время.
Отвечая прямо на вопрос: всё зависит от важности выполняемых тобой задач и от частоты «не успел». Если ты систематически задерживаешь выполнение задач, то можно просто умножать твои оценки на коэффициент, но если в добавок к этому и результат не очень хороший, то ротация. Так же важно понимать соотношение своей позиции плюс рейта с тем какие проблемы решаешь или приносишь.

Будь-яка робота, де є елемент творчості або не повністю відомі всі параметри, не може бути на 100% точно оцінена. А програмування і дотичні активності є якраз саме такою роботою.

Тому адекватний С-лвл розуміє, що прогнозуємий час це завжди буде три величини: Позитивний, реальний, негативний.
Якщо люди завжди працюють в умовах відсутнього ТЗ та без чіткого бачення фінального результату, то час завжди буде зміщуватись в напрямку негативного естімейту.

Не путай «100% точности оценки» и предсказуемость результата.

Это нормально сказать большую оценку, и сделать за меньшую. Гораздо хуже сказать меньшую, и сделать за большую.

Какие возникли сложности? Недооценил? Увеличился скоуп? Нехватило знаний? Что-то случилось вне работы?
medium.com/...​-квадратиках-51a2ebaa90ae

Окрім цього, ми стали досить суворо запитувати з людей результат: тепер співробітники мають при всіх членах команди пояснити, чому вони його не показали. Також впровадили ідею про те, що компанія — це живий організм, кожна частина якого має функціонувати злагоджено. Якщо одна з них дає збій, вона має або змінюватися на краще, або організм відторгне її.

Прикольно, публічний булінг, як стратегія компанії.

Багато завдань змушений був тягнути на собі СТО, через що за три роки він повністю вигорів і покинув нас.

Але не страшно, він встиг виховати собі заміну, та і на персоналі в перші роки зекономили. Тому ми не переживаємо і рухаємося далі.
Чудова історія зразу після скарг про погані 95%, які не викладаються на рівні з власником бізнесу.

Нічого «чудового» та «не страшного» в цій історії немає. Це мій фейл. Де ви бачили мої скарги на когось крім себе?

«Скарги» — про історію вище, в якій нехороші 95% ніяк не хочуть вкладатися в розвиток бізнесу і «лізти з шкіри» так же, як СЕО та особи з долею в бізнесі. Доволі чудово комбінується з частиною вже вашої розповіді, про СТО, який явно був з числа 5%.

Окрім цього, ми стали досить суворо запитувати з людей результат: тепер співробітники мають при всіх членах команди пояснити, чому вони його не показали. Також впровадили ідею про те, що компанія — це живий організм, кожна частина якого має функціонувати злагоджено. Якщо одна з них дає збій, вона має або змінюватися на краще, або організм відторгне її.

Here’s how the Japanese apologise

Давати більше ніж один шанс на виправлення співробітникам, які не справляються з роботою
Їхати на презентацію до клієнта непідготовленим

Параграфи.

досвідчених Middle-розробників

Новый мэм?)

Да, на том этапе и мидлы были для нас достаточно опытными, стартап же)

А как поменяется ситуация если в команду к детям добавить хотя бы одного Pro?;)

Вангую, що ніяк, тому що діти будуть постійно плутатись під ногами і тільки заважати %)
От якщо прибрати 50% дітей і докинути 1 про, а ще краще прибрати 90% дітей і додати два про, то вже буде геть інший результат при ± тих само затратах.

А мне вспоминается zerg rush в старкрафте, где толпа слабых и мелких юнитов способна смести любые преграды, если правильно ставить цели. Но в целом, вы правы — лучше всего работает симбиоз.

Армия овец, возглавляемая львом, победит армию львов, возглавляемую овцой.

Если речь не про аутстафф или аутсорс, где цель — набрать джунов и продать как синьоров, — то вполне себе не мем: так-то миддл это уже достаточно опытный разработчик.

Подписаться на комментарии