Хочу или могу? Определяем уровень сотрудника в компании

Я знаю и умею или только так думаю? Как меня видят со стороны и как это совпадает с моим мнением? Каковы мои достоинства и недостатки? Каким меня видит моя команда, мои коллеги, мое начальство? Какие у меня перспективы, на что я могу рассчитывать?

На протяжении многих лет своей работы я пытался найти ответы на все эти вопросы для себя, теперь я помогаю в этом своим коллегам. Представляю широкому кругу читателей свои наработки по оцениванию, грейдингу, performance review и развитию персональных навыков.

© Andy dot Moore

Среди моих обязанностей на позициях Program и Engineering менеджера были улучшение методов разработки, оптимизация цикла выпуска продукта, повышение эффективности работы сотрудников, а также содействие их профессиональному росту и определение плана дальнейшего развития, который совмещает в себе личные интересы сотрудников и цели компании.

В какую сторону мы идем?

Существует множество подходов повышения эффективности. Перед нами поднимаются новые горизонты и воздвигаются новые перспективы. Усилия приносят видимый результат, который является составной частью финального успеха команды, проекта, продукта, и в конечном итоге компании. Этот результат можно положить в копилку знаний и опыта, можно развивать, совершенствовать, доводить до высшего уровня профессионализма, позволяет быть экспертом в определенных областях, распространять свои знания и помогать приобретать полезные навыки своим коллегам.

Кадры решают все

Задача личного и командного развития действительно непростая и имеет несколько путей реализации. Навязывать свой процесс и свое мнение или отталкиваться от человека, от команды, от специфики каждой конкретной задачи или проекта, на базе которых можно проанализировать всю имеющуюся информацию и принять оптимальное решение?

Обсудить, учесть все мнения и учиться на ошибках. Фиксировать полученный опыт и результаты, и на их базе совершенствовать процесс. Это мы называем Agile. На самом деле, он давно уже проник во многие сферы нашей деятельности. Мы его используем в современном менеджменте, не только непосредственно в разработке. Некоторые его уже успешно применяют в работе с персоналом. И тут действительно работает аксиома, что кадры решают все. В этом мы постоянно убеждаемся на практике.

Что в имени тебе моем?

На основании гибкого подхода можно предоставить максимальное количество информации сотрудникам. Так называемая кадровая ретроспектива. Как в проекте мы избегаем топтаться на месте и предпочитаем учиться на своих ошибках, так и в собственном развитии внутри компании нам было бы полезно иметь обратную связь.

Получить по возможности объективную информацию о своем профессиональном уровне. Проблема объективности достойна отдельной статьи. Не все качества или, говоря профессиональным языком, компетенции, удается измерить при помощи тестов. Не все тесты можно адаптировать и далеко не все они помогают оценить уровень человека на конкретной позиции. Но при помощи определенных подходов можно внедрить методику, которая позволит предоставить информацию о различных компетенциях в компании, их уровнях, и, самое главное, предоставить по возможности объективную и, что еще более важно, обоснованную информацию каждому сотруднику о его текущем уровне и его дальнейших перспективах. Не это ли та обратная связь, которой нам иногда так не хватает? Либо она появляется слишком поздно, когда время уже потеряно и мало что можно изменить.

Среди нас много талантливых людей.

Более того, по личному опыту могу утверждать, что сотрудник не всегда точно знает, развития каких именно компетенций от него ожидает компания. За что конкретно сотрудник получает оплату труда. Что из своих компетенций он должен развивать, чтобы достичь следующего уровня. В каких компетенциях компания в данный момент испытывает потребность. Возможно, имеет смысл не искать кого-то на рынке труда, тратить время на адаптацию и оценку результатов нового сотрудника. В первую очередь, целесообразным является обратить внимание на своих собственных перспективных сотрудников, которые хотят развиваться. Важно вовремя предоставить информацию о том, какие сейчас в компании приоритетные направления, в каком направлении есть дополнительная потребность (в чем наблюдается недостаток).

Среди нас много талантливых людей. Исходя из активности в блогах и социальных сетях, можно заключить, что немалая часть нашего потенциального ресурса остается невостребованной. Мы все еще не до конца понимаем, как нам получить то, что мы хотим, как развить наши таланты и открыть в себе новые. Как получить обоюдный положительный результат как для компании, так и для сотрудника.

Что это изменит?

Вынужденные изменения — это всегда стресс. Всегда лучше быть готовым к изменениям и иметь всю возможную информацию для анализа и принятия решения. Хорошо, когда это происходит вовремя и на регулярной основе.

В системах оценивания и грейдинга применяется следующий подход. Определяются критерии, по которым будет производиться оценивание или грейдирование, и детально описывается каждый из уровней. Совместно с методологом определяются единые стандарты внутри компании.

В стандартных каталогах, которые предоставляют аналитические и аудиторские компании, можно встретить только расплывчатые описания компетенций.

Вполне очевидно, это обусловлено тем, что рассчитаны они только на специальности широкого профиля, не учитывают определенной специфики компании и ее конкретных нужд. Поэтому для составления описания критериев и их уровней в обязательном порядке должны привлекаться признанные специалисты в каждой из специальностей. Далее определяется обязательный уровень (необходимый и достаточный) по каждому критерию по каждой специальности, будь то знание английского или шаблонов программирования.

Все готово, у нас появляется возможность перейти от слов к цифрам. На основании полученной информации появляется возможность определить уровень соответствия сотрудника занимаемой им должности в процентном отношении:

Personal Evaluation Form

На картинке выше приведен пример оценки по одному из критериев. Определено пять уровней с детальным описанием, от базового до экспертного. Конкретные формулировки в данный момент не важны, так как они прописываются отдельно с учетом специфики каждой компании. Если данный критерий по специальности обязательный, определяется так называемый Pass level — необходимый и достаточный уровень для того, чтобы сотрудник полностью соотвествовал занимаемой должности.

Оценку проводят несколько компетентных людей, которые способны объективно оценить сотрудника по данному критерию. Оценки не должны существенно отличаться, если информации достаточно. Иначе необходимо провести уточняющую сессию, во время которой происходит согласование оценок. Очень похоже на Planning Poker. Оценкам лучше присвоить буквы, чтобы оценка не превратилась в советскую допотопную трехбалльную систему, с которой связано множество стереотипов.

Далее вычисляется среднее арифметическое и сравнивается с Pass Level. Таким образом получается процент соответствия по данному критерию. Для каждой специальности обычно набирается 4-5 основных или так называемых первоочередных критериев, по которым вычисляется общий уровень компетенции. При правильно собранной информации в среднем ожидается значение от 90 до 110%. Большие отклоннения требуют более детального анализа.

Помимо основных, второстепенные критерии могут напрямую не влиять на компетентность, но важны для оценки общего уровня, определения дальнейших перспектив, а также возможного расширения обязанностей. Амбиции хороши, когда есть талант. А талант — прежде всего это кропотливый труд, его нужно развивать. Но прежде талант нужно найти. И чем шире оценка, тем больше вероятности его не пропустить. Это одна из основных задач оценивания.

Очень важно получить комментарии по каждой оценке. Они помогают больше узнать об источнике информации и определить объективность оценки.

Конечно, в подобных оценках и соотношениях всегда будет субъективная составляющая. Тут важную роль играют стандарты, выработанные в компании, экспертная группа, владеющая этими стандартами и обязательные тренинги, которые позволяют поддерживать единый подход к выбору оценки по критериям.

В результате проведения подобных регулярных мероприятий решается ряд сложных задач:

• Оценивание на базе принципа «360 текущих успехов и достижений за прошедший период».
• Предоставление детальной информации сотруднику о его текущем уровне и перспективах.
• Определение компетенций на уровне компании.
• Составление грейдов.
• Утверждение и публикация официальной информации по компетенциям и грейдам внутри компании.
• Определение грейдов сотрудников. Подсчет уровня соответствия в процентном отношении.
• Личная беседа с каждым сотрудником, предоставление и обсуждение полученной информации.
• Обсуждение дальнейших перспектив и пожеланий сотрудника.
• Составление и утверждение плана развития (PDP) с учетом интересов как сотрудника, так и компании.
• Сбор и анализ статистических данных на регулярной основе, которая может использоваться как дополнительный инструмент во время Performance review.

Когда идея загорается огнем в глазах коллег и со временем приносит видимый результат, это ли не настоящий успех в вашей работе?

Очевидно, что наилучшие результаты получаются в том случае, когда человек занимается любимым делом. Тем, к чему у него лежит душа и получается лучше всего. Определить это, развить и использовать во благо всем нам призваны данные подходы и методики.

Стремление к результату порой намного важнее самого результата, так как результат — это всего лишь маленькая точка на промежуточной вершине, тогда как стремление — беспрерывный процесс, направленный на совершенствование и всестороннее развитие. Этот процесс имеет множество положительных «побочных» эффектов, которыми мы как снежный ком обрастаем на пути к профессионализму.

P. S. Настоящему профи не нужен процесс. Четкий сценарий на все случаи жизни и сопутствующая бюрократия только утяжеляют его. Профессионал, досконально знающий свое дело, точно знает, что, где и в какой именно момент необходимо сделать. Оценить его трудно, еще сложнее его развить. Но если научиться — результат превзойдет все ожидания.

Все про українське ІТ в телеграмі — підписуйтеся на канал DOU