Як ЛУН перейшов на ремоут: weekly review, ранкові стендапи, режим малих релізів

Від редакції: уся інформація щодо процесів і ситуації в компанії актуальна на момент написання статті два тижні тому.

З точки зору цифрового продукту про такі умови як зараз, коли всіх закрили у своїх домівках, ми могли лише мріяти. Експеримент з ремоутом для нас корисний через специфіку нашого бізнесу. ЛУН диджиталізує досвід вибору квартири, і ми могли лише мріяти про те, щоб люди робили все в онлайні. Ось, власне, домріялися :)

ЛУН доволі гнучкий, тому нам було легше, ніж багатьом іншим, перейти на режим віддаленої роботи. Проте наша складність полягала не в тому, щоб перевести 120 працівників на новий режим роботи за два вихідні, а в тому, що на ринку новобудов стало турбулентно. Щодня відбуваються великі зміни, і ми маємо реагувати на них. Тому в нас було відразу два завдання. Спершу навчитися робити те, що ми робили до того, але віддалено. А потім навчитися створювати нові фічі, що відповідали б новому контекстові, в якому всі ми опинилися.

Що змінилося в роботі

Карантин не був на 100% несподіванкою, адже перші експерименти з віддаленою роботою ми почали ще наприкінці січня. Ми хотіли перевірити, чи змогли б наші внутрішні процеси витримати такий формат роботи та взаємодії. Тоді працівники дістали змогу працювати віддалено за потреби — за місяць цією опцією скористалося 36 осіб. Тепер дистанційно працює вся команда ЛУН — усі 120 осіб. Розказуємо, що змінилося для нас із переходом на роботу з дому.

Прийняття #працюювдома

Нам потрібен був певний спільний вчинок, який би показав, що ми переходимо в новий режим. Вигадали, що аватарки у фейсбуці з рамкою #працюювдома допоможуть показати собі та іншим, що це справді важливо. Це такий своєрідний соціальний акт прийняття того, що тепер я працюватиму з дому й усе буде трохи по-іншому.

Рамка для аватарок у Facebook

Zoom

Уся комунікація ЛУН тепер через відеозв’язок. В один момент усі 120 лунівців стали активними щоденними користувачами цього застосунку для відеодзвінків. Завдяки зідзвонюванням у командах уже усталилася традиція показувати своїх собак, котів і дітей на щоденних стендапах.

А ще ми навчилися давати одне одному «диджитал-п’ять».

Ну, або скоро навчимося.

Проте не всім командам комфортно працювати в режимі щоденних відеодзвінків. Технічна команда вибрала для себе інший спосіб організації роботи — вони самоорганізуються через список завдань, який щодня актуалізують, а зідзвонюються лише з конкретними людьми щодо конкретних завдань.

Ключова зміна в технічної команди з переходом на ремоут — те, що вони перейшли в режим малих релізів. Маленькі й швидкі зміни в продукті дуже підбадьорюють усю команду. І хоча така практика корисна не лише на ремоуті, та саме в режимі ремоуту маленькі перемоги кожного в команді стають надзвичайно важливими.

Несподівані плюси

Є і непередбачувана позитивна сторона від ремоут-режиму: деякі колеги нарешті можуть працювати в спокійних умовах, тоді як в офісі до них вишиковувалася черга з 20 колег для обговорення різних питань, що постійно відволікають. Тепер статус «зайнятий» справді «вимикає» решту світу.

Weekly review

Запровадили weekly review практику — у п’яницю кожен надсилає лист із фідбеком про свою роботу лідеру команди. У вільній формі ЛУНівці пишуть лист про те, що корисного, на їх суб’єктивну думку, вони зробили за тиждень. На написання витрачається до 5 хвилин.

Сенс такого листа: сформувати звичку оцінювати свою роботу з точки зору створення цінності. Ніякої оцінки перформансу чи KPI за цими листами не відбувається.

Slack

Для зручності й комфортного спілкування між колегами HR-команда запропонувала систему статусів у Slack.

Ця дрібничка допомагає зайвий раз не відписувати колезі нашвидкуруч «Обідаю, відпишу за 30 хв».

Крім того, це підказує, коли доречно почати листування з побажання смачного. Дехто використовує статуси, щоб поділитися ідеями для обіду. Це виявилося на диво корисною штукою, адже більшість колег харчувалися обідами, які ми закуповували в офіс, і тепер щодня мають самостійно вигадувати, що їсти.

Але є одне «але»

Твої хатні справи ніхто не скасовував, тому нині всі ми навчаємося жити в новій реальності. А нова реальність така, що ми закриті в чотирьох стінах з нашими найближчими родичами й дітьми. Виживуть лише ті, хто найліпше адаптується.

Релізи в умовах турбулентності

Для продукту падіння національної валюти означає активізацію сплячого попиту, фактично змінюється патерн використання сервісу. Від розслабленого вибору — до активного моніторінгу пропозицій. Це вимагає значних змін в продукті.

Технічні команди перейшли в режим малих релізів, буквально кожен день запускаюють нову фічу. Що це дало?

По-перше, значно підбадьорює команду. Бачиш результати спільної праці і є відчуття ефективно проведенного дня. Це особливо важливо на ремоуті, бо віддалено втрачається відчуття колективної роботи.

По-друге, це вчить приймати елегантні рішення. В умовах обмеженого часу є дві стратегії: «костилі» або спрощення. Ввечері реліз, тому самі рішення мають бути простими. Менше if, більше сенсу.

По-третє, швидкий фідбек реального світу. Маркетинг активно рекламує нові зміни і це генерує фідбек реальних користувачів на всю команду розробки. Складається атмосфера, в якій команда стає ще ближчою до людей і це позитивно впливає на якість сервісу.

По-четверте, такий темп провокує на ініціативність нововведень. Якщо ідею можна виконати за один день, є висока ймовірність, що вона буде доведена до релізу.

По-п’яте, з урахуванням усього вищесказаного, легко звалитись в режим «балаган», коли всі роблять щось. Тут на допомогу у кожну команду приходять фаундери, допомогають визначити пріорітети, виходячи з їхнього розуміння ринкової ситуації. На рівні консалтингу допомогають лідерам команд у формуванні такого «антивірусного беклогу».

Звісно, це вимагає певних корекцій менеджменту:

• На такій швидкості неможливо контролювати значну кількість подій. Співробітник отримує таку кількість свободи, скільки зможе сам витягнути відповідальності.
• Рішення приймаються в умовах обмеженої поінформованості про ситуацію. Для зменшення кількості помилок необхідно спиратись на спільні цінності та ідеї.
• Імпровізація замінила довгостроковий план. До карантину команди працювали по планам на 3-6 місяців, наразі у більшості впроваджені тижневі планування.

Проблеми, з якими зіткнулися в новому режимі та новій реальності

Перша проблема: онбоардинг нових працівників. Одна справа працювати з людьми, яких знаєте вже кілька років, інша — з тими, хто щойно до вас потрапив. Владнати це допомагає вже налагоджений внутрішній інститут менторства. Під час карантину до нас «вийшла» нова людина, і ми здобули перший досвід онбоардингу в онлайні. Віддалений режим не завадив нам дотриматися нашої традиції вітання новеньких — HR-команда попіклувалася і вислала лунівський starter pack з кльовими брендованими штуками на домашню адресу колеги в інше місто. Ми робимо це, щоб людина у свій перший робочий день відчула, що ми чекали на неї.

Крім цього, новеньким дуже допомагає Лунтік — наша внутрішня HRM-система, через яку можна дізнатися про структуру компанії, команд і швидко знайти потрібну людину чи взяти лікарняний/відгул/відпустку в один клік.

Друга проблема: втримати культуру нашої компанії. Культура ЛУН сильно зав’язана на особистих взаєминах, що руйнуються на ремоуті. Більшість традицій на кшталт вранішньої кави та спільних обідів тепер недоступні, і їх треба чимось компенсувати. Наприклад, HR-команда проводить тематичні стендапи, щоб почати день чимось потішним. У всіх членів команди різні завдання, але нині з’явилося й одне спільне — придумати, що вдягнути на стендап «Офісний планктон». Наступний стендап буде турбошвидким, бо його планують провести, стоячи в планці.

Третя проблема: мобілізація ресурсів. У нас багато змін у продуктах, продиктованих змінами на зовнішньому ринку. Треба мобілізуватися, але при цьому не допустити вигорання співробітників. Одна річ «Еге-гей, запускаймо!» в офісі, після чого настане фаза спокою, а інша — розуміння, що в такому спринтерському режимі ми не зможемо довго працювати, а карантин — це надовго.

Решту нових складнощів, з якими ми стовхнулися, можна поділити на такі категорії.

Складнощі для основних співробітників

Виклик у тому, щоб позбавити себе тиску інформаційного стресу, бо коли читаєш кепські новини, важко зосередитися на роботі. Усі ізольовані, і треба знайти заміну таким уже звичним для команд традиціям, як вранішня кава з колегами, спільні обіди чи навіть п’ятничні вилазки на караоке. Динаміка роботи команд ґрунтується на участі кожного в спільних справах.

Інша складність — розуміння того, що нині ми багато чого змінюємо в продукті. У нових умовах професійна імпровізація стає набагато ціннішою за планування. А для вдалої імпровізації треба бути добре зануреним у контекст завдань. Досягнути цього можна, спілкуючись із різними людьми, щоб зрозуміти завдання з різних боків. Кількість часу на спілкування істотно зросла.

Складнощі для менеджерів команд

Для них діяльність їхньої команди стала менш прозорою — те, що раніше відбувалося просто у твоєму кабінеті, перенеслося в чатики, і ти можеш ніколи не дізнатися про щось, бо тебе банально не подумали кудись додати. Ми частково втратили міжкомандний зв’язок, але вчасно це помітили й запровадили регулярні зідзвонювання для синхронізації дій. Лідери різних команд спільно аналізують зміни попиту на ринку й наскільки вдало ми реагуємо на ці зміни. Після цього складаємо короткострокові плани, такі собі тактичні списки дій, щоб перевірити низку гіпотез.

Складнощі для нових співробітників

Складність для новачків у тому, що ЛУН працює в атмосфері холакратії — у нас багато свободи. Ми не даємо списків прописаних завдань, а розповідаємо про проблему та пропонуємо запропонувати рішення. В офісі новенький може поспостерігати за тим, як інші виконують роботу (хоч би як дивно), а в режимі ремоуту багато процесів лишаються невидимими й підглянути за нами вже не вийде. Це новий виклик для менторів, які онбоардять нових людей у команду.

Щоб команди були ефективними й діяли швидко, у них має бути щось спільне. У нашому випадку це спільні цінності. Трансляція наших спільних цінностей з боку менторів та інших колег — це те, що може об’єднати всіх тепер. В основі внутрішньої культури — піклування одне про одного, і ми й далі підтримуємо наші традиції в онлайні:

• започатковуємо нові онлайнові традиції — знайомимо колег зі своїм домашнім життям;
• вітаємо одне одного зі святами;
• поштою надсилаємо привітання з успішним проходженням випробувального строку;
• HR-команда готова надати базову психологічну допомогу;
• доставляємо потрібні лунівцям техніку та інші речі з офісу поштою.

За перший тиждень карантину виявилося, що далеко не в усіх працівників вдома є місце для роботи. Хтось використовував прасувальну дошку як робочий стіл, інші сиділи на табуретках — усі різко відчули, що в них є спина і вона болить. Тому HR-команда вирішила доставити працівникам зручні офісні стільці, а декому, здається, надсилають навіть робочі столи, до яких усі вже звикли.

Як ЛУН зберігає гнучкість в компанії

Пласка структура. ЛУН швидко адаптується до змінних зовнішніх умов, бо сама структура компанії пласка. Ми розділені на кросфункціональні команди, у яких є велика автономність у прийнятті рішень та відповідальності за них.

Продукт як LEGO. Ще один плюс нашої гнучкості — це те, що ми намагаємося будувати всі проєкти ЛУН як сервіс-as-a-feature. Ми працюємо у режимі незалежних одне від одного проєктів, на відміну від інших монолітних IT-продуктів. Всередині самих проєктів кожна з фіч також проектується зі збереженням високого ступеню компонентарності, наче з кубиків лего.

Режим довіри. У перший день карантину наш СЕО наголосив, що ЛУН переходить в режим швидкості і режим довіри. Це було потрібно, аби не створювати бюрократичні перешкоди в роботі та не множити проміжні узгодження. Коли співробітники відчувають, що можуть узгоджувати лише вектор змін, а не кожен свій маленький крок, почуваються значно краще.

Ctrl+Z. Додаткову свободу забезпечує відсутність посадових інструкцій у ЛУНівців. Ще у нас немає жорсткого менеджерського контролю і вертикалі прийняття рішень. Створюємо з розумінням, що майже все можна відкатити до попередньої версії.

Публічність змін. Усі результати своєї діяльності ми публікуємо у відкриті для інших команд і колег чати. Інші команди знають про плани, роботу та результати. Це дає змогу запускати по декілька фіч одночасно. За минулий тиждень ми запустили п’ять нових фіч, які дуже актуальні користувачам у нових умовах.

Карантин не триватиме вічно, але його наслідки спостерігатимемо ще довго. Нам треба якомога швидше адаптуватися під нові умови. Плануємо багато оновлень усіх продуктів, а для такої результативності потрібна згуртована робота команд. Цього неможливо досягти за авторитарної системи, коли хтось один диктує, що кому робити. Використовуємо наш досвід гнучкості, щоб зустріти нове майбутнє.

Все про українське ІТ в телеграмі — підписуйтеся на канал DOU