Conference for DevOps, Software Architects and Engineers. Register until August, 22!
×Закрыть

Откуда взяться толковому менеджеру

Если вы хотя бы раз пытались найти/нанять толкового менеджера, то вы, скорее всего, знаете, что данная, на первый взгляд, тривиальная задача, на самом деле — «задача со звёздочкой». Речь идет о менеджере, который бы решал, а не создавал проблемы, чтобы он мог участвовать в развитии компании и постоянно давать доп «велью», будь то «а давайте попробуем запустить новый сервис» или «здесь это так не будет работать, потому-то и потому-то, есть вариант сделать вот так, я готов за это взяться и отвечать за результат» и т. д., а не быть менеджером-чайкой. Вот мои рассуждения, почему эта задача не так уж проста и что с этим делать комании и самому менеджеру.


Задача для рекрутера

Задача найти толкового менеджера может показаться тривиальной, потому что ИТ в Украине — очень маленькая деревня, в которой так или иначе все знают друг друга, и найти того самого(-ую) для рекрутера не должно составить труда. Это дело техники и мастерства самого рекрутера. Если ищем в пределах одного города, узнать отзыв про любого сотрудника — раз плюнуть, а про менеджера — тем более. Важный факт: менеджерских вакансий не так много, а количество «менеджеров» растёт постоянно. Более того, каждый менеджер, так или иначе хочет промоушен на проект с большим количеством людей. Отсюда любовь к власти, желание быть в центре внимания и как результат — стремление получать большую ЗП.

Но как только рекрутер получает задачу найти менеджера, начинается больное приземление в реальность жизни и бытия. Задача с дедлайном в 1-2 месяца превращается в полугодичную череду собеседований. «Этот не разделяет ценности компании», «этот технически не тянет», «этот недостаточно мотивирован», «у этого фокус только на кастомера, а значит команда разбежится», «этот вообще странный какой-то, с суждением, что кастомер — царь и бог, остальные ничтожества» и т. д. И никто не может гарантировать, что после всех этих кругов собеседований найдётся тот, кто будет этим самым идеальным кандидатом. Есть, конечно, отличные ребята, можно перекупить, но челлендж в том, чтобы найти «в бюджете». Добрая часть тех менеджерских CV, что есть на Джинне, поисковиках с соискателями работ, — болтается там с завышенной ЗП по принципу «а вдруг?!».

А ведь действительно, откуда взяться толковому менеджеру, который бы с заказчиком договорился и команду смотивировал. А ещё смог бы принести пользу компании помимо проекта и работал за вменяемые деньги. Под вменяемыми деньгами я имею в виду опыт = ожидания ЗП, a не с двумя годами манагерскими и запросом в 4К+... WTF?!

Кто виноват

Сколько компании вкладывают в развитие менеджеров? Тут явно цифра будет меньше, чем на то же самое количество девов. И это проблематика, к сожалению, всего рынка. Сколько внутри самой компании есть активностей, нацеленных на софт скилы, такие как публичные выступления, презентационные навыки, умение вести переговоры? Хард скилы, а-ля сертификации и прочее, — у всех всё отлично, спору нет. Но наличие бумажки, не подтверждённое опытом и умениями, — это как пытаться автоматом вспахать поле — малоэффективное и не даст ожидаемый эффект. Иными словами, отсутствие возможности практиковать приобретённые навыки приведёт их владельца в исходную точку, то есть все навыки будут утеряны.

С другой стороны, в отсутствии толковых менеджеров виноваты сами менеджеры :) Да-да, мы в большей своей части и есть первопричина этого. Дело в том, что каждый из менеджеров в той или иной степени, обязательно переживает страхи. Это ТОП-5 лично моих. У вас они могут быть в другом порядке.

1. Мне намного проще сделать всё самому. Так будет быстрее и менее затратно по времени, чем по сто раз объяснять кому-либо.

У меня это было в период начинаний менеджерской стези 8 лет назад. И мне действительно было гораздо проще делать всё самому, чем растить кого-то и объяснять, как нужно. Всё это ещё хоть как-то работало, пока у меня была команда из 4 человек. Когда проект начал расти и я чувствовал себя, как загнанная борзая, я начал осознавать, что не справляюсь. Более того, прилетел ещё волшебный мотивирующий пендель от начальства: «Ты или учишься ими управлять, или на предыдущую ступеньку карьеры. Выбирай сам». Научился очень быстро. Повезло.

2. Я потеряю контроль над проектом.

О да. Это было то первое, что сменило эйфорию после осознания, что проект будет расти и у меня будет больше команд. И оно пришло сразу после вопроса: «А как я с ними буду управляться?». Ведь при росте проекта невозможно с каждым из участником проекта провести встречу 1 на 1. Легко проверить, насколько это будет затратно по времени.

Возьмём среднюю команду на наших просторах — 50 человек. Встреча 1 на 1 длится до 20-30 минут (пусть будет 20) и проводится 1 раз в 2 недели. Итого 20 минут умножаем на 50, получаем 16 часов 40 минут из 80 часов — только на то, чтобы убедиться, что атмосфера в команде отличная и народ не собирается покинуть сей замечательный проект. А если некоторые встречи затянутся, а если нужен follow up и т. д.? Но благодаря самой же команде и удачно подобранным людям даже намёка на эту проблему не возникало.

Ярким примером грамотного проджект-менеджмента является Гендальф из «Властелина колец». Сами посудите: команду собрал он, коучил/менторил — тоже он, цели задавал он. Как только команда не могла самостоятельно преодолеть проблему — он появлялся тут как тут, помогал решить её и сваливал во-свояси решать другие проблемы, давая возможность команде развиваться и набираться опыта, учиться на своих ошибках. При этом, собственно, всю работу по доставке кольца выполнял Фродо. Классический проджект-менеджмент.

3. У меня будет меньше власти над проектом.

Как бы это ни звучало, но да. Было. Особенно когда я начал фокусироваться не на самой команде, на всех её участниках, а начинал передавать бразды правления тимлидам. И требовать результата, попутно пытаясь не вмешиваться в их решения, ставя им задачи и описывая свои ожидания.

4. Мой менеджемент не увидит результатов моей работы.

Из серии, если быть честным, то уже до конца :) Как было сказано выше, менеджеры любят власть, особенно на начальных этапах карьеры. А здесь на тебе — поделись с кем-то, а «у меня ведь есть свои менеджеры, что я им буду говорить в случае фейла?!».

5. If I try and something go wrong, I`ll be punished.

В ту же копилку, «а что вдруг?». В таких случаях так и хочется процитировать песню Семёна Слепакова «А что вдруг, если да?» и всё получится. Но, страх и желание оставаться в зоне комфорта играют злую шутку с кандидатами.

Так откуда же взяться толковым менеджерам

По-моему, здесь должно быть стечение нескольких обстоятельств одновременно.

Во-первых, компания должна быть готова вкладывать в своих менеджеров. И я не про сертификацию PMBoK/SCRUM т. д. (хотя без них никуда) — я бы сказал это must have хотя бы для того, чтобы понимать разницу и нюансы разных подходов. Я больше о том, чтобы давать своим менеджерам понимание, «а как те или иные практики работают в других компаниях, почему в одном енвайроменте оно работает отлично, а схожем — совершенно не применимо». К примеру, что такое бирюзовые компании? Или почему холакратия важна для продуктовых компаний и что это такое? Делят ли менеджеры между собой такую информацию, как lessons learned и т. д.? Список можно продолжать до бесконечности. Всё же я считаю, что менеджерская работа — творческая. Иначе нас давно можно бы было заменить на скрипт :)

Во-вторых, менеджеры должны сами быть готовыми к менторингу менее опытных коллег. В идеале менеджер должен понимать разницу между наставничеством, коучингом, менторством и фасилитацией и практиковать это в своих командах. Кстати, этому также стоит поучиться у сертифицированных специалистов, лишним точно не будет.

В третьих, очень важно, чтобы менеджер преодолел свои страхи и начал заниматься делегированием и empowerment’ом в своих командах. Это позволит «выращивать» будущих менеджеров и лидеров внутри компании/проекта. Для этого можно использовать подход «The Seven levels of Authority». В идеале нужно вести такую схему для каждой из своих команд. Очень помогает отслеживать их зрелость. Почему я считаю, что менеджеру нужно это делать? Менеджер ответственный за развитие своей команды, он же отвечает за процессы в команде. Если же менеджер не пытается выполнять роль незаменимого звена команды, без которого она не может работать, то в его отсутствие (отпуск/болезнь/командировка и т. д.) с командной и процессами ничего не должно произойти.

Здесь мне нравится подход Генри Форда, который в один прекрасный день собрал менеджеров на совещание и прямо с совещания они все поехали то ли в командировку, то ли на тимбилдинг на 1 неделю. Те менеджеры, у которых произошёл сбой (без них не принимались решения и их команды/департаменты не могли работать самостоятельно) — были уволены, другие получили хорошую прибавку и бонус.

В четвертых, есть такая хорошая пословица «рыба гниёт с головы». То есть если менеджер требует от своих подчиненных, чтобы у них был роадмап развития, то и у самого менеджера должно быть понимание, куда он развивается и зачем. Для этого отлично подойдёт навык планирования. Начните с себя. Вот какой у вас роадмап на ближайшие 2-3 года? Какие навыки нужно приобрести/прокачать? Какие сертификации необходимо получить? MBA? Если да, то где, почему именно там и зачем это нужно именно вам? Список может быть бесконечным. Но умение планировать и строить роадмапы для себя позволит применять эти же навыки для своих команд и подопечных. Более того, гораздо проще что-то требовать, показывая это на своём примере. Иначе это выглядит так же нелепо, как если бы менеджер требовал от своих команд/подопечных вовремя приходить на митинги, при этом опаздывая на все митинги самостоятельно.

Выводы

Подводя итоги вышесказанного, хотелось бы отметить, что всё же есть у нас на рынке несколько компаний, которые точно занимаются развитием менеджеров и вкладывают в это немалые деньги. Но, к сожалению, это далеко не тренд, а скорее исключение. И оно усугубляется нежеланием/вечной нехваткой времени у самих менеджеров заниматься развитием своих подопечных. И в такой ситуации хочется задаться вопросом, так откуда же взяться толковым менеджерам?

LinkedIn

41 комментарий

Подписаться на комментарииОтписаться от комментариев Комментарии могут оставлять только пользователи с подтвержденными аккаунтами.

На своем опыте я с большего убедился что успешным менеджер становится тогда, когда следует интересам проекта. Я бы сказал, что 8 из 10 менеджеров с кем мне приходилось работать рядом или вместе, преследовали свои собственные цели. Тоже самое делают все другие участники команд. Особенно ярко это выражено в программистах, и абсолютно ярче в лидах и архитекторах. Когда ПМ не понимает подкапотных целей проекта и смотрит на них через пальцы, то мы и получаем кучу провальных проектов которые не достигли тех ожиданий которые были установлены до его начала.

Что у нас хотят менеджеры на рынке?
— Конечно же Бабла. Как уже было сказано то проект с большим хедкаунтом. Почему? Потому что наши компании не платят нам за сложность проекта, а платят за хедкаунт. Есть лишь единицы кто платит за сложность, я бы сказал что 1 из 20 менеджеров получает много за сложность. А остальные 19 это за хедкаунт;
— Ненапряжного заказчика. А когда он становится напряжным? Когда менеджер и заказчик хотят разного. Заказчик хочет минимум заплатить, и качественно сделать а менеджеру нужен хедкаунт что бы крутить зп. Отсюда проистекает конфликт интересов и менеджер начинает искать любые лазейки что бы увеличить команду. Начинает вместо одного хорошего синьора за 5к брать пятерых джунов по 1к и подобные «лайфхаки». Менеджеру плевать что там будет происходить на уровне кода, ему главное показать руководству рост хедкаунта даже при таком же ревеню;
— Ненапряжную команду. Таких что бы все уже сами умели и никого не надо было обучать. У менеджера который не хочет напрягаться, у него мозг работает не правильно. У него наклёвывается проект с таймлайном в полтора года а он абсолютно не осознает что прокачать множество софт скилов и даже хард скилов можно за 1-3 месяца на онбординге а затем выйти в стабильность и лопатить проект на высоком качестве. При этом, менеджер не умеет управлять и везде думает как всё сделать самому. Он не хочет позориться и учить команду скраму, выступить и сделать пару крутых сессий обучения. А в голову не приходить отправить людей на тренинг за минимальные бабки и пойти туда самому.
— Расти горизонтально. Основная работа менеджера это коммуникация. И чем больше у тебя горизонтального опыта и бекграунда, тем чище и точнее твоя коммуникация. Это абсолютно точно, что понимая устройство фреймворков, архитектуры приложений на хайлевельном уровне упрощает в разы общение с программистами. Но наш менеджер не хочет идти в ширь, он стремится только ввысь — обмазывается кучей бесполезных сертификатов, упарывается в разные МБА, скрам тренинги, бизнесовые, продуктовые и готов ходить на все конференции каждый день лишь бы еще раз послушать про мотивацию или очередную историю о успехе внедрения скрама.

И всё это проистекает из-за одной проблемы — преследование только собственных целей. Я не говорю об отказе от своих целей, но я говорю о поиске работы и проекта в котором преследуя откровенно и честно цели проекта, они совпадут с высоким покрытием и с целями менеджера.

Если менеджер не начал с себя, то почти всегда и команда такая. И код так же пилится — не как лучше проекту, а как проще или интересней разработчику. И плевать что эта технология проекту ничего не даст, зато для себя попробовал. Вот отсюда ноги растут.

Пожалуйста, поясните слово ’Повезло’ в ’Кто виноват’, пункт 1. Почему повезло?

что такое бирюзовые компании

 — миф. О бирюзовых компаниях можно будет начинать говорить, когда собственно бирюзовых людей будет чуть больше, чем один на десяток миллионов населения. Идеи Лалу, конечно, не то чтобы плохие, однако у меня лично, не вызывает доверия товарищ, который использует определенную заимствованную семантику не по назначению. Невольно возникает вопрос, если он не смог нормально прочитать книгу по спиральной динамике, то где гарантия, что другие свои тезисы он проверял более тщательно...

Интересно, как можно повысить количество бирюзовых? Наверно пропаганда красных идеалов — не лучшее решение? Эту проблему курицы и яйца вряд ли можно решить говоря, что любой тип организации — те же яйца только в профиль?

на данный момент большинство социальных групп, которые существуют внутри организаций исповедуют синие и оранжевые ценности, просто потому что среди населения их большинство. синие нуждаются в комфорте и защите, ради получения этих благ они признают вертикали и готовы в них встраиваться. Оранжевые нуждаются в признании и самореализации, ради этого они готовы по отечески нянчиться с синими.

Зеленые социальные группы обычно представлены либо в виде консультантов либо же каких-то R&D и прочих инновационно-обособленных тусовках. Вне могильников энтерпрайза, бОльшая часть зеленых товарищей предпочитает работать в зеленых компаниях, т.к. для их системы ценностей вертикаль не нужна: для них сопричастность более важна чем признание, а гармония более важна чем защита и комфорт.

Вопроса про повышение количества бирюзовых, я не понял. Где именно вы хотите это количество повысить? в обществе? в конкретной компании?

Да, технически согласен, звучит разумно и стабильно. Как обычно, мы понимаем тех, кто находится на смежных ступенях, кроме желтых, которых все стадии считают такими же как и они сами, но с непонятными особенностями, а они, типа, всех понимают.

Но это же эволюционная теория — теория преобразования, мысли о развитии социальных групп, а не теория рекрутинга по одинаковым цветам. Чтобы сформировать зеленую организацию нахантить зеленых совсем недостаточно, если порядки задает меритократия... Даже если очень хочется, не получится. Оранжевая организация может эволюционировать в зеленую, а люди, согласные с зелеными ценностями зеленеют, человек привычно соглашаются с тем, что принято в социуме. Я не думаю, что цвет зашит в ДНК, бирюзовость в том числе. Мне не знакомы исследования, сколько конкретно нужно желтых, чтобы бирюзовая организация стабилизировалась, возможно, потому что чистая бирюзовость выглядит очень нестабильной, может, из-за апостериорных характеристик, условных вероятностей и всего подобного непонятного... Но по аналогии — сборище желтых не факт, что сформирует стабильную бирюзовую организацию, особенно, если культура оценивания результатов красная, но этот пример может способствовать эволюционному преобразованию смежных социальных групп.

Я хотел поинтересоваться, Вы считаете, каким образом нужно ждать появления желтых в системах других цветов, либо их целесообразно селекционировать еще в яслях? :-)

не думаю, что есть смысл спекулировать на эту тему. Мы будем тихо и спокойно лежать в своих могилах к тому времени, когда большинство людей будут желтыми и бирюзовыми, по типу как сейчас доминируют синие и оранжевые. Спиральная динамика вводит классификатор для того, чтобы лучше понимать потребности тех или иных социальных групп, она не занимается вопросами их инженирии. В этом просто нет никакого смысла.

Да, спиральная динамик говорит «что,» — это уже много, хоть и не говорит «как.» Я думаю, что смысл есть, просто потому что это интересно, социальные группы способны эволюционировать, но мы еще не всегда понимаем как. Да проще искать тот же цвет, понимать, что нужно на данном этапе и оставаться на нем, но интереснее же узнавать новое?

статья, как бэ, немножко не о самих бирюзовых компаниях, а они там упоминаются как один из примеров. статья о том, что из, почти, 4,7к просмотров на данный момент, лишь некоторые знают что этот термин означает, часть, возможно, загуглила, что это такое, ещё меньше, какие основные показатели таких компаний и почему и в каком енвайроменте оно работает\не работает.

оно не может работать/не работать, его не существует. Вы книгу-то оригинальную Лалу читали? в своей классификации он называет организации «бирюзовыми», а потом перечисляет черты присущие «зеленым» социальным группам. Об этом уже тоже куча рецензий была написана, вот, например, на русском — spiraldynamics.ru/...​m-umolchal-frederik-lalu

чьорт, нужна перепись компаний, которые считают что 4+ за продакт манагера это много

Сказала людина, яка працює на галері, яка жорстоко експлуатує рабів студентів....

0_о стунденти — продакт манагєри? де?

так получилось, что статья — про них

0_о стунденти — продакт манагєри? де?

Если учесть, что в статье уточнялся момент про 2 года опыта (и не уточнялся конкретно product менеджмент), то вполне может быть.

Интересно все-таки узнать разницу между наставничеством менторством :-)

Зашел написать тот же коментарий.

Менеджмент буває двох типів — продуктовий (забезпечення процесу виробництва) та бізнес (забезпечення бізнес-процесу). Зазвичай їх плутають між собою та неправильно розставляють акценти у вимогах до кандидатів/працівників. Ключова різниця між цими двома типами менеджерів у тому, що перші оперують різноплановими ресурсами, а другі виключно бюджетами. Але процес менеджменту все одне однаковий для всіх: постановка задачі, контроль виконання, аналіз результатів. Планування — це гарний скіл для бізнес-менеджера, але для продуктового це може бути не настільки важливим, тому що плани йому мусять приходити з гори. Делегування теж в більшості випадків задача бізнес-менеджера. Продуктовий, як останній ланцюг менеджменту, не повинен делегувати свої прямі обов’язки підлеглим.

вот, как раз, продуктовым стоит подумать о том, чтобы внедрить холакратию, ну или хотя бы знать, зачем она нужна и что это такое dou.ua/...​ta/articles/holacracy-it

Ключова різниця між цими двома типами менеджерів у тому, що перші оперують різноплановими ресурсами, а другі виключно бюджетами.

если здесь про разницу в Product management и Engineering (Project\Program и т.д.), то это совершенно разные люди, даже в разрезе продуктовыой компании

Тут про різницю між продуктовим та бізнес-менеджером. Кожен з типів може вже мати свої підтипи, регалії, але сутність не змінюється: вони оперують різними ресурсами.

Толковый менеджер это скорее человек который отлично справляется с внешними вызовами, и минимизирует колличество таких вызовов в дальнейшем. Точный % факапов vs успехов знает только он сам, и пожалуй хранит в стражайшем секрете, но согласитесь без факапов, истерик клиентов и поисков выхода из подобных ситуаций нас действительно можно было бы автоматизировать:)

Да, согласен, есть толковых менеджеров без факапов не бывает =)

Я все время нахожусь в диссонансе — кто же такой хороший менеджер и как им стать? Прочитав набор литературы и не подкрепив это никакой практикой — время и усилия на ветер. Большинство моего опыта и навыков не подкреплены сертификатами и разного рода литературой — это просто мой живой и реальный опыт с такими же живыми и реальными людьми в потоке ежесекундных изменений. Наш мир летит с сумасшедшей скоростью и летит он не только вперед, а во всех плоскостях. Все-таки менеджер — это больше про человечность, понимание окружающих, готовность нести ответственность, упрямство, и желание становиться лучше самому и вдохновлять на это окружающих. Ни один PMBOOK не спасет, если ты как человек говно и идти за тобой противно.

Хороший — это качественная характеристика, а значит субъективная и неизмеримая.

Василиса, полностью согласен, что менеджер — в первую очередь, это набор личностных скилов. Но приходящий менеджер: 1) не сможет стать лидером сразу, это аксиома, приходящий менеджер — он управленец; 2) померять софт скилы, будь-то человечность или ещё что — не реально на собеседовании или этапе отбора, на собеседовании все мы отличные и самые-самые, если хочешь попасть в компанию. Единственная возможность узнать это, задать прямой ворпрос, какие скилы он\она практикуют, куда развиваются и т.д.

Ну, и если выбирать между хорошим человеком или хорошим специалистом — лично моё мнение, я за первого, т.к. с него возможно сделать хорошего специалиста, но наоброт — никак.

померять софт скилы, будь-то человечность или ещё что — не реально на собеседовании или этапе отбора

сложно? да. не реально? нет, реально.
как пример приемов: hr-maverick.blogspot.com/...​2011/04/blog-post_13.html

Вот результат этих ваших приёмов (касается не только менеджеров):

Задача с дедлайном в 1-2 месяца превращается в полугодичную череду собеседований. «Этот не разделяет ценности компании», «этот технически не тянет», «этот недостаточно мотивирован»

эм. я правильно понимаю, вы считаете «нам человек не подойдет и мы это определили еще на этапе собеседования» проблемой?

Отнюдь нет. Просто приходилось видеть как в поисках идеального кандидата отказывают просто приемлемым. Причем вот как раз с такими скользкими формулировками как про «ценности компании» и «мотивацию». А работу в это время делать некому.

Просто приходилось видеть как в поисках идеального кандидата отказывают просто приемлемым.

хм. а я видел, как в погоне за идеальным кодом просирают все сроки и заваливают дедлайн.
правда, не понимаю, как это связано с темой обсуждения.

Лучшее — враг хорошего. Я, в обще, не верю в идеальных кандидатов. Если задуматься и искать идеальных — то задача на года. Но будет ли ему интересен наш проект и т.д.? Более того, практика найма подсказывает, что берут менее опытных «на вырост», т.к. им будет интересно получать новый опыт и они будут больше замотивированы и вовлечены в процессы компании, в виду того, что есть куда расти.

может быть в 2011 эти пункты хоть как-то и работали, но в 2018 из этого списка можно большую половину пунктов вычеркнуть, как особо вредные. Особенно пункт 7 порадовал — вменяемый человек на подобное, скажет: «спасибо, я вас понял, было приятно пообщаться» и примет альтернативное предложение.

можно развернуть?
активное слушание, открытый вопрос, иммитация непонимания — это всё вредное?
или в «большую половину» другие пункты входят?

вменяемый

даже тот, кто через стену вышел — наверняка, считает себя «вменяемым». так себе характеристика.

1. Неконкретный вопрос — норм, собеседование, это не чеклист все же.

2. Пауза — ну такое, нормальный человек на первый раз спросит — «что-то случилось?», на второй раз скажет — «раз вопросов больше нет, спасибо за встречу, до свидания».

3. Активное слушание — это просто норма вежливости. Без этого, нормальный опять же человек не будет давать развернутых ответов.

4. Побуждение к откровенности — неясно о какой информации идет речь, есть люди болтливые, есть не болтливые. Болтливых обычно и так сразу видно. Проверить насколько человек блюдет всякие NDA и прочие секреты, можно просто задавая конкретные вопросы про названия, суммы и т.д.

5. Непонимание — выставить себя идиотом не самая лучшая идея. Хорошим тоном в беседе считается озвучить, что именно не понятно, а не играть в игру «баран и новые ворота».

6. Приписывание высказываний — смотри пункт 5. Если я говорю, что занимался чем-то 10 лет, а мне в ответ заявляют «мне кажется вы мало этим занимались», то тут явно что-то не так в консерватории.

7. Обобщающая итоговая провокация — уже обсудили.

я не знаю — следите ли Вы за автором блога в принципе, но эта её статья — немножко стёб, но не прямое руководство к действию. Стрессовые интервью не помогут объективно оценить софт-скиллз, мало того — о таком собеседовании потом легенды будут слагать, не в плюс компании.

как по мне, нет ничего стрессового в открытом вопросе или активном слушании.
в отличие от «круглых люков» или «четырех спичек».
из всего списка, реально «стрессовым» я вижу только 7й пункт.
у вас другое видение?

о таком собеседовании потом легенды будут слагать, не в плюс компании

«он задал вопрос, который я не понял. а потом поддакивал, когда я херню наваливал». такое на прекрасном-ит даже классов не наберет.

но [...] статья — [...] не прямое руководство к действию

я тут немного вырезал, теперь универсально получается.

Я читаю статью как рекрутер, а Вы — как фронтенд. Поэтому да, у меня — другое видение. P.S. оч универсально.

окей. что вы, как рекрутер, видите стрессового в этом всем?

Я воспринимаю статью как стёб. В противном случае это собеседование из разряда «как проявить неуважение к кандидату и не получить за это по лицу». Замолчать посреди собеседования — это вообще о чем? Есть люди с высокой сокростью нервных процессов, они сразу начнут искать причину молчания (ситуация будет раздражать). Это не означает что они — неуверенные в себе или болтливы. Непонимание — автор сама называет ее стрессовой. Развернуть непонимание против рекрутера — несложно, например: а может надо было назначить собеседование с техлидом, а не с человеком, которые не понимает элементарных вещей? О да, расценят сразу же как конфликтность. Но, с другой стороны — а может время мое слишком дорого стоит, чтоб все разжевывать рекрутеру.
Я за обоюдное уважение: устраивать клоунаду, думая что собеседник примет всё за чистую монету — не надо так.

Померять софт-скиллы очень даже можно. Есть огромное количество психологических тестов. Нет четкого понимания какой набор софт-скиллов и в какой комбинации сделает менеджера успешным на данной позиции и в данной компании.

Подписаться на комментарии