Прийшов час осідлати справжнього Буцефала🏇🏻Приборкай норовливого коня разом з Newxel🏇🏻Умови на сайті
×Закрыть

Індивідуальний план розвитку спеціаліста в компанії: як це працює

Індивідуальний план розвитку (ІПР) в компаніях може називатися по-різному: Career Development Plan (CDP), Individual Development Plan (IDP) чи Personal Development Plan (PDP). Та суть одна: це певний путівник з розвитку всередині компанії для співробітника. Виконуючи завдання, прописані в ньому, спеціаліст досягає своїх цілей — підвищення на посаді, зміни компетенції, збільшення заробітної плати тощо, а компанія — своїх — утримання людей, підвищення еефктивності роботи, розвиток бренду роботодавця тощо.

Щоб з’ясувати, як працюють ІПР зсередини, ми поспілкувалися з представниками 14 українських IT-компаній: ABM Cloud, Astound Commerce, Design and Test Lab, G5 Games, Genesis, GlobalLogic, iDeals Solutions, Intetics, Luxoft, MobiDev, N-iX, Sigma Software, Sitecore, Wargaming.

Ілюстрації Аліни Самолюк

Що таке індивідуальний план розвитку

Це план покрокового розвитку співробітника всередині компанії. Він охоплює розвиток soft та hard skills, залежно від цілей спеціаліста, проєкту, а також потреб компанії.

Глобально цілі в ІПР можуть стосуватися зростання на поточній позиції або переходу на нову. Проте індивідуальний план може бути інструментом не лише вертикального розвитку (Junior-Middle-Senior та інші позиції в компанії), а й горизонтального — зміни напряму роботи.

Навіщо він компаніям і співробітникам

Співробітник за допомогою ІПР може:

  • заявити про свої цілі та вектор розвитку, узгодити своє бачення з потребами компанії;
  • сформувати план дій;
  • знайти шляхи реалізації плану: спробувати себе в новій ролі, суміжній галузі, освоїти нову технологію, побути ментором тощо;
  • домовитися про результат у разі успішного виконання плану (просування по кар’єрних сходах, підвищення заробітної плати тощо).

Компанії стверджують: людина швидше та якісніше виконує ті завдання, які збігаються з її особистим інтересом. Наприклад, для Junior-фахівця ІПР може бути планом з адаптації до команди або отримання всіх необхідних навичок для посади. Опосередковано він допомагає керувати очікуваннями: на що і за яких умов може розраховувати співробітник.

Звісно, враховуються і потреби компанії. Роботодавцю ІПР необхідний, щоб:

  • розуміти людський потенціал і вектори розвитку компанії у разі змін, кризи, форс-мажорів тощо;
  • підвищувати ефективність роботи та розвивати компетенції співробітників;
  • розвивати бренд роботодавця і підвищувати привабливість компанії;
  • утримувати таланти, формувати кадровий резерв і знижувати відплив кадрів.

Як створюють ІПР

У компаніях підкреслюють, що ІПР — річ добровільна. На певному етапі розвитку цей план можуть рекомендувати, але фахівець сам вирішує, чи виконувати його.

Зазвичай формування індивідуального плану розвитку відбувається так:

  • Ініціація: співробітник заявляє про бажання розвиватися всередині компанії. Таку розмову може ініціювати й HR-менеджер. План також може формуватися після успішного закінчення випробувального терміну/попереднього ІПР.
  • Оцінювання: оцінюють поточні навички та вміння співробітника. Якщо це не перший ІПР спеціаліста, оцінюють його успіхи за минулим планом, щоб правильно сформулювати зони зростання та KPI. Виявляють сильні та слабкі сторони.
  • Формування цілей: зазвичай у компаніях є гайди або стандартні опитування для формування ІПР. За їх допомогою працівник сам або спільно з менеджером формує цілі для плану та шляхи їх досягнення.
  • Обговорення та погодження: визначають критерії виконання, терміни, акценти на навичках, результат. Важливо визначитися і з проміжними зустрічами для уточнення чи коригування плану.

Зазвичай ІПР створює співробітник з менеджером чи HR. У різних компаніях у процес можуть бути залучені керівник відділу, наставник чи тімлід. За пошуком шляхів реалізації плану співробітник звертається до HR-менеджера чи тімліда, а ментор може дати пораду щодо матеріалів для розвитку. Як кажуть у компаніях, найбільш зацікавленою та увімкненою в процес людиною має бути сам співробітник: саме йому необхідні всі ці можливості. Відповідальність компанії — дати майданчик для практичного застосування нових знань.

Як досягають компромісу між інтересами робітника та компанії

Компанії зазначають, що досягають цього на етапі обговорення плану.

В iDeals Solutions дотримуються співвідношення 2 до 1: дві потрібні компанії зони та одна, у якій зацікавлений сам спеціаліст.

У Design and Test Lab визначили таке співвідношення цілей: важливі для компанії — 80%, ті, що хоче досягти співробітник — 20%. Та навіть ці 20% повинні підтримувати стратегічні цілі організації.

GlobalLogic вирішують це питання за допомогою планування: зазвичай менеджери формують плани розвитку проєктів і темпи зростання команд. Тому в компанії є приблизне розуміння, які компетенції будуть затребувані найближчим часом і які навички можна буде розвинути в межах проєктів.

Якщо бачення щодо розвитку команди збігається з планами співробітника, формують вертикальний план розвитку з переходом від позиції до позиції. В інших випадках роблять ширший аналіз разом зі службою з підбору людей та обговорюють розвиток у межах суміжних підрозділів — горизонтальний розвиток з перспективою переходу на інший проєкт.

В Intetics є система щорічних атестацій: без їх досягнення неможливе кар’єрне зростання та обговорення нових умов плану.

У деяких компанія можлива ротація між проєктами, наприклад, у MobiDev та G5 Games.

Якщо співробітник не згодний з планом, що тоді

Компанії запевняють, що такого майже не буває, адже ІПР обговорюють, погоджують і співробітник сам бере участь у його розробці. Так, на етапі обговорення трапляється невдоволення, проте з фінальним варіантом проблем не має бути.

Є варіант, коли фахівцю взагалі не потрібен ІПР, тобто він не хоче зростати та брати на себе нові обов’язки. Тоді в компаніях розбираються у причинах: це окреме рішення чи загальний підхід до роботи. І якщо людині не важливий принцип постійного розвитку, вирішують її подальшу долю в компанії.

Деякі роботодавці можуть дозволити пропустити певні пункти плану або й взагалі його не складати у разі невдоволення з боку працівника.

Співробітник реалізовуватиме план у робочий чи позаробочий час?

Усе залежить від цілей та обраних для їх досягнення методів. Переважно в робочий час реалізуються пункти, прив’язані до проєктів та поточної роботи: кодинг, м’які навички тощо. В iDeals Solutions у робочий час вчать і теорію, що стосується робочих задач, йдеться про семінари, курси тощо. Але зазвичай у компаніях практика, яка корисна для роботи, відточується на роботі, а теорія — у вільний час.

У компаніях, де є співвідношення теоретичних та практичних завдань ІПР, його й дотримуються. Наприклад, 70% — навчання в процесі роботи, а 30% — неформальне навчання, яке може відбуватися як в робочий, так і позаробочий час, залежно від завантаженості, цілей тощо.

Чи є бюджет на реалізацію ІПР. Як його визначають

Більшість компаній має бюджети на розвиток співробітників, які менеджери можуть використати на свій розсуд, формуючи плани. Деякі виділяють кошти на навчання на департаменти чи цілу компанію, а не персоналізовано. Серед них:

  • АВМ — впроваджують графіки навчання на рівні компанії.
  • Astound Commerce — дають можливість відвідати й зовнішні події. У кожного департаменту є відповідний бюджет на розвиток спеціалістів. Це можуть бути індивідуальні програми для спеціалістів або групові навчальні сесії.

У Sitecore виділяють кошти лише на допомогу в досягненні цілей, що збігаються з потребами компанії.

iDeals Solutions не обмежують бюджет на навчання та розвиток. Та для погодження потрібна чітка аргументація.

У Design and Test Lab виділяють бюджет на купівлю необхідних книг. А ще дають щомісячний бонус для тих, у кого є сертифікат знання англійської мови будь-якого рівня.

Крім того, компанії підкреслюють, що є й інший ресурс — часовий. Робота менеджерів і менторів, процес оцінювання — усе це також інвестиція в ІПР. У MobiDev саме такий ресурс називають головним. Важливо, щоб був баланс між часом, затраченим співробітником на навчання, і профітом для компанії від цього. Тому найбільш цінними вважають спеціалістів, які інвестують свій власний час у розвиток, а не чекають вдалих моментів/проєктів, щоб отримувати нові знання.

Зазвичай у компанії не ставлять задач, які можна досягти лише у вільний час. Проте якщо людина проявляє ініціативу і вчиться поза роботою, то в компанії це фіксують і відмічають на майбутнє. Наприклад, є два QA, які не вміють працювати з jMeter. Перший пів року чекає задачі, де необхідне залучення цього інструменту, щоб почати розбиратися. Другий, розуміючи зону зростання, сам у вільний час вчиться з ним працювати й приходить до керівника з питанням про те, чи немає проєктів/задач, де можна ці вміння застосувати. Звісно, другий буде більш цінним для компанії.

На який термін складають такі плани

Плани можуть складати на різний термін, залежно від цілей співробітника та їхньої складності — від кількох місяців до кількох років. Для прикладу, у Genesis ІПР формують на 3–6 місяців. У GlobalLogic план також прив’язується до суті та складності цілей: на 3, 6 чи 12 місяців.

Зазвичай 6 місяців — це оптимальний час для перегляду планів. Наприклад, для Astound Commerce це не означає, що за пів року ціль має бути досягнута, радше це час для рев’ю того, чи людина виконує план і як. У MobiDev плани складають на 6—9—12 місяців. У Design and Test Lab типові ІПР формують від 6 до 12 місяців.

В Intetics план створюють на 9 місяців або рік. У Sitecore та G5 Games — здебільшого на рік. Понад 12 місяців виділяють на глобальні цілі у Luxoft.

За якими критеріями визначають ефективність виконання плану

Загалом є два етапи вимірювання ефективності:

  • прописані у фінальній версії ІПР метрики, які перевіряють після обумовленого терміну.
  • фідбек команди, керівника та самого співробітника.

У компаніях, де ІПР формують за SMART-моделлю, такі метрики передбачено на етапі встановлення завдання.

У Genesis в ІПР у кожної визначеної мети є окремий пункт Evidence of Achievement, в якому є відповідь на питання «Як саме ми зрозуміємо, що мета досягнута?». В MobiDev це називається DoD — Definition of Done, які також прописуються в плані від початку. У Wargaming після освоєння технології її треба впровадити в проєкт тощо.

В Intetics співробітник робить позначки в самому ІПР про виконання цілей, яким чином вони були досягнуті та що є результатом цього.

У кожній компанії по-різному кажуть про те, до якої міри виконуються плани: в деяких достатньо 70–80%, в інших успішне завершення ІПР — це 90–100%. Інколи задачі стають неактуальними з часом, тоді їх не враховують. За практикою Design and Test Lab співробітники часто переоцінюють свої можливості в самоосвіті — 9 з 10 не встигають виконати програму вчасно.

Як саме оцінюють прогрес за soft skills

Вимірювання розвитку м’яких навичок є складним процесом. Головне — відгук команди, керівника абощо. Також використовують метод оцінки 360: коли збирають фідбек від ділового оточення щодо того, як фахівець показує свої компетенції. Його використовують в iDeals Solutions, Intetics, Luxoft та Genesis. У Sigma Software також використовують цей метод, але лише для оцінки управлінців.

У Genesis також є етап презентації. Наприклад, обрана мета — дотримуватися дедлайнів. Ця компетенція складається з двох блоків: навчитися говорити «ні» задачам, що не дадуть вагомий результат, і правильно пріоритезувати завдання. Коли співробітник прочитає про це книгу, він готує презентацію та виступає перед командою: пояснює, чому важливо вміти відмовляти, як це робити правильно, як це допоможе йому в роботі тощо. Таким чином одразу можна впевнитися, чи буде людина використовувати інструмент правильно.

Хто контролює виконання ІПР

Усі компанії підкреслюють, що виконання ІПР — це відповідальність самого фахівця, він має бути найбільш зацікавленою людиною у його реалізації. Водночас до процесу можуть бути залучені менеджер, тімлід, Engineering Manager, HR чи навіть СТО. Вони пояснюють незрозумілі моменти, відповідають на питання під час реалізації, а також допомагають з пошуком ресурсів для розвитку (книг, курсів тощо) та домовляються з іншими командами про долучення до роботи.

Зазвичай керування планом ІПР відбувається на регулярних зустрічах сам на сам. Компанії наголошують, що як такого процесу контролю за виконанням ІПР немає — радше йдеться про фасилітацію, вчасний фідбек і підтримку. Наприклад, у Design and Test Lab обговорення плану співробітника з Engineering Manager відбувається не рідше ніж раз у два тижні.

Що відбувається у разі невиконання плану

Ступінь виконання ІПР впливає на те, чи отримає співробітник те, про що домовлялися на початку — підвищення на посаді, збільшення зарплати, залучення до нового типу проєктів або робота в новій ролі.

Якщо план не виконується, розбираються, чи правильно він був сформований, чи не застарілі цілі, чи не було особистих обставин, які б серйозно вплинули на наявність вільного часу тощо. Також з’ясовують, чи не змінилася мотивація співробітника, наскільки менеджер був увімкнений у процес і допомагав спеціалісту досягти цілей, відповідав на питання тощо.

У Sitecore чітко виділяють, яка відповідальність лежить на менеджері, а яка — на співробітнику. Наприклад, якщо для виконання завдання треба домовитися про спільну роботу з іншою командою, надати ментора, виділити бюджет — загалом це зона відповідальності менеджера. Та частково і співробітника: він має бути проактивний і нагадувати менеджеру про необхідні дії.

Якщо план не до кінця виконаний, то є кілька шляхів вирішення:

  • продовжити термін виконання плану — якщо всі сторони згодні й це не систематична ситуація з недотриманням дедлайнів;
  • закрити компетенції з тієї позиції, на якій працює співробітник. Наприклад, якщо людина хотіла перейти на позицію Senior, але були прогалини в знаннях і компетенціях Middle, часткове виконання ІПР на Senior — це повне закриття Middle-позиції. Звісно, до уваги беруться пріоритетні цілі та задачі;
  • редагувати план;
  • припинити співпрацю. Це може трапитися у разі систематичного невиконання плану.

У Wargaming зазначають, що зі зміною проєктних задач, змінюється і план. Тому серед співробітників немає гонитви за планом тільки заради самого факту його виконання.

У Sitecore підкреслюють, що немає «санкцій» за невиконання ІПР, але надто оптимістично очікувати нових завдання і просування, якщо план не виконується.

А от у MobiDev вважають, що це нормально, якщо не всі співробітники гіпервмотивовані чи розвиваються динамічно. Адже в іншому випадку робота перетвориться на перегони. Тому тут, якщо досвідчений мідл не захоче розвиватися чи брати нові зони відповідальності і при цьому не факапить проєкти — компанію це влаштовує.

Які складнощі у роботі з ІПР виникають найчастіше

З боку працівників:

  • брак часу — головна проблема;
  • ставлення до ІПР як до бюрократичної процедури;
  • несистемність у виконанні плану. Багато проблем з’являються, коли план відкладають на потім, через що намагаються реалізувати одним ривком.

З боку компанії:

  • зміна вектору роботи команди;
  • завантаженість керівника: складно вписати в його роботу допомогу з планом;
  • необхідність навчати менеджерів і керівників.

Як з IDP працюють в різних компаніях

У Sitecore, Genesis та Intetics наголошують, що джуніорам обов’язково мати індивідуальні плани розвитку. Так компанія впевниться, що новачки розвиваються у необхідному напрямі, темпі та мають підтримку менеджера на своєму шляху.

У Sitecore пробували різні підходи до створення IDP: складали плани для всіх та окремо за ініціативою самого співробітника/менеджера. За потреби можуть сформувати і додатковий план для досягнення конкретної мети на коротший чи довший термін. В компанії наголошують, що в IDP треба чітко розділяти кроки і критерії. Наприклад, прочитати книжку — це крок, а ось бути здатним виконувати задачі з використанням нової технології — критерій.

У Genesis IDP — індивідуальна справа, його готують під конкретний запит і потреби співробітника. В компанії наголошують, що двох однакових ІПР не буває: враховується стратегія розвитку бізнесу, мотивація співробітника розвиватися в певному напрямі, ресурси, які компанія готова виділити, тощо.

В Intetics IDP складають для всіх співробітників. У компанії є напрям Training & Development в рамках Talent Management департаменту. Відповідальні за навчання інформують співробітників про івенти у найближчі 4–6 місяців, працюють з індивідуальними запитами, підбираючи необхідне навчання персонально. Також в Intetics працюють зі спеціальною CRM-системою, куди після заповнення підвантажують ІПР співробітників: кажуть, так простіше та зручніше відстежувати прогрес.

Приклад плану розвитку від Intetics:

У Wargaming працюють з внутрішнім інструментом — MyTeam. Ця розробка дає змогу фіксувати зустрічі 1-на-1, ставити та оцінювати цілі та індивідуальний план розвитку співробітника.

У Design and Test Lab розробляють програму адаптації з моменту приєднання людини до компанії. За новачком також закріплюють ментора. Після успішного завершення програми адаптації у кожного працівника з’являється індивідуальний план розвитку, який фінально затверджує СТО. У компанії є стандарти, за якими визначають зони зростання для різних кваліфікацій.

Приклад плану розвитку інженера-програміста в TestLab:

У G5 Games співробітник, який пропрацював у компанії більше ніж пів року, отримує ІПР у результаті Performance Review. Дотримуватися плану чи ігнорувати його — відповідальність самого працівника. Якщо спеціаліст добре показав себе на поточній позиції — план розвитку буде складено з прицілом на наступну кар’єрну сходинку. Якщо є зони розвитку на поточній посаді, то план матиме пункти щодо виправлення проблем і набуде більш обов’язкового характеру.

У GlobalLogic такий план може бути постійним, але цілі й кроки визначають для конкретного періоду (наприклад, 6 місяців).

У MobiDev працівник отримує ІПР на перші три місяці роботи (адаптаційний період). План будують на підставі враження технічного експерта на співбесіді. Мета залежить від досвіду співробітника. Для Trainee, Junior — це вивчення базової матчастини, для Middle — отримання критичних для самостійної роботи на проєкті навичок, яких він не мав раніше. Для всіх — ознайомлення з робочими процесами в компанії, особливістю ведення проєктів тощо. Через три місяці — зустріч за підсумками і презентація нового ІПР. Новий план базують на практиці роботи з новим співробітником, зворотному зв’язку від ментора, команди та самого співробітника.

Що досвідченіший спеціаліст, то більш високорівневі задачі в його ІПР. Наприклад, для джуна чітко прописано: прочитати це, зробити таку ось задачу, переглянути відео. Для Senior-фахівця пункт у плані звучатиме як «Вивчи ось це», і людина сама має розуміти, які кроки необхідні для досягнення цілі.

В iDeals Solutions формування плану прив’язане до «діагностики» поточного рівня компетенцій, яку проводять двічі на рік. ІПР формують за такими віхами:

Приклад плану розвитку для Engineering Manager в iDeals Solutions:

В Astound Commerce кожні пів року формують плани індивідуального розвитку для спеціалістів усіх рівнів. Для новачків є план на час випробувального терміну. Після цього спеціаліст вже починає формувати план на кожні пів року та проходить оцінку ефективності цілей і компетенцій на своїй ролі. План є постійно, за винятком невеликих перерв (1–2 місяці) після досягнення чергового рівня.

У Luxoft діляться інструментами для оцінювання, які для них є дієвими: 360 — оцінювання м’яких навичок співробітника його оточенням, Thomas DISC assessment — командний воркшоп «за Томасом» (поведінкова оцінка), Assessment center — оцінювання компетенцій на основі аналізу поведінки під час симульованих бізнес-ситуацій, її проводять для людей на керівних посадах (Team Lead +), Leadership Survey — оцінювання лідерів команд за 14 характеристиками, яке проводять двічі на рік (цю методику розробили у Luxoft).

Також є темплейти чи шаблони з питаннями, за якими сам співробітник може створити основу плану.

У GlobalLogic, Sitecore, Genesis та iDeals Solutions під час формування завдань IDP використовують модель 70—20—10.

  • 70% — це розвиток через повсякденні активності та обов’язки: таски, спринти, зростання зон відповідальності, глибокий ресерч, концепти (внутрішні розробки), Presales, де є можливість прокачувати технічні навички.
  • 20% — це розвиток через інших: коучинг, менторство, здатність ділитися своїми знаннями.
  • 10% — це розвиток через навчання: курси, воркшопи, книги, конференції.

Sitecore, MobiDev, Astound Commerce формують ІПР за SMART.

У N-IX для виявлення слабких і сильних сторін перед створенням ІПР проводять Gap-аналіз у формі інтерв’ю. На зустріч-інтерв’ю запрошують експерта з боку компанії. У N-IX загалом розвинена практика роботи з експертними групами — для проведення технічних інтерв’ю з кандидатами, надання фахового зворотного зв’язку і підтримки іншим департаментам. Нині в експертних групах залучено близько 250 співробітників (30%) від усієї компанії. Також є програма менторства, яка стартувала два роки тому.

В Sigma Software плани формують на основі матриці вимог до грейдів. Коли необхідна швидка оцінка продуктивності та ефективності співробітника — проводять бліц-інтерв’ю.

В АВМ Cloud план розвитку конфіденційний — його можуть бачити лише HR і керівник. Плани оновлюють щопівроку.

Відгуки IT-спеціалістів про роботу за індивідуальним планом розвитку

Невеличке опитування в нашому редакційному телеграм-каналі показало такі результати:

Також ми розпитали кількох спеціалістів детальніше.

Марк Опанасюк, Operations Manager

Personal Development Plan — це інструмент, що охоплює професійний розвиток і може визначати цілі в інших сферах (спорт, інтелектуальний розвиток, творчі, соціальні скіли), які є важливими для працівника як особистості і про які він готовий поділитися з керівником та HR. Професійні цілі розвитку в PDP тісно пов’язані з OKR проєкту — потрібно розвивати ті компетенції, що підвищать власну цінність для проєкту.

PDP має складати сам працівник — інакше в нього може бути відсутня мотивація виконувати «чужий план», цілі PDP можуть бути не справжніми цілями працівника. На мою думку, більшість спроб нав’язування індивідуального плану згори є провальними.

Мені PDP допоміг системно прокачати скіли, яких мені — світчеру з юриспруденції — бракувало для більш ефективної роботи проєктним менеджером і згодом менеджером з продукту, а також взяти на себе спортивне «зобов’язання» пропливти Le Défi de Monte-Cristo 2019 в Марселі.

Quality Assurance Engineer

В работе по индивидуальному плану очень влияет человеческий фактор — многое зависит от лида или проджекта. Лид может быть заинтересован в развитии профессиональности команды, наставлять людей. Со своей стороны РМ может доносить до команды требования по проекту, поделиться планами развития проекта от заказчика. Если РМ или лид заинтересованы в развитии профессиональности команды — все будет отлично.

Мне не так повезло, поэтому ИПР был формальностью. Раз в полгода мы сами описывали свои достижения в работе, новые цели ставили, опираясь на необходимые знания и навыки для следующего грейда, а также на собственное понимание, что должен знать и уметь хороший специалист.

Если ты трейни, то тогда у тебя есть ментор, который усердно занимается планом твоего развития, а так, если хочешь развиваться, никто против не будет. Попросишь пойти на курсы — заапрувят. Конференции тоже частично покрывают. В целом, при повышении тайтла менеджмент больше интересует не сам план, а наличие требуемых навыков и знаний.

Сергей Гриненко, Front-end разработчик

В компании есть грейды оценивания уровня сотрудника. На каждый следующий тебе составляют план развития. Твой лид должен следить, чтобы ты ему следовал. Вы определяете задачи, ты их закрываешь, за что капает ачивка. Она нужна, чтобы закрыть план и подняться по лестнице грейдов. Обычно на это выделяется время наименьшей загрузки на работе. В компании есть программы развития по определенным областям. Такие планы варьируются от проекта и команды.

В начале карантина я учил Python. Моя задача сводилась к прочтению книги, некоторых материалов в Confluence, изучению инструментов и технологий, которые использует компания. Финал — тестовая задача, а потом код-ревью. Эта задача больше привязана к целям компании, ведь мне как фронтенд-разработчику необязательно знать Python. Но поскольку в компании часто с ним работают, то появилась такая цель. Да, подобные обучения больше пушат со стороны компании. Но и для меня это расширяет спектр проектов и задач. Если это поможет увеличить мои возможности внутри компании, получить больше интересных проектов — почему нет?

Я был и с другой стороны процесса — как наставник. В моей команде также все изучали JS и React по программе компании. И я выступал как проверяющий, давал консультации.

Денис Геращенко, Senior QA

Я считаю, ИПР (индивидуальный план развития) эффективен и действительно помогает в достижении целей. Правда, многое зависит от готовности развиваться и поддержки менеджера, который помогает в формировании целей.

С менеджером мне откровенно повезло: она понимает мои желания и ожидания, поэтому помогает правильно построить success factors plan. Когда я поделился стремлением развиваться в сторону QA Lead, она меня поддержала и мы выбрали цели по развитию лидерских навыков и коучингу, чтобы я мог руководить командой 5+ QA из разных локаций и таймзон на сложном проекте.

Для эффективного ИПР важно четко определить цели, правильно их описать и определить метрики выполнения. Именно менеджер — тот человек, который поможет правильно понять ваш запрос, упаковать в соответствующую цель, выбрать подцели — разбить цель на достижимые поинты. В моем случае это прохождение курсов по лидерству, переговорам, ресурс-менеджменту и по конфликт-менеджменту, а также участие в проведении Bootcamp для начинающих QA в Чернигове, откуда взял на проект trainee как полноценного члена команды.

Иногда не удается реализовать все цели или подпункты — в быстро меняющейся ИТ-среде часть из них может адаптироваться под цели бизнеса или продлеваться на более длительный срок, что особенно актуально при развитии soft skills. В зависимости от уровня выполнения плана, индивидуально происходит поиск компромисса, корректировка плана на будущее и так далее.

LinkedIn

Похожие статьи

27 комментариев

Подписаться на комментарииОтписаться от комментариев Комментарии могут оставлять только пользователи с подтвержденными аккаунтами.

Пересказывать книги или конференции другим — навязывание другим ненужной информации. Другое дело когда на данном докладе собираются только те кому эта информация интересна, а не потому что «компания сказала». Люди сами в праве выбирать что им изучать или в каком направлении двигался. Прямо коммунизм какой-то в некоторых компаниях по IDP!

как это работает?
никак

Настя, дякую за статтю. Цей план реально корисний для обидвох сторін. Член компанії покращує професійні знання, навчається чого цікавого для себе (не обов’язково під проектні потреби), отримує чіткі кпі для підняття зп чи переходу на потенційну позицію. А компанія у свою чергу розвивається за рахунок кожного її члена і отримує свої матеріальні і нематеріальні «дивіденди».

Якщо не помиляюсь, у книжці про гугл (ейчарне в основному) говорились про виділення 80% на роботу, а 20% на розвиток члена команди. Часто на практиці получалось 120%, але якщо що видно конкретну перспективу і цікаво розвиватись, то чому би і ні?!

Як на мене, найважливе тут зафіксувати чітко всі умови такого плана. І якщо хтось без поважних причин порушує його, то реагувати на це відповідно.

П.с. як мінімум план корисний буде для швидкого апдейта свого резюме))

У меня иногда было ощущение что под видом персонального плана человеку дают неоплаченные овертаймы. Удобненько: просто называешь это «персональный план» и даешь работы на NN часов. Если это «почитать книгу» или «посмотреть курс» то очевидно что это действительно развитие, но если это нечто похожее на обычную работу — у меня закрадываются соменения

Дякую iDeals Solutions за приклад плану розвитку для Engineering Manager’a.
Був би дуже вдячний за іще приклади.Особливо цікавлять плани розвитку Senior Backend Engineer’a (а саме Node.js) та Engineer Manager’a

оцінювання м’яких навичок співробітника його оточенням

О_о

Думаю они в мягкой форме выразили мысль «типа челик в адеквате чи не»

Да смысл-то я понял, меня фигура речи поразила.

обычно грейды в компании это абстрактный конь в вакууме, который допускает разночтение, и ИПР в результате это «пойди найди чем себя занять, но если выполнишь мы не гарантируем повышение». Потому на практике это не работает.

Якщо компанія забиває на свої обіцянки, це, зазвичай, автоматично означає формування в працівника відчуття образи, що в свою чергу відразу виливається в бажання змінити місце роботи.

Це просто засіб як обламати побажання більшої ЗП для більшості веслярів. Треба придумати максимально заплутану квест гру з купою проміжних босів, ключів і головомийок, щоб завжди можна було відмовити в піднятті рейту.

Можу сказати так — не завжди він був, але жодного разу не завадив. І ще я вже з власного досвіду точно знаю, що визначення наступних цілей набагато краще ніж «ти топчик, педаль собі далі, норм».

Ну і варто його розрізняти з «pefrormance improvement plan», бо це «антикризовий план», коли справи кепські, а сабж — «план сталого розвитку», коли все добре, але завжди є куди вирости і чого досягти.
Бодай умовні +5 кг на штангу, але краще так, ніж взагалі без цілей.

якщо переходити з 140 на 145кг станової то 5 кг на штангу це дофігіща))))

В мене жим лежачи 130 (до карантину був) ;-)
(Але це приблизно моя власна вага, я великий)

Карантин все результаты похерил. Было 150

Personal Development Plan — це потужний мотиватор для співробітника продовжувати працювати в компанії, а також показник того, що менеджмент та підлеглі чують один одного.
Чомусь про це не було в статті, але не прозвучала ідея, яку я не раз зустрічав в компаніях, де працював: складність поставлених цілей.

Легкі:

Особливо ні на що не впливають, якщо виконані. Зазвичай це мінімальний ріст навичок пов’язаний з наперед запланованими проектами. Компанія готова самостійно вкладати ресурси в спеціаліста, головне щоб він виконав посталені задачі. Тому тут і проплачене навчання, і тренінги в робочий час і т.д. Задача людини — це просто слухати та вчитися.

Середні:

Впливають на оцінку при перегляді заробітньої платні, кар’єрного росту. Частково фінансується компанією, але основна витрата ресурсів покладається на співробітника. Тобто в позаробочий час людина вчиться, ходить на курси, робить лабораторки, якісь завдання. І освоює якісь нові для себе навички та технології, в яких є потреба. Далі поступово бере на себе додаткові задачі, які раніше не могла зробити через брак досвідку та відсутність навичок. Або починає роботу на новій ролі. Прикладом може освоєння розробником нової СУБД, мови програмування, фреймворку. Або підготовка та початок виконня роботи лідера команди, групи, архітектора, або менеджера певної категорії.

Важкі:

Зазвичай відповідають за отримання значних одноразових бонусів, підвищень, отримання нових ролей. Компанія може бути в цьому максимально зацікавлена, але не виділяти на це ресурсів взагалі, так як це за звичай «stretch goals», на які цих ресурсів не вистачає. Тут вже мова йде про повністю самостійну роботу в значній кількості, про глибоке освоєння архітектури та процесів компанії чи проекту, про завершення значних проектів самотужки, чи командою мотивованих однодумців. Тут зазвичай мова йде не скільки про освоєння навичок та технологій скільки про глибоке занурення в існуючу архітектуру та процеси, генерацію нових ідей та підходів, організаційні та проектні навички, ну і звісно про delivery (результати поовинні бути реальними).

На останок додам, що ніщо так не демотивує працівника як недотримання компанією обіцянок у разі виконання поставлених задач по індивідуальному плану розвитку. У більшості випадків, якщо людина має конкурентні навички та досить досвіду, вона починає шукати нову роботу.

А какой смысл человеку изучать новый язык? Дороже же он не станет на рынке от этого. Вот если свой стек — то да.

І так і ні. Знаю людину, яка роками писала на 1С. Потім почала освоювати Java. Повірте, даний спеціаліст реально став коштувати в рази більше!

Но это не из-за 1С. А из-за знаний джавы, я думаю.

Тут, здається, вже писали — воно працює так, що коли працівник просить підвищення зарплатні — йому пишуть план, а за пів-року при черговому пересмотрі — шукають, до чого в тому плані причепитись, щоб не підвищити суттєво.

Це класичний варіант зловживання механізмом. Але є плюс — якщо твій «інкремент» не оцінять ці, його обов’язково оцінить хтось інший. Тобто якщо компанія не відзначила зданий евал на наступний кваліфікаційний рівень, чи якусь фундаментальну сертифікацію, то це точно відзначить офер від конкурентів.
Щось подібне свого часу сталося зі мною на Софтсерві, коли знайшли привід не піднімати і я просто пішов...

Мені здається, що визначення інкремента й затрачений на нього час насправді зайві в цій схемі))

С сертификацией согласен (оцениваю не саму сертификацию — скорее, её ценность как «медальку», которая плюс-минус одинакова для всех), а с остальным есть нюансы, что именно было в эвале — если чистая теория (даже хорошо заученная) или курсы по верхам, то сомнительно, что это кардинально что-то улучшит. Если не секрет, что было у Вас в ревью, и как успешное прохождение помогло в дальнейшем?

Я ще не здавав внутрішніх евалів ніколи :-)
Приймав один раз :-)
Загалом правило наступне — евал це співбесіда на максималках, хто її проходить, той бере заявлений рівень на зовнішньому інтерв‘ю заввиграшки.
Скажімо, Lohika пишається тим, що в них евал на ліда триває цілий робочий день.
І от як ти думаєш, після такого важко взяти Епам? Так отож.

Т.е., Вам этот план всё же никак не помог)) Со стороны выглядело, что Вы про план говорили с плавным подводом к своей ситуации.

По «слухам» (сам я там не работал, рассказывал человек, мнению которого я имею все основания доверять), в ЕПАМе евал на lead уровень — это тоже довольно жёсткий экзамен, ещё и с домашней подготовкой.

Вірю. Але я про внутрішній евал vs інтерв’ю зовнішнього кандидата.

Подписаться на комментарии