1-й в Украине сертификационный курс по UX от UXQB — крупнейшего в мире комьюнити UX специалистов
×Закрыть

Как влиять без власти — советует TPM из Amazon

Authority как понятие власти связано с легитимной частью и чаще применяется назначенными, чем лидерами.

Я написала этот материал в ответ на комментарий по теме, оставленный одним из читателей к другой моей статье о том, как стать менеджером. По моему мнению, тема актуальна и заслуживает большего, чем просто статьи. Но здесь я предлагаю хотя бы начать разговор о том, как построить и поддерживать продуктивные отношения на работе, которые нужны для успешной сдачи задач и проектов, зависящих от других команд.

Какая бывает власть

В современном быстро меняющемся мире компании требуют от сотрудников не только профессиональные навыки, но и навыки, известные в ИТ-кругах как софт скиллы. Софт скиллы связаны не с предметной областью, а с социальными навыками (например, эмоциональный интеллект) и менеджерскими способностями, такими как лидерство и умение влиять на людей без формальной власти. Развитие таких навыков сейчас в тренде как в Украине, так и на Западе. Важно понять, как же успешно сотрудничать с людьми, командами и организациями, над которыми у нас нет власти, а вот общие проекты есть.

Для начала давайте ознакомимся с разными видами власти, которые помогают правильно оценить ситуацию и выбрать подход к людям. Обычно выделяют 5-7 основных типов власти в зависимости от классификации. Я расположила их в порядке важности, основываясь на своем опыте:

  1. Экспертная (expert) — основывается на обладании знанием (пример: джедай).
  2. Поощрительная (reward) — за желаемый результат нам предлагают вознаграждение (пример: «женись на мой дочке, я тебя принцем сделаю»).
  3. Легитимная / позиционная (legitimate) — проистекает из положения/позиции человека в организации (пример: царь).
  4. Власть по принуждению (coercive) — поступки совершаются под угрозой негативных последствий (пример: государство пугает народ терроризмом).
  5. Референтная (referent) — власть через ассоциацию с другими людьми, обладающими властью, или через умение нравиться (пример: «а ты знаешь, кто мой папа»).

Кому интересно узнать больше, в интернете, конечно же, есть много литературы о том, как распознать, развивать и использовать разные виды власти. Предлагаю начать с PMI.

Что делать

В силу специфики работы, я отвечаю за успешную сдачу проектов. Все было бы более-менее, если бы не одно «но»: в компании, где я работаю TPMом (Technical Program Manager), моя позиция относится к ряду individual contributor (IC). Это значит, что мне никто не подчиняется, и, соответственно, легитимной власти мне не видать. Выжить в такой ситуации мне помогают другие типы власти и несколько проверенных лайфхаков, которыми я хочу поделиться с вами (этот список пополняется по мере получения опыта).

Завоюйте доверие («Earn Trust»)

Когда это возможно, я стараюсь наладить отношения со своей и соседними командами до того, как нам что-то понадобится. Всегда приятнее работать в дружелюбной атмосфере, и просьбы/предложения в обе стороны будут восприниматься по-другому. Вот несколько важных моментов, которые помогают мне достичь желаемого результата.

Покажите вашу ценность. Никто не ожидает, что у вас будут ответы на все вопросы, но понимание структуры компании, доменной области, текущих и потенциальных рисков, зависимостей — это необходимый минимум для позиционирования себя в качестве профессионала и завоевания доверия коллег. И не забудьте про демонстрацию результатов своей работы: закрытых задач и накопленных знаний в подходящей для того обстановке, чтобы о вас знали, к вам приходили за советом и к вам прислушивались. Если у вас есть желание и возможность проводить парные обучающие сессии (типа pair programming) или технические обсуждения (tech talks, brownbags, learning series), где вы можете поделиться своими знаниями или опытом — это окупится.

Обоюдное вовлечение в процесс. Приглашайте команды на совместные тимбилдинги; сами участвуйте в статус и других нужных митингах своей команды, а иногда и соседних команд (ревью целей и проектов, планирование спринта, стендапы, ретроспективы и т. д.). Хочу отметить, что время не резиновое, поэтому советую стратегически относиться к распределению своего времени. Но это уже совсем другая история под названием «менеджмент времени» или «тайм-менеджмент».

Покажите, что вы готовы закатать рукава и сделать работу, что на вас можно положиться, и если вы о чем-то договорились, то так оно и будет.

Позитив даже в сложных ситуациях. Часто бывает получишь письмо или сообщение в скайпе, и кажется, что человек к тебе враждебно настроен, хочет тебя подставить и т. д. А потом оказывается, что у него такая манера письма или сегодня не его день. В каждой непонятной ситуации, лучше предполагать, что люди к вам относятся позитивно, но быть готовым к тому, что не всегда так получается. Если у вас возникают сложности в переписке, можно поговорить лично и понять, в чем разногласия — часто этого бывает достаточно. Если конфликта не избежать, то постарайтесь оставаться в профессиональных рамках, иначе проблема уйдет, а осадок останется. Знаю, легко сказать — а сделать сложнее, но все приходит с опытом.

Сделайте так, чтобы было легко ответить «да»

Иногда команда спорит и не может найти правильное решение. Тогда начинает казаться, что никто ничего не понимает, и только мы знаем, как нужно правильно поступить. Тут нужно не забывать, что вся команда стремится к тому, чтобы вовремя сдать задачи, получить бонус и быть счастливыми и довольными — нужно просто об этом им напомнить.

Четко объясните задачу и ее приоритет. Помогите команде понять, почему важно потратить время и силы на решение именно вашей задачи. Разные компании практикуют разные ценности. Попробуйте использовать их в разговоре с коллегами: например, достигнуть стратегического преимущества в конкурентной борьбе, привнести ценность для клиента, сэкономить деньги для компании, получить дополнительный заработок от проекта, улучшить условия работы, в т.ч. процессы, инструменты и среду разработки. В тупиковых ситуациях я часто использую брейнсторм-митинги, на которых мы можем высказать и обсудить все накопившиеся идеи и мнения. Заметка: во время встреч важно не только и не столько протолкнуть свое мнение, сколько прийти к правильному решению, а для этого нужно уметь выслушать все точки зрения.

Я сторонник data-driven подхода, когда в качестве аргумента используются метрики/данные, подтверждающие или опровергающие какую-то точку зрения. Часто вместо «мне кажется, ты не прав», можно более конструктивно объяснить, что именно неправильно — без лишних эмоций. Например, клиентские метрики показали, что только 5% юзеров используют такую-то фичу, так что ее можно убрать.

Бонус

Рекомендуемые ресурсы для тех, кто хочет развивать софт скиллы:


А какие софт скиллы помогают вам взаимодействовать с коллегами, создавать правильные продукты и сдавать их в срок? Делитесь мудростью в комментариях — и спасибо за внимание.

LinkedIn

25 комментариев

Подписаться на комментарииОтписаться от комментариев Комментарии могут оставлять только пользователи с подтвержденными аккаунтами.

Хорошая статья для начинающих в роли Servant Leader! Мне бы в свое время она сберегла немного нервов и сил :) спасибо :)

Как влиять без власти

разве что как Людвиг Аристархович. Во всех остальных случаях нужны те или иные рычаги влияния, которые (сюрприз) дает власть, формальная или неформальная.

Ну вот в статье как раз речь о неформальных рычагах и как их получить. Возможно, у вас есть советы, как этого добиться?

Власть либо формальная — менеджер/лид, которому стараются подлизать, либо неформальная — крутой чувак по технологиям, который может сделать любою задачу, или кухонный клоун, завсегдатай всех корпоративов. Добиться — выбрать сначала цель, потом построить путь к желаемой точке AS-IS -> TO-BE

я использую почти все из списка +иногда угощаю вкусняшками))

к таким фразам всегда надо добавлять «иф ю ноу вот ай мин!» =D

Отлично! Приятно видеть квалифицированных профессионалов здесь)

Например, клиентские метрики показали, что только 5% юзеров используют такую-то фичу, так что ее можно убрать.

О_О Искренне надеюсь, что это опечатка и в оригинале было 0.00005%

Почему это опечатка? Все зависит от фичи, иногда стоит попробовать сделать эту фичу более нужной для большего кол-ва людей, а иногда нужно убрать функционал, который использует мало людей, чтобы не усложнять продукт для остальных 95%.

Вообще работа любого менеджера — это обеспечение правильной системы коммуникаций, чтобы каждый конкретный человек знал, что ему делать для достижение бизнес целей компанией. Чисто теоретически — власть тут не причем. Практически все гораздо сложнее.

А вы используете какой то конкретный подход в брейнсторм-митингах?

Хороший вопрос! Мы применяем брейнсторм митинги по разным причинам, но всегда с одной целью: сделать прорыв по интересующей теме / проблеме. В зависимости от основной темы митинга, определяем, что на повестке дня. Для фасилитации, мы назначаем ответственного за эффективное проведение митинга, и можем использовать mind maps, root cause diagrams, или другие способы визуализации. А вы используете брейнторм сессии?

Суть власти и заключается в том, чтобы без формальных полномочий влиять на неподконтрольные события. Для это выстраиваются цепочки «вассал-сюзерен» в обход формальной структуры организации. В результате, утрированно, уборщица может повлиять на решение, принятое советом директоров.

Помыть переговорку и никого не падать а то ходют по намытому

В данном случае, «власть уборщицы» и «власть совета директоров» — 2 разных власти.
По моему опыту, формальная власть через повышение (если оно заслужено) имеет преимущества по многим вопросам. Уборщице будет сложнее протолкнуть свое мнение ввиду скорее всего отсутствия подходящих знаний и опыта.

Если сюзерен продвигает вассала по карьерной лестнице, то получает «своего человека» на руководящей должности, который, к тому же, «кое-чем обязан» и, соответственно, полностью подконтролен. В результате, можно руководить другим отделом или всем предприятием, не занимая формальной должности. Но это я так, желтой прессы начитался.

Но самая главная причина для менеджмена без власти — это большие кросс-функциональные проекты. Если использовать только управленческую иерархию, то любой проект, затрагивающий несколько команд (а у нас куча проектов, затрагивающих десятки команд), с использованием иерархии должен был бы управляться лично VP, что нереально. Поэтому проджект менеджерам в любом случае надо быть вне иерархии.

Интересно, а с какими сложностями работы ТПМом в Гугл вы сталкивались?

Высокая планка, особенно поначалу. С задачами project management’а одной команды справится техлид, с двумя тремя командами — их менеджер. Попасть в такую команду — тупик. Соответственно, если уж где-то и нужен ТПМ, то там либо полный хаос, либо есть акканут менеджмент на десятки клиентов, либо не все понятно по технологиям, в масштабе компании, либо координация географически распределенных команд, люди в которых совсем не коммитятся на твои проекты. Ну и да, люди тебе не подчиняются, мне было бы невозможно быть менеджером всех тех людей, которые работают на моих проектах, хотя бы потому, что некоторые из них выше уровнем. Короче простой работы, просто взять и запилить проект, нет совсем.

В Амазоне нет техлидов, эту роль на себя берет кто-то другой в зависимости от композиции команды (ТПМ, СДМ, разработчики). Подведите пожал. итог, вам понравилось там работать ТПМом?

В гугле TL — это не позиция, а роль и дополнительная «лычка», так что по идее то же самое.

Насчет понравилось, сначала было, ну, скажем, немного странно, но чем дальше, тем больше всего раскрывается, тем интереснее.

После трех лет TPM’ства в Google: influence и leadership, конечно, наше все, и хочешь, не хочешь, а учишься всем скилам, которым сложно научиться в украинских компаниях. Но ... все равно, «добрым словом и пистолетом вы можете добиться гораздо большего, чем одним только добрым словом» © Правда, с другой стороны, необходимый people management при этом не оставит времени на детали проектов.

Согласна с одной поправкой: в ИТ менеджеры должен обладать навыками influence without authority и прибегать к формальной власти в качестве крайней меры.

Это конечно так, но я видел буквально один случай, когда добровольно отдают добытую формальную власть, оставаясь при этом менеджером, не переходя в IC.

Подписаться на комментарии