Международная компания в контексте

Image via Shutterstock.

Украина, США, Вьетнам, Филиппины, Китай, Голландия, Германия, Бразилия... 10 офисов, 25 национальностей — именно так выглядит настоящая международная компания. Но чтобы она была по-настоящему эффективной, недостаточно просто набрать команду по определенным KPI и построить бизнес-процессы, нужно учесть также и особенности каждой из культур, чтобы задачи выполнялись наиболее эффективно.

Мой опыт подтверждает теорию о высококонтекстных (high-context) и низкоконтекстных (low-context) культурах. Самыми высококонтекстными нациями считаются японцы и корейцы. Эталон низкоконтекстной нации — немцы; за ними идет северная Европа. Американцы находятся посредине шкалы, ближе к низкоконтекстным индивидуалистам, украинцы — посредине, но тяготея к высококонтекстной культуре.

Высококонтекстные культуры отличаются тем, что:
— проговаривают важные вещи, менее формальны в плане написания сообщений;
— внутри группы строятся очень сложные пересечения в плане отношений;
— ориентированы на длительные отношения;
— выставляют четкие границы и деление «свой-чужой»;
— их знания более ситуативны, а решения и деятельность сфокусированы на личностных взаимодействиях и чаще всего организуются вокруг центральной личности, которая обладает властью.

Низкоконтекстные культуры противопоставляют себя им:
— ориентированы на порядок, готовы принимать внешние правила;
— разграничивают время, пространство, действия и отношения;
— предпочитают более короткие межличностные отношения;
— их знания более упорядочены и могут с легкостью передаваться другим;
— в работе они сфокусированы на заданиях, а решения и действия связаны с целями и распределены по департаментам / видам ответственности.

«Высоко-» и «низко-» в данном контексте менее подходят для описания населения, скорее они будут полезны для понимания отдельных ситуаций и окружения.

Как помочь таким разным людям найти общий язык? Нужно понимать особенности поведения групп в коллективе. Высококонтекстные люди фокусируются на тесных, долгосрочных отношениях в группе. Представители низкоконтекстной культуры предпочитают широкий круг общения, свободные, краткосрочные и более разобщенные рабочие отношения.

Чтобы эффективно объединить эти культуры в одной группе, в ней должна быть общая цель, четко поставленная задача, и, по возможности, нейтральная территория. Также помогут групповые вылазки или командный спорт. У нас в компании эти нехитрые правила помогли сплотить украинскую и вьетнамскую команды разработчиков.

Чтобы построить эффективную команду, надо понимать, что, к примеру, немец и француз — это порядок и креатив. Кто должен главенствовать? Обычно главенствует порядок, который структурирует креатив. В нашей компании мы решились на эксперимент — французский коллега стал руководить немцем, чем нередко вызывал его раздражение и негодование. Но в результате получился упорядоченный креатив: дизайны были сделаны вовремя, инновационные идеи по работе с клиентами внедрены согласно плану.

Обычная схема привела бы к сухости, лаконичности и меньшей гибкости подхода.

Чем это знание может быть полезно для вас, если вы — разработчик? Вы можете лучше понимать, как общаться с клиентом или РМ-ом и в какой форме — четко предоставлять детальный отчет по выполнению задания для низкоконтекстного человека, или более широкими мазками — для высококонтекстного. Также, зная это, вы не будете удивляться шумным условиям работы в высококонтекстной Азии, а в Европе будете вполне осознанно наслаждаться тишиной и держать телефон в виброрежиме.

При работе с низкоконтекстными РМ-ами и разработчиками документация будет радовать доступностью, понятливостью и структурированностью, а знания будут подаваться в таком виде, который можно легко передать другим.

Если вы — тимлид или РМ, полезно знать, что в Европе и США в контексте проектов лучше работают Agile или Scrum, нацеленные на короткие итерации, каждая из которых выглядит как программный проект в миниатюре. В Азии же эффективней использовать Waterfall, следуя которому разработчик переходит от одной стадии проекта к другой строго последовательно.

Также стоит ожидать, что высококонтекстные разработчики будут менее формальны в плане документаци, а коммуникация из электронной почты быстро и прочно перейдет в мессенджеры.

НR’y пригодится понимание того, как организована информация в этих двух культурах. В высококонтекстной Азии, например, в порядке вещей привести на собеседование пару друзей в качестве личной рекомендации. В Европе рекомендации более редки и целенаправленны. Высококонтекстные люди при работе на компанию в течение длительного времени становятся более лояльны, низкоконтекстые лояльны короткое время, после чего делают уверенный и просчитанный шаг вперед.

В плане общения высококонтекстные культуры используют неявные шаблоны поведения, которые иногда сложно объяснить даже самим представителям культур. Это привычки, предположения, суждения и ценности. К примеру, они размышляют: «Как решить, что человек проявляет к тебе дружелюбие? Он пожимает руку? Держится на почтительном расстоянии с опущенными глазами? Прыгает и обнимает? Называет по имени-отчеству?» Им важно знать, какое поведение «правильное» и когда люди ведут себя «так как нужно», но редко кто потрудится задать вопрос «а почему?», потому что ответ на него скорее интуитивен.

Низкоконтекстные культуры, в свою очередь, будут логичны, «прозрачны» и организованны. Они руководствуются правилами и приемами, которые можно объяснить и выучить, будь то хорошие манеры, программирование или выпечка хлеба.

Работая в международной компании, необходимо четко определить для себя, к какому типу людей вы себя относите, чтобы в полной мере раскрыть свой потенциал.

LinkedIn

9 комментариев

Подписаться на комментарииОтписаться от комментариев Комментарии могут оставлять только пользователи с подтвержденными аккаунтами.
В нашей компании мы решились на эксперимент — французский коллега стал руководить немцем, чем нередко вызывал его раздражение и негодование.
Раздражение они вызывают у всех, даже у канадских франкофонов. Французы — это нарциссизм, и он ими движет, а не креативность. Француз на руководящих ролях — это осознание чрезмерной собственной важности, перетягивание одеяла на себя, разрушение готовых команд. Это продажа написанного hello world’а по цене самолёта, ну и, естественно, он никогда не забудет и будет на каждом митинге рассказывать про своё львинное участие в проекте и то, как команда мешала ему любоваться собой и кое-как двигала проект вперёд и только благодаря собственной неотразимости и лучезарности проект выжил. Француз тимлид — это типичный тимлид без команды, обвешенный лычками. Француз может руководить только французами и точка.

s/француз/не_француз/g

По моему опыту работы с двумя разными французкими крупными компаниями это полностью не соответсвует действительности.

работа с != работа изнутри

P.S. www.amazon.com/...h-Nick-Yapp/dp/1906042322

это достаточно «close relationships» включая часть команды онсайт где заказчик выступает начальником. Может мне просто повезло, а вам нет, кто знает.

Неправильная интерпретация ассоциирования циклов разработки программного обеспечения с классификацией культур (по Эдварду Холлу, так понимаю), судите сами...

Если в высококонтекстной Азии эффективнее использовать Waterfall, то явно НЕ

стоит ожидать, что высококонтекстные разработчики будут менее формальны в плане документаци, а коммуникация из электронной почты быстро и прочно перейдет в мессенджеры.
потому что этот SDLC самый жестко структурированный в плане документации, т.к. Waterfall
следуя которому разработчик переходит от одной стадии проекта к другой строго последовательно
требует полный комплект всей документации: план проекта, плана коммуникации, спецификации требований и т.д. потому что управляется рисками.

В любом случае, спасибо за статью, но... выбор SDLC для проекта зависит от множества факторов: стек технологий, сроки, бюджетирование, уровень зрелости Заказчика, команды, предметной области, стадии проекта, программного окружения, и т.д. и т.п.
Я бы лучше акцентировался на существовании типов культур как на еще одном возможном факторе для выбора plan-driven или change-driven подходов и уж точно никак не рекомендации конкретного SDLC

Согласен, и добавлю 5 коп. Cultural differences важны ИМХО в первую очередь в сфере чел. взаимоотношений, а не методологии разработки. Никакая методология не поможет, если люди составили негативное мнение друг о друге.

Им важно знать, какое поведение «правильное» и когда люди ведут себя «так как нужно»,
Не «им», а именно нам важно знать, какое поведение правильное. Почему не надо каждый день протягивать свою потную лапу американцу, а азиату — вааще зась. Почему не стоит слишком близко подходить к японцам и англичанам. Почему индусскому брахману бесполезно доказывать явную его дурость. В чем разница между латиноамериканцем и немцем, которые идут на интервью. Почему наконец нармально, что вьетнамцы постоянно пробуют дотронуться к некоторым нашим товарисчам :) Наверно, не все в курсе, что болгары кивком головы выражают несогласие, а согласие — покачиванием... Я бы предложил автору добавить таких живых наблюдений в статью.

Спасибо) Тогда нужно вторую писать, так как к сожалению количество текста ограничено..

Почему не надо каждый день протягивать свою потную лапу американцу, а азиату — вааще зась.
Если ты не обладатель азиатской внешности, то лучше всё-таки протянуть руку азиату на официальной встрече или первом знакомстве, ибо неправильно выполненный поклон будет только хуже.

Подписаться на комментарии