«Ви маєте дозволяти людям припускатися помилок». Engineering Director DuckDuckGo — про емпатію, міжнаціональні команди та важливість зворотного зв’язку

У новому епізоді подкасту про Engineering-менеджмент Going Beyond Development ми дослідили позиції Engineering Manager та Engineering Director. Цього разу DOU поспілкувався з Кейт Г’юстон — Engineering Director у DuckDuckGo, яка мала досвід роботи у таких компаніях, як Automattic і Google, де вела групи Engineering-менеджерів. Кейт розповіла про те, які є підводні камені в побудові команди та як допомогти їй розвиватися.

👉🏼 Підписуйтесь на YouTube, щоб не пропустити нові інтерв’ю

Про різницю між Engineering-менеджером та Engineering-директором

На мій погляд, робота Engineering-менеджера полягає в тому, щоб допомогти команді працювати краще. Менеджери зазвичай розвʼязують певну частину проблеми, а в директорів стратегічний рівень мислення — вони обдумують питання на рівні компанії чи інших Engineering-директорів. Менеджери часто більше зосереджені на команді, тоді як директори зазвичай думають про більш глобальні речі.

Для Engineering-менеджера важливими є вміння слухати та розбудовувати зв’язки, щоб сприяти розвʼязанню ситуацій та рухатися далі, тобто розробники переймають на себе менеджерські функції. Нерідко це складно, бо для розробника здатність пропонувати гарні варіанти та ухвалювати правильні рішення часто залежить від того, звідки він черпає свою цінність як фахівець. Зокрема, пропонуючи та втілюючи ідеї. Ви можете стати менеджером, якщо пропонуєте найкращі ідеї. А коли ви доростаєте до позиції Engineering-директора, ви маєте агресивно ухвалювати важкі рішення, визначати пріоритети та ставити команду вище за окремих людей.

Про те, чи є різниця в роботі з командою для Engineering-директора та Engineering-менеджера

На мій погляд, багато чого залежить від того, наскільки ієрархічною є організація. Наприклад, місця, де я працювала, не дуже відкриті в цьому плані — я можу говорити з усіма, але не всі мене почують. Отже, зазвичай складається так, що для управління чиїмись емоціями краще підходить менеджер, бо мені як директору не до вподоби це, я не намагаюся змінювати почуття людей.

Я вважаю, що спілкування сам на сам — це справді гарна практика. Це допомагає з’ясувати, як люди сприймають ті чи інші речі, зрозуміти краще проблеми та зворотний зв’язок з менеджерами.

Про емпатію та особливості командної культури

Є яскраві приклади, зокрема одна з найменш ефективних речей, які ви можете зробити як менеджер, — це засмутити когось настільки, що людина перестане працювати. Емпатія полягає і в тому, щоб сказати людині те, чого вона не хоче чути, що не узгоджується з її світоглядом у такий спосіб, щоб вона не почувалася пригнічено, щоб певні реорганізації не робили людей нещасними.

Реорганізацію можна втілити так, щоб люди це зрозуміли, їм це сподобалося і вони рухалися з вами вперед, або так, що вони засмутяться і підуть з компанії. У цьому полягає вибір. В організації, де емпатії забагато, я можу занадто довго чекати, щоб зробити щось, а потім мені доведеться двічі все перероблювати. Коли ж емпатії немає, може здаватися, що ми всі добре працюємо, а потім раптом ви дізнаєтеся, що ваш менеджер і люди стають непрацездатними. Ви могли б витратити 30 хвилин на те, щоб проявити трохи більше людяності, вислухати, це додало б людям продуктивності й не спричинило б додаткові витрати.

Уваги заслуговують вміння просити та приймати допомогу. Також люди мають могти змінювати речі без зайвого тиску. Мені дуже подобається ідея командних експериментів, які ми потім впроваджуємо в роботу. На мою думку, в такий спосіб старший розробник робить кращою цілу команду.

Усі розробники в моїй команді самі визначають, як це відбуватиметься, це їхня ініціатива, а не мої очікування. Деякі з них виконують, наприклад, багато завдань з найму та адаптації або консультують колег щодо кар’єри. Дехто працює лише над технічними питаннями. Я бачу, який у кого інтерес, і розробники самі вибирають, чим займатися. Але всі мають допомагати одне одному і почуватися комфортно, коли просять про допомогу. Думаю, це мінімум.

Важливо пересвідчитися, чи можуть люди виконувати свою роботу без стороннього втручання, чи знають вони, над чим повинні працювати, чому це цінно та чи мають вони можливості. Це як базовий рівень автономії та розширення можливостей. З цього випливають рішення щодо продуктів, розуміння, який внесок людей у команді, скільки зусиль вони докладають до роботи над проєктом. Думаю, що це тісно пов’язано з тим, як працює організація.

Ще ви маєте дозволяти людям припускатися помилок. Бувають ситуації, коли я вирішую довіритися людині — прийняти їй певне рішення, і хоча вона припускається помилки, але здобуде певний досвід.

Про речі, які можуть спричинити дисфункцію команди

На моїй останній роботі я керувала багатьма командами. Розглянемо кілька негативних моментів. Перше — це токсичні люди, друге — неефективність та індивідуалістична культура.

Щодо першого, то нам знадобилося багато часу, щоб зробити першу реорганізацію. Команда розвивалася, ми рухалися вперед, а потім один хлопець пішов. Мені здається, що він нікому не подобався, ніхто не думав, що він був хорошим товаришем у команді. Ми характеризували його як одного з людей, які «мали труднощі». Коли він пішов, багато дрібниць, які створювали незручності для інших, — зникли. Я була здивована, що люди можуть здаватися більшими, ніж вони є, створювати більше проблем, ускладнювати прогрес. Тепер я впевнена, що більше не зроблю ту саму помилку тією ж мірою, не найму схожого фахівця, але інколи я відчуваю, що деякі люди впливають на мене, вони мають певний обсяг влади, що не є виправданим для них.

Проте я також вважаю, що важко ідентифікувати токсичну поведінку, ще більше часу треба, щоб токсичні наміри вийшли на поверхню. Наприклад, токсичні люди часто багато скаржаться, тому ми кажемо, що скарги є токсичною рисою. Я не думаю, що це насправді так. Багато хто прагне, щоб усе було краще. Люди нарікають, бо їм не байдуже. Мені взагалі подобається, коли люди скаржаться. Але я думаю, що з часом я навчилася розрізняти, коли людина скаржиться, бо хоче покращити ситуацію і готова долучитися до її вирішення, а коли хоче тягнути все на дно.

Далі менеджер каже, щоб йому запропонували рішення, а не проблему, хоча на перших етапах вони можуть бути неслушними. Може бути й так, що люди не знають, як вирішити ці проблеми.

Хотілося б вірити, що, можливо, хтось є токсичним у цьому конкретному середовищі. І це не обов’язково характеристика конкретної особистості. Іноді це схоже на поєднання обох випадків, але і для цих людей, і для організації буде краще, якщо вони підуть.

І друга річ, про яку ми будемо говорити, — це неефективні команди. Жорстке управління командами розробників призводить до найгірших результатів. Люди були згуртовані, але не працювали, бо не знали, над чим і для чого, не знали доступні для них параметри ухвалення рішень. Дайте командам мету, місію чи якесь бачення, потім стратегію, яку вони можуть реалізувати й працювати краще.

Про важливість фідбеку

Як на мене, команда — це група людей зі спільною метою та зобов’язанням підтримувати одне одного. Не всі ми є дуже чуйними людьми, але кожен має в собі силу бути уважним та підтримувати інших.

Часто люди думають про зворотний зв’язок як про те, що хтось вкаже їм на невдачі. Негатив варто нейтралізувати й робити частиною підтримки. А хтось відзначить вас, коли ви чудово впоралися. Щоб мати гарні відносини, потрібне співвідношення позитивних і негативних взаємодій приблизно сім до одного, тому, якщо члени команди не налаштовані позитивно одне до одного, треба, щоб вони розказували про те, що вони одне в одному цінують.

Позитивні взаємини передбачають те, людина може отримати конструктивний зворотний зв’язок. Це означатиме, що у вас вірять і вас підтримують, і ви це відчуваєте.

Потрібно створювати простір для зворотного зв’язку. Особливо це стосується компаній на ранніх стадіях розвитку, коли вони часто не мають структурованого фідбеку. Таким чином ви зробите процес менш стресовим для людей, але не позбавите їх автономії, бо дасте їм більше свободи, структуру, в якій вони можуть діяти, а не зробите з цього тягар.

Про відмінності в багатонаціональних командах

Європейці беруть більше відпусток, ніж американці. Але опитування показують, що європейці не менш продуктивні у розрахунку на душу населення. Можливо, американцям теж варто інколи відпочивати. Думаю, з цими культурними відмінностями можна розібратися. Наприклад, якщо є 50 європейців і 50 американців, усім доведеться вивчити культуру одне одного і трохи підлаштувати під це своє спілкування. Все залежить від ставлення.

Європейці схильні бути більш відвертими та прямими, ніж американці. І тут важливо, щоб була підтримка у зворотному зв’язку. Я пам’ятаю, що був один хлопець, якому я сказала: «Слухай, тобі не слід спілкуватися з американцями таким чином (тобто так відверто і прямо). Я розумію, звідки ти родом, ти там був дуже ефективним, але це не сприйняли належним чином. Якщо хочеш бути ефективним, тобі варто частіше зустрічатися з людьми». З іншого боку, якщо американцю сказати щось завуальовано, то не обов’язково він це зрозуміє саме так.

Одна з найкорисніших речей, яку коли-небудь чула, була від менеджера Google. Він сказав, що вплив комунікації — це намір спільноти, і тому я прагну зрозуміти обидві сторони: який вплив люди хочуть мати, який їхній намір у цьому спілкуванні та який вплив вони вже мають. І тоді я допомагаю фахівцям зрозуміти ці прогалини, щоб вони могли робити це по-іншому.

Міжнародні команди мені подобаються більше, бо люди з різних країн привносять абсолютно різний досвід у продукт. До речі, до нашої команди нещодавно приєднався перший українець, і це дуже цікаво.

Про власну кар’єру

Я справді сумую за написанням коду. Мені бракує відчуття успіху від того, що мій код йде у продакшн. Мені подобалося бути програмісткою. Щоправда, мені не імпонувало надто занурюватися у командні питання, бо я не працювала у гарних командах. Вони погано виконували завдання чи не завершували код. Я працювала з окремими людьми, мені це дуже подобалося, і я досі підтримую з ними контакт.

А тепер я створюю команди, якими пишаюся, але не можу сказати, що будь-яка з команд, де я працювала як Individual Contributor, була для мене взірцевою моделлю, яку я потім намагалася побудувати сама. Якось випадково хтось мені запропонував: чому б тобі не почати керувати командою і не жити в Колумбії? Я подумала, поїхала до Колумбії та стала менеджеркою. Думаю, саме тому я потрапила в менеджмент.

Так, деякі речі легше робити, коли у вас є повноваження. Як у керівника у вас інший набір можливостей, ви можете створювати більш справедливі процеси, більш інклюзивне середовище, а в нашій галузі, на мій погляд, це вкрай потрібно.

Також я написала чимало матеріалів про те, як добре проводити співбесіди. Якийсь час я була професійною інтерв’юеркою. І вмію гарно спілкуватися з людьми. Мені подобається підтримувальний спосіб, щоб почути кращий фідбек від фахівця. Багато працювала з open-source спільнотами.

У жодному разі я не ідеальна менеджерка, але вірю, що змогла створити середовище, де люди процвітають, і я бачу, як вони продовжують робити дивовижні речі.