Python conf in Kharkiv, Nov 16 with Intel, Elastic engineering leaders. Prices go up 21.10

Встречи 1:1. Почему не работает такой простой и понятный инструмент

Привет, решил написать эту статью, так как вижу, что многие руководители декларируют использование встреч 1:1, но они не всегда выполняют свое предназначение. Кто-то забрасывает из-за нехватки времени, кто-то осознанно их прекращает использовать, а кто-то старается только «казаться», но не стремится «быть» руководителем, который умеет правильно использовать 1:1.

Статья будет полезна всем, кто хочет включить встречи один на один в работу с сотрудниками компании. Здесь вы узнаете, с чего начать, как их проводить и какими могут быть результаты.

Иллюстрация Дарины Скульской

Зачем нужны встречи 1:1

Встреча один на один — ваш радар или, еще лучше, металлоискатель. Это единственный способ узнать, что происходит в команде и что думает и чувствует сотрудник.

Встречи 1:1 не про результаты текущих задач, их вы и так в любое время можете получить списком в Slack. Наоборот, 1:1 — про любые скрытые риски с клиентом, непредвиденные проблемы с продуктом, беспорядочную динамику команды, невысказанное личное разочарование или про личные амбиции в будущем. На этой встрече вы услышите все, о чем не принято говорить в компаниях.

Встреча 1:1 — постоянная стратегия обратной связи, позволяющая руководителю и сотруднику быть в курсе событий. Она дает сотруднику возможность развивать навыки и обсуждать с менеджером проблемы на рабочем месте. Гораздо более неформальные, чем ежегодные обзоры эффективности, эти встречи фокусируются на решении повседневных проблем, а также помогают сотруднику разрабатывать собственные стратегии в долгосрочной перспективе.

Менеджер регулярно общается с командой в офисе и вне работы в формате:

  • планирования:
  • стендапов;
  • ретроспективы;
  • груминга;
  • мозгового штурма;
  • курилки;
  • игровой зоны.

На что это общение направлено? На вполне конкретные достижения, выполнение задач, общее дело, успех? Или это все же про общение на любые возможные темы, которые волнуют лично каждого сотрудника? Это про личное общение или про общий подход? Правильно, этот формат общения про общий подход, про общее дело.

Как понять каждому сотруднику, насколько он связан с компанией в долговременной перспективе? Как быть полезным не только здесь и сейчас, а долгосрочно развиваться самому и тем самым развивать компанию в одном направлении с собой?

Именно встречи 1:1 позволяют синхронизироваться на регулярной основе, получать быстрый фидбэк и быструю двустороннюю корректировку — от менеджера к сотруднику и от сотрудника к менеджеру (улучшение и развитие сервиса и т. п.), чтобы их развитие синхронно шло в одном направлении.

От чего зависит эффективность встреч

Встречи 1:1 работают и действительно приносят пользу. Но их эффективность зависит от следующих факторов.

Культура. В любой компании есть культура. О чем сотрудники говорят в курилках в отсутствие руководства? Если это рабочие вопросы — как реализовать функционал для решения проблем пользователей и т. п., это одна история. Если это разговоры о блек-джеке и сопутствующих «ценностях», то это совсем другая история. В таком случае сотрудник вряд ли сможет построить доверительные отношения, поделиться с коллегами чем-то сокровенным или тем, что его волнует как специалиста. Понятно, что в таком окружении будут опасения, что его не поймут или даже поднимут на смех.

Понимание и желание. Часто в компаниях есть желание, но нет понимания, как именно достичь цели. И часто желаемое надо получить прямо здесь и сейчас, ну или как можно быстрее. И тут компании, зачастую в спешке, вместо того чтобы быть, стараются просто казаться, что они такие, какими хотят быть.

Пример — культ карго и всем знакомая история с agile-трансформацией. Вместо того чтобы разделить ценности, взрастить их в компании, они подражают и копируют внешние признаки успешных компаний:

  • клеят стикеры на стены;
  • используют канбан-доски везде, где надо и не надо;
  • имитируют стендапы;
  • подражают старинным компаниям.

Усилия. 1:1 — практический инструмент. Если будет действие после обсуждения, то обязательно будет и результат. Успех часто пропорционален приложенным усилиям. Не бывает так, что мы тут поговорили, а «оно само» потом как-то взяло и сделалось.

Выделенное время. 1:1 требует затрат времени. Проведение встречи с одним сотрудником может занимать от 15 до 30 минут. На подготовку и подведение итогов в среднем тратится еще примерно столько же. Кроме того, нужно время на выполнение задач, которые формулируются на таких встречах. Всего получается около 1,5-2 часов на встречу с одним сотрудником. Если у вас 2 команды по 5 человек и вы проводите 1:1 раз в 2 недели, то получается, что на это уходит до 40 часов в месяц. Неплохо, да? И это та активность, которая у большинства висит на фоне как второстепенная и не очень важная :)

Результаты. Нет пользы — нет необходимости тратить на это время. Если сотрудник не достигает краткосрочных и не видит своего продвижения к долгосрочным целям, то можете сворачивать эту инициативу, так как у вас, скорее всего, не работает как минимум один из вышеописанных пунктов.

Ибо встречи 1:1:

  • для галочки;
  • по шаблону;
  • из-под палки;
  • которые нужны только вам;
  • без двустороннего доверия...

...не работают :(

Непрерывное развитие — норма. Встречи 1:1 направлены на непрерывное развитие сотрудника и компании. Если под развитием бизнес понимает только большее количество фич, и рост прибыли — чуть ли не единственный важный показатель... мне очень жаль, но вашей компании вряд ли получится интегрировать 1:1 и действительно получать от них пользу.

Мне бы хотелось, чтобы компании полноценно использовали 1:1. Статья направлена на ту ЦА, которая хочет сделать 1:1 частью рабочего процесса успешных компаний. Встречи 1:1 проводят для непрерывного развития сотрудника и компании. Давайте рассмотрим варианты, с чего стоит начать и как это сделать правильно.

Подготовка

В потоке дел мы часто откладываем подготовку и потом на самой встрече тратим 10-15 минут, чтобы выяснить информацию, которая была доступна еще до встречи. Согласитесь, было бы лучше это время использовать продуктивнее. Уделите немного времени до встречи, чтобы подготовиться:

  • Просмотрите состояние дел по текущим задачам.
  • Проверьте записи с последней встречи и определитесь, есть ли важные моменты, к которым стоит вернуться в рамках новой встречи.
  • Попросите сотрудника набросать адженду и вопросы, которые стоит обсудить. Формулировки могут быть разными, например: «Составь, пожалуйста, повестку встречи. Хочу сначала сосредоточиться на твоих вопросах». Позволяя сотруднику формировать повестку дня, мы показываем его важность для компании и искреннее желание помочь и сфокусироваться на главных для него вещах. Покажите, что он у руля и только он играет первую скрипку в данной активности. Как менеджер вы перед встречей всегда можете дополнить повестку и внести свои вопросы.
  • Определите для себя, что вы хотите знать. Да, вы получили список вопросов и тем от сотрудника, но вы должны и сами подумать, что вы хотите знать. Если у вас есть сомнения, может ли сотрудник сработаться с остальной командой — внесите это в повестку вашей встречи.

Если никакие вопросы при подготовке не приходят на ум (а такое бывает), рассмотрите следующие четыре направления для встречи один на один:

  1. Проблемы и опасения. Что может быть такого, о чем вы не знаете, но должны были бы?
  2. Обратная связь по выполненной вами работе. Что можно улучшить вам как менеджеру? Как это видит ваш сотрудник со стороны? Возможно, чего-то не хватает.
  3. Личный контакт. Что у сотрудника происходит вне стен офиса? Как у него проходят выходные или как он проводит время с семьей и детьми? Чем увлекается или чем хотел бы?
  4. Карьера. Как вы можете поддержать сотрудника в достижении его карьерных целей? Какую роль играет компания в стратегических для сотрудника целях?

Во время подготовки подумайте об этих четырех пунктах, сгенерируйте наиболее актуальные вопросы и внесите их в адженду.

Я бы порекомендовал выбрать один или два основных вопроса и до пяти второстепенных. Можно все вопросы и не задавать, но их полезно иметь про запас: если разговор тухнет или отклоняется от основной темы, их всегда можно задать.

Проведение

Вот несколько примеров вопросов для встреч один на один.Вопросы по текущим задачам и загрузке:

  • При выполнении каких задач ты чувствовал себя наиболее мотивированным?
  • Когда тебе было скучно в последнее время?
  • Что тебе сейчас мешает делать лучшее, на что ты способен?
  • Что тебя раздражает и как это можно исправить?

Вопросы для фидбэка по производительности:

  • Тебе надо больше или меньше фидбэка по работе? Почему?
  • В каком аспекте работы ты бы хотел получить больше поддержки и помощи с моей стороны?
  • С какой из последних ситуаций ты бы хотел справиться по-другому? Что бы ты изменил?

Вопросы, которые помогают определить направление карьеры:

  • В каких направлениях ты хотел бы быть лучше (прокачаться)?
  • Чему бы ты хотел научиться? Что улучшить или в чем стать лидером?
  • Есть ли область вне текущей роли, в которой ты чувствуешь, что можешь реализоваться?
  • Если бы ты мог играть идеальную для тебя роль в компании, как бы она выглядела?

Личное:

  • Как жизнь? Что нового?
  • Как провел выходные? Где был?
  • Как семья? Дети?
  • Где вы отдыхали в последнее время, что понравилось?

Я всегда стараюсь задать как минимум один вопрос, направленный на личный контакт, желательно вначале, чтобы преодолеть неловкость момента «старта коммуникации», налаживаю контакт и затем перехожу к другим вопросам.

И последнее: дайте себе минуту, чтобы вспомнить, что вы идете не на очередную встречу по выработке решений — на встречах 1:1 мы всего лишь получаем обратную связь от сотрудников, аккумулируем ее и уже потом решаем, что делать с этой информацией. Самое сложное для менеджеров — замолчать и дать людям высказаться. Помните, что на этой встрече вам не надо ничего «продавать», вам надо правильно собрать информацию и уловить скрытые сигналы от сотрудника.

Мне не всегда бывает легко встретиться с топ-игроками. Они зачастую заняты важными задачами и их бывает сложно вытянуть на несрочную активность. Хочу поделиться с вами одним лайфхаком для таких случаев — запланировать 1:1 в неформальной обстановке.

Для этого можно заранее спланировать вылазку из офиса в любое ближайшее заведение, где можно пообедать. Едят же все люди, верно? А тут точно будет вкусно и что-то новое можно заказать. Пока ждете заказ, вы точно успеете провести важную часть 1:1 и затронуть либо нащупать важные моменты, которые дальше уже будет проще разматывать, как клубок ниток.

Реализация

Результатом любой встречи является список действий — кто, что, когда и как будет делать. Если по результатам встречи у вас такой список не появляется, это не значит, что встреча прошла совсем без пользы. Вы просто обменялись некой информацией, что тоже полезно. Но когда результатом становятся прописанные обязательства сторон, пользы значительно больше.

Вот попробуйте не решить задачу, которая записана в трекере с описанием, дедлайном и намеченными путями реализации. Такое бывает, но непонятно, как может здравомыслящий человек декларировать желание, проработать нюансы, но ничего не сделать? Как такое может быть?

Как люди понимают, что тот или иной инструмент полезен? Благодаря простому сравнению: 1) раньше не было инструмента — было по-другому; 2) теперь он есть — стало лучше или хуже, но что-то точно изменилось! Раньше не было встреч 1:1 и каждый находился в своем мыльном пузыре. Да, комфортно, но жизнь проходит мимо, твой личный потенциал остается нереализованным.

Во всех командах, с которыми я работал и работаю, регулярно встречаемся один на один, говорим о преградах и желаемых улучшениях, обещаем сделать что-то — делаем и получаем желаемый результат. И когда получается, мы понимаем, что круто работать в таких командах! Видно, что инструмент работает.

А если мы встретились, поговорили, пожаловались на «дураков» вокруг, не взяли на себя никаких обязательств, забыли об этом всем через 5 минут после встречи, тут никакой инструмент не будет работать, ведь это всего лишь инструмент. Никакой магии, увы.

Соблюдайте элементарное правило: пообещал — делай. А если пообещал и не делаешь, тогда не жужжи, что тебе что-то не так.

Отслеживание результатов

Очень важно, добившись результатов, говорить о них. Если мы не говорим об успехах, пожалуй, что-то мы делаем не так. Важно не только получить результат, но и уметь ретроспективно его оценить и решить, что мы в следующий раз сделаем лучше, а что так же хорошо, как и в этот раз.

Работа менеджера состоит в том, чтобы давать людям вырасти, чтобы позволить членам команды доводить дела до конца. Нет лучшего ощущения, чем знать, что ты помогаешь людям становиться более продуктивными и давать возможность гордиться своим делом.

Когда я приходил в новый коллектив в качестве менеджера и начинал со встреч 1:1, я иногда сталкивался с непониманием. Когда у тебя в команде идеальные 5 +/- 2 человека, проводить встречи несложно. Когда с тобой взаимодействует несколько команд по 30 человек, стоит выбрать 7-9 человек, которые играют ведущую роль и которые, в свою очередь, проведут остальные 1:1 со своими командами.

У меня был случай, когда первую встречу 1:1 разработчик воспринял в штыки. Человек пришел на заранее запланированную встречу скованным, явно в ожидании сложного разговора. Зная, что так может быть, я начал с прояснения целей встречи и рассказал, чем она будет полезна сотруднику. Далее мы отметили моменты, которые можно было бы улучшить, проговорили, как это сделать, зафиксировали, кто чем будет заниматься, поставили временной дедлайн, который также согласовали.

Это было небольшое улучшение, а-ля «закупить сервер, настроить систему и позволить ей быть гибче благодаря более производительному железу», но такое улучшение позволило показать коллеге на деле, что все в наших руках и мы можем влиять на происходящее вокруг нас. Сейчас мы с этим сотрудником общаемся по рабочим и по личным вопросам. В ходе проведения 1:1 выяснилось, что у нас есть общая тема вне работы. Это семья, дети, школы, садики, прививки и остальные «прелести». Мы делимся друг с другом опытом.

Таким образом, я построил доверительные отношения с сотрудниками. Когда возникает рабочий момент, любой коллега может напрямую мне сказать то, что думает. Любой запрос мы рассматриваем с позиции сотрудничества и доверительного взаимодействия.

Доверие

В конечном счете вы точно будете знать, что ваши встречи один на один работают, когда доверие станет нормой. Отношения не строятся на слепом доверии — доверие строится на отношениях.

Когда вы доверяете сотрудникам, вы точно знаете, что они поступают правильно, даже когда вас нет в офисе. Вам не нужно постоянно проверять их, чтобы убедиться, что все идет так, как было задумано.

Когда ваши сотрудники доверяют вам, они знают, чего вы от них ожидаете. Им не нужно бояться вас, своих коллег или компанию в целом. Чувство доверия и безопасности — фундамент вашего успеха.

Сотрудники знают, что вы поддержите их, даже если что-то пойдет не так. И разве не в таких компаниях нам бы хотелось работать и улучшать мир вокруг нас?


P. S. Предлагаю следующую статью посвятить только разбору примеров вопросов 1:1 и правильной самоустановке на конструктивное общение для таких встреч. Поставьте «+» в комментариях и добавляйте ваши пожелания в этом направлении. По количеству просмотров и плюсов буду ориентироваться о востребованности следующей статьи.

Любые предложения, пожелания также можете писать мне в Facebook.

Всем спасибо, ваш #dgorin ;)

LinkedIn

56 комментариев

Подписаться на комментарииОтписаться от комментариев Комментарии могут оставлять только пользователи с подтвержденными аккаунтами.

Мне нравится пример из статьи своей простотой, поэтому хотелось бы разобрать его подробнее, т.к. мало деталей). Человек до этого железо просил? Окружающие человека знали, что «система не работает гибко» из-за слабого железа (и, вполне возможно, оно им тоже было нужно, как и ему)? Если хотя бы один из ответов — «да», то, конечно, прикольно, что есть один хороший парень, к кому можно обратиться раз в N недель, а толку, если, например, непосредственный лид или ПМ, с которыми решаешь вопросы каждый день, и которые забили на твою проблему, остались прежними?) Как потом именно между ними и сотрудниками установить доверие, если не обойтись без слов «не надо так» по отношению к менеджменту? Т.к. понравится ли это им, вопрос риторический). Это к

А если мы встретились, поговорили, пожаловались на «дураков» вокруг, не взяли на себя никаких обязательств, забыли об этом всем через 5 минут после встречи, тут никакой инструмент не будет работать, ведь это всего лишь инструмент.

Потому что если так с «дураками вокруг», то даже самый правильный 1:1 не поможет, т.к. он будет банальным периодическим тушением пожаров от проблем, которые так и не решились. Поможет только построение открытых процессов с публичной декларацией и выполнением принципов — та самая

Культура

Не в понимании «корпоративного буллшита», а настоящая. То есть, не между собой что-то там написали, а чтобы это масштабировалось на всех.

Таким образом, если после трабла с железом не появилась публичная и прозрачная процедура запроса нового железа с её оглашением перед всеми, то проблема (с менеджерской точки зрения) не была решена, т.к. завязывать решение на себя («хорошего парня») и тем самым усуглублять человеческий фактор — не sustainable решение. Надеюсь на лучшее, т.е., что процедура таки появилась). Так должно решаться по возможности всё, что не совсем специфическое, ибо, как правильно ниже написали, болит у всех одно и то же, в основном.

+
Dmitriy Gorin, спасибо за статью! Однозначно плюсую за продолжение, потому что тоже пытаюсь качать себя и команду в 1-to-1. Вижу, что уже вроде чуть дальше, чем «уровень карго», но мне еще в этом расти и расти. Поэтому продолжение серии на эту тему is more than welcome!

А тут как-то можно на автора подписаться?

А тут как-то можно на автора подписаться?

dou.ua/...​triy-gorin/articles/feed

Встречи 1:1 «не работают», потому что обычно проходят в формате «расскажите что вас беспокоит, но все равно все останется по старому»

а есть еще вариант:
1 на 1 с X:
— «Итак, Х, что вас беспокоит?»
— «Меня беспокоит, что человек Y творит херню и не реагирует на увещевания»

...

1 на 1 с Y
«Слушай, Y, тут X сказал, что ты творишь херню. Не твори ее»

В итоге X козел отпущения, стукач и так далее

Іноді варто просто не заважати працювати, платити ринкову ЗП і надавати можливості для професійного розвитку

Давно уже пора понять что единственное что действительно мотивирует людей это $ Видимо по этому в US конторах этим стараются мотивировать, предлагая акции компании, на определенных условиях. Но мы не в US а потому...
А все эти ненужные (сотруднику) разговоры про какделакакпровелвыходные, ну они нихера не располагают, даже отталкивают. И как тут уже отметили, после таких разговоров, возникает желание открыть LinkedIn и поискать что то другое.
Потому что когда людям начинают в добровольно-принудительном (от этого ж отказаться не дают), в СПЕЦИАЛЬНОЙ искуственно-созданной обстановке, простите за мой французский «ебать мозги», то закладываются определенные подозрения что с галерой что то не то происходит. Это ведь не просто 1-2 минутный вопрос-ответ в коридоре, а беседа на пол. часа, ага!!! значит что то тут не то и вместо денег меня хотят накормить «мотивацией».
Реально, если меня когда то что то не устраивало в галере, я просто сам шел и говорил об этом.
А все эти тимбилдинги, коллективные катарсисы, днюшки, это всегда так смешно со стороны (ну по крайней мере мне). Сморишь на такое и думаешь или люди это действительно добровольно делают или это просто болванки которыми местный кукловод управляет.

Давно уже пора понять что единственное что действительно мотивирует людей это $

До певної межі, потім стає байдуже на $

кому как, я вот люблю поговорить за жизнь. прошлый раз с манагером обсуждали кто куда в походы в горы ходит. не все же о галерах

Статья неплохая, но суть то простая:
1-на-1 работает. Но только в случае, если по нему делаются некие изменения или выводы.
То есть если работник говорит что А — это беда, надо что-то делать. и если это правда — делается хоть чуток.
а у нас в стране эти встречи — в лучшем случае, это такой себе сеанс психотерапии. типа выговориться ... и все. Меня лично такой формат скорее утомляет и потому после 1-й не результативной встречи ходить на след. не имеет никакого желания. Есть чем заняться и помимо этого.

Може й 1-1 хороша штука. Але не в українському аутсорсі. Ну ок, поговориш, скажеш менеджеру, чим ти не задоволений. Для прикладу, хочеш інший проект, іншу технологію. Чи тобі там некомфортно з кимось в групі працювати, хоча б просто в інший кабінет переїхати.
І ЩО?
Ну, почуєш відповідь, що ніяк не вийде, клієнт, резюме, контракт, і ще 100500 причин, через які нічого поміняти не можна.
Далі що?
Про що ще говорити? Зарплату просити, підвищення? Ну, відповіді всі ці ж стандартні. От почекай, підівчи новий 100500 фреймворк, пройди там перфоменс рев’ю і тд.
Хоча як тобі щось нове вивчити, якщо по проекту тобі треба махати веслом он строгенько от туди, але щодень і багато.

Ну, може кому й цікаво говорити про ніщо і багато. То не про мене.

Одним словом, я б хотів почути хоч одну success story, кому 1-1 дало результат. В першу чергу гребцям, але якщо і є щось реально з досвіду менеджерів, то теж послухав би.

+ за статью с примерами

завжди відчуття «навіщо це все відбувається»

Скажу с позиции не менеджера, а как раз разработчика, который никогда не понимал, что именно на 1:1 должно быть, но каждый раз это было неловко и стена между мной и руководителем только прочнела.
Все, что тут описано, возможно, очень хорошо, только вот как по мне вообще не работает в аутсорсе. Как мне развиваться в компании, как я вижу себя, что улучшить и так далее тупо не работают ибо я не работаю ни на компанию, ни в ней в принципе. Компания в Украине — это лишь офис со столами, стульями, маками и печеньями, она не дает мне работу, я ничего не делаю для нее, я интегрирован в абсолютно другую компанию причем как контрактник, не имеющий ни капли веса. Что мне дают эти 1:1? Обсудим проблемы? Окей, но ответ один — ну ты ж понимаешь, это клиент, мы ничего не можем. Развитие? Вообще круто, но клиенту это не надо. Что мне мешает? Да не важно это никому. Мы гребем — это факт, а при таком условии, лодку посреди открытой воды никто менять и улучшать не будет.
Если вы действительно хотите быть в доверительных отношениях со всей командой, пардон, но берите весло и гребите с остальными. Каждый будет заниматься все еще своим делом, но ощущения того, что менеджер стоит выше и занят фиг знает чем пропадает. А там глядишь, вы будете участвовать не только на официальных тимбилдингах, но и в походах в бар после работы, чтобы отдохнуть от этого всего и потрындень за жизнь

так, власне, автор же і пише:

Если под развитием бизнес понимает только большее количество фич, и рост прибыли — чуть ли не единственный важный показатель... мне очень жаль, но вашей компании вряд ли получится интегрировать 1:1 и действительно получать от них пользу.

да и не в аутсорсе то же самое. только вместо клиента «внутренний клиент» — отдел маркетинга или продакт-менеджер со своими хотелками, и его хотелки имеют больший вес чем мнение гребцов

После 3х встреч 1:1 со своим прошлым менеджером на тему мотивации и лояльности, я решил сменить компанию))) Настолько некомпетентного менеджмента я еще негде не встречал за свои 10 лет работы. Тем не менее я впервые получил премию за работу при своем увольнении.

Вот, а говорят нет пользы в 1:1! Так бы ещё непонятно когда эта некомпетентность всплыла.

Настолько некомпетентного менеджмента я еще негде не встречал за свои 10 лет работы.
Тем не менее я впервые получил премию за работу при своем увольнении.

Может это была взятка за молчание о не разглашении некомпетентности менеджера ?

Хороша стаття, все правильно розписано. Ще є хороша книга Radical Candor і стаття в їх блозі де саме про 1:1 www.radicalcandor.com/...​og/effective-one-on-ones

При выполнении каких задач ты чувствовал себя наиболее мотивированным?

Коли нічого не робив та гроші за це отримав

Когда тебе было скучно в последнее время?

Коли мене примушували працювати

Что тебе сейчас мешает делать лучшее, на что ты способен?

Альфа Центавра. Або Тау Кита.

Что тебя раздражает и как это можно исправить?

Все. Горіть всі в пеклі!

судя по первому пункту и всем последующим — айти не для вас, обычно людей демотивирует когда они сидят и ничего не делают, пускай и деньги за это платят. Сразу появляються всякие зрадофильские мысли на тему компании)))

Ви погано знаєте людей. Та у вас профдеформація на додаток.

Насправді багато в статті подобається, але відчувається підхід старший-молодший, батьки-діти

Кілька порад: по-перше, 1:1 це індивідуальний підхід, формальні підходи — це скоріше стратегії, ніж методичка; по-друге, ви як менеджер працюєте з недурними дорослими людьми, які чекають від 1:1 розмови рівного як до рівного; по-третє, не грайте в психолога, люди абсолютно всі не люблять коли інші лізуть не в своє, від боса це в більшості сприймається як агресія по ієрархії зверху, яку психологічно важко витримати, це руйнує довіру зразу. В особисте варто лізти тільки якщо людина сама піднімає цю тему

Не делегуйте 1:1, краще робіть рідше, але напряму

1:1 має звісно цілі, але лакмус хорошого процесу 1:1 для вашого візаві — це чи можна просто 10 хвилин говорити ні про що, без того щоб постійно бути об’єктом вивчення під мікроскопом

Успіху

Описаний підхід до 1:1 зі статті — це якраз і відповідь чому вони не працюють

1:1 далеко не єдиний спосіб знати про підводні течії в командах, думати навпаки, як описано в статті — це мати 0 уявлення про управління, а от делегування 1:1, як знову ж написано в статті — найвірніша стежка to bust and undermine the whole idea й не мати уявлення, що відбувається на проекті

На питання чому не працює 1:1, завжди єдина відповідь — лідер підходить до процесу формально

Якщо єдиний час поговорити 1:1 — це слот в аутлук раз на тиждень на 10 хвилин з відомим переліком питань, про яку довіру йде мова?

Довіра будується не під час 1:1, вона дає плоди під час 1:1, а 1:1 — це флуент процес, може відбуватись в коридорі, за кавою, на зупинці чи й в мітинг румі за графіком, як якому колезі зручно

Як нема часу/сил/емпатії на спілкування з людьми кожен день, то ніякі магічні практики не врятують

1:1 корисні. Особливо в перші роки вашої роботи. Саме на них, задавши правильні питання, можна отримати толкові поради по розвитку:

  • технічному
  • кар’єрному
і обговорити ситуації перед тим, як вони стали проблемами.

Есть мнение, когда на шхуне дела плохи, все бегут, и нет бюджета чтоб это остановить, заходят экспериментальные методики по мотивации весляров. 1-1 из таких. Абсолютно бесполезен для обоих сторон. Весь этот бред с саморазвитием и мотивацией настолько не вяжется с действительностью и процессами в Украине, что даже смешно.

Мой совет гребцам: хочешь развития — смени проект, шлюпку. Хочешь трудиться бесплатно — работай на себя.
Ну а компаниям, просто платите актуальную зп.

С «доверяй компании» поржал. Единственный раз когда я сделал исключение в своих правилах и поверил без подписания документов, меня кинули на деньги. Ищите лохов, ага.

На работе я не ищу доверия, сочувствия или других отношений. Обеспечьте мне возможности для эффективного сотрудничества, позвольте вносить свой вклад и получать за это пропорциональное вознаграждение. Все!

Обеспечьте мне возможности для эффективного сотрудничества,

 — это как раз один из инструментов, чтобы выявить что работнику так, а что не так. В более не формальной обстановке.

На работе я не ищу доверия, сочувствия или других отношений

 — не уверен, что можно достаточно продуктивно сотрудничать без доверия как коллегам (хотя бы к части из них)

як сказав мій колега ірландець — офіс не місце де заводять друзів

Тут и да и нет. Бывают исключения, если человек действительно «нормальный» в твоем понимании «нормального».

Люто +-сую. Все именно так. После подобных разговоров помню выходил с пододбными мыслями.

Статья понравилась.
Не стоит ожидать что хороший 1-1 = гарантия что сотрудник внезапно не прийдет с заявлением об уходе.

Но хороший 1-1 увеличит шансы узнать об этом не за день до события и среагировать заранее, плюс поможет сохранить хорошие отношения с уходящим сотрудником.

Конечно, отчасти, ради этого и стоит их проводить.

Також, позитивний ефект від 1-на-1 безумовно буде, але в порівнянні з наступними ефектами:
— нормальним проектом
— попаданням проекта у цілі співробітника
— своєчасною та хорошою компенсацією
— розташуванням офісу та хорошими стосунками з колегами

він просто мізерний. Якщо в тебе норм проект, тобі в кайф веслати і навколо тебе сидять більш менш адекватні люди то 1-на-1 буде тобі ну так, +1% від всього вищепереліченого, нічого поганого але й нічого надто корисного.

Натомість коли в тебе немає ні проекту ні попадання у цілі ні грошей хороших то ті 1-на-1 будуть як мертвому припарка.

він просто мізерний. Якщо в тебе норм проект, тобі в кайф веслати і навколо тебе сидять більш менш адекватні люди то 1-на-1 буде тобі ну так, +1% від всього вищепереліченого, нічого поганого але й нічого надто корисного.

немного поправлю/добавлю, если все так — то 1×1 будет влетать со свистом и удовольствием, барьеров в коммуникации не будет, если человек счастлив и его все устраивает.

Когда всё норм, то и 1 ту 1 наступает как бы внезапно и сказать особо нечего. Всё норм, отвали.

Как провел выходные? Где был?

Воно ніби і ок але давайте будемо чесними — тому хто запитує по барабану як ти провів вихідні а тобі по барабану що відповідати, при чому ви обидва це розумієте але продовжуєте ці соціальні танці.

Я довго думав про ці 1-v-1 і якось дійшов до висновку що врешті-решт люди не будуть колотися що їм щось не подобається (я особисто би не коловся) і будуть посміхатися та розказувати що все ок а одного дня покладуть тобі на стола папірець з офером на +500.

Щоб нормально розкрутити колегу потрібно проходити якесь спеціальне навколопсихологічне навчання (хай навіть то буде короткий курс)

В каких направлениях ты хотел бы быть лучше

Люди часто або не знають що самі хочуть або просто хочуть щоб від них відстали і дали спокійно покодити.

Культура постійного імпрувменту коли просто норм працювати не ок а треба щомісяця видавати якісь нові досягнення примушує людей робити абищось тільки не стояти на місці і це тупо.

Я бы порекомендовал выбрать

Я би порекомендував добряче подумати та на зустрічі сказати
«Братан для того щоб тобі отримати +500 треба робити a) b) c), acceptance criteria для цих задач ось такі, строки на виконання ось такі». Але таку штуку дуже складно продумати особливо якщо робота не зав’язана напряму на бізнес або якщо у менеджера немає інструментів для реалізації.

В цілому вважаю 1-в-1 порожняком, формальністю, непотрібним атавізмом нав’язаним нам західними людино-орієнтованими методологіями та способом зекономити впаривши рабу ідею працювати за ідею а також ввести його у стан страху невпевненості та необхідності роздумувати що йому скажуть та що він має сказати на такій зустрічі.

Раби не будуть працювати значно краще від того що ти будеш щомісяця питати як в них справи. На великому масштабі всіх все задовільняє. Врешті-решт люди працюють за бабло, і поки бабло платиться — всі будуть сидіти.

Щоб нормально розкрутити колегу потрібно проходити якесь спеціальне навколопсихологічне навчання (хай навіть то буде короткий курс)

Довіра. Має встановитися двостороння довіра між людьми.

Не довіряти свому босу це дефолтна та правильна поведінка.

Ви б ще порадили з HR вести такі задушевні розмови.

Я не працюю з людьми яким не довіряю. Звісно довіра має певні межі у рамках явно (або також неявно) обумовленого контракту. Починаючи працювати сторони надають один одному певний кредит довіри. Якщо він вичерпаний — сенсу працювати разом немає.

Ну супер, ти — класичний приклад рефлективного мікроменеджера

Якщо в тебе такий підхід до людей в команді, то не чекай від них довіри, бо ти сас їм не довіряєш

Ну супер, ти

А ти? Без ad hominem схоже не вміємо працювати, так? Ну нічо, ще десяток років і бюргери навчать поважати інших.

Я вибудував команду від 5 до 20 людей, мав в середньому по офісу серед інших відділів чиненайнижчий ретеншн та чиненайвищі середні зарплати, в мене була відносно інклюзивна команда (25% жінок, іноземець-азіат, пару дядьок під 40, хлопець з інвалідністю) і то все успішно їхало 3 роки поки я був менеджером, а найкращі люди потім пішли за мною у нову контору де теж чудово себе проявили.

Ще я завершив річний курс стратоплану про керування проектами та людьми і повір там тема 1-на-1 розкривалась значно ширше ніж в цій статті.

І це я тільки про ресурсний менджмент говорю, а так то я ще працював проектним менеджером і там теж норм виступав.

Я проводив всі ті 1-на-1 і мій висновок можеш почитати вище.

Что-то мне подсказывает, что у вас просто не было качественных и полезных 1:1

у вас просто не было качественных и полезных 1:1

Це точно пушо зі мною ніхто не цяцькався.

Я проводив їх сам зі своїми працівниками та колегами в тому числі керуючись порадами які зазначені в статті. Але толку від того об’єктивно було мало (незважаючи на встановлений раппорт та позитивну розмову) і для мене як менеджера і для співробітника.

Genesis

З вашою конторою все ясно, вже обговорили в статі про найм, не пам’ятаю чи ви автором були чи хтось інший.

Ну, с учетом того, что вы уже автоматически предвзято относитесь ко мне, к конторе и так далее, то дискуссия в целом не приведет к чему-то полезному, ни для меня, ни для вас.

качественных и полезных 1:1

может можете что-то добавить, что поможет выделить именно качественные и полезные 1:1?

Для чего вообще проводить эти чекпойнты? Чтобы задетектить/понять и, а это самое главное, решить потенциальные сложные ситуации как можно раньше, до того, как проблемы накопятся в голове сотрудника в критическую массу и перерастут в мысль, что пора валить. И если говорить про полезность 1:1 — «магия» начинается тогда, когда формируется доверие и взаимопонимание между менеджером и сотрудником; вы оба начинаете говорить открыто как об успехах, так и о болях и дискомфорте, который может испытываться к чему или кому угодно в рамках компании и работы (хотя иногда даже выходят за рамки работы).

Кроме того, если нормально слушать и слышать сотрудника, иногда приходишь к выводу, что нужно менять не поведение сотрудника (или давать какой-то корректирующий фидбэк), а нужно менять свое поведение или подход, или еще больше — вообще менять какой-то процесс или подход в команде или командах. Сотрудник может вполне дело говорить. Но если у менеджера или ЧСВ повыше, или ему пофигу, или все «для галочки», то в этом случае лучше конечно вообще 1:1 не проводить.

Итого: если чекпойнты (формат проведения на мой взгляд вообще не имеет значения) позволяет максимально быстро найти «нечто» (дискомфорт сотрудника, фидбэк сотрудника на процессы, идея по улучшению, конфликт между двумя коллегами, etc) и устранить, изменить или развить это «нечто» в что-то лучшее — тогда и менеджер, и сотрудник, и компания получаете пользу.

Как-то так. Смог ответить на ваш вопрос?

Да, спасибо большое. Ответили.

Если сотрудник не смог достучаться до менеджера из-за его чсв, то и вас шансов нет. Для компании всеравно кто прав, в любом случае проще уволить этого сотрудника и найти более сговорчивого, чем менять менеджера. Или вы из тех кто верит в людей и в то что они меняются?

Конечно, вы абсолютно правы, «в танго участвуют двое». Для компании важно стабильное постоянное развитие, а это возможно при наличии сильных людей, низкой текучке кадров и здоровых и доверительных взаимоотношениях. Я не из тех, кто верит, что люди меняются. Точнее не так, я уверен, что люди могут поменяться, если увидят в этом смысл и сами этого захотят. Менять, ломать, фидбэчить — проходил, это не работает. Моя цель — найти подход к каждому сотруднику, с которым я работаю.

Я не из тех, кто верит, что люди меняются

Ну це спрощення, таки міняються, але є одне але

Кожен міняється при влитті в іншу команду, але це неможливо відслідкувати в загальному випадку повної зміни роботи

В одній команді міняються дууууже повільно, так повільно, що для спрощення таки можна вважати, що середній манагер не помітить, але то каже більше про манагера, ніж про людину ;)

Согласен. В таких ситуациях нужно вовремя зафиксировать то, что человек поменялся, а отношение к нему — еще нет. Предвзятость других сотрудников. Пару раз приходилось это корректировать, и через пару месяцев люди сами не могли понять, почему ранее относились к сотруднику «как-то криво».

Подписаться на комментарии