🏆 Рейтинг ІТ-работодателей 2019: уже собрано более 5000 анкет. Оцените свою компанию!
×Закрыть

Мотивация к инновациям в IT-компаниях Украины. Результаты опроса

Заканчивая обучение в бизнес-школе и выбирая тему для диссертации, я задался вопросом: почему отношения между сотрудниками и менеджментом в IT-компаниях зачастую так разнятся?

В одних компаниях команда «включена», менеджмент поощряет интерес к новым технологиям, улучшениям в процессах, сотрудники готовы сделать экстраусилие, чтобы дать больше ценности клиентам, в то время как в других — транзакционные отношения «зарплата — работа», «погонщики — гребцы»: галера гребет, а число статей на «Неприличном.it» растет.

Не претендуя на абсолютную истину, автор постарался разобраться в данном вопросе в рамках диссертации — в первую очередь для своей компании, а также для нашего IT-рынка в целом. Надеюсь, это поможет всем нам чуть лучше понять друг друга и сделать жизнь немного комфортнее.

<Acknowledgements>
Данное исследование появилось благодаря помощи редакторской команды DOU, а также волонтерской помощи Николая Павлова (Data Scientist в People.ai) в обработке сырых данных. Отдельная благодарность — 245 пользователям DOU, заполнившим анонимные опросники. Исходный язык работы — английский, поэтому прошу прощения за местами корявую адаптацию.

Автор сохраняет за собой исключительные права на все найденные косяки :) Буду рад обратной связи на roman@promodo.com; если кого-то интересует сам датасет, пишите.
</Acknowledgements>

Минутка скучной теории

Одним из первых вопрос приверженности организации (organizational commitment) поднял в лохматом 1973 году тогда еще малоизвестный исследователь бизнеса Майкл Портер. Анализируя поведение медицинско-технического персонала психиатрических больниц, Портер обнаружил, что между удовлетворенностью работой, текучкой персонала и приверженностью организации есть определенная связь. Удовлетворенность работой оказалась неплохим «предсказателем» того, останется ли сотрудник на этом месте в ближайшем будущем, однако на длинной дистанции гораздо лучше это отражала приверженность организации. Команда исследователей установила, что, по крайней мере при определенных обстоятельствах, приверженность организации перевешивает существенное неудовольствие такими аспектами, как уровень оплаты труда или отношения с руководителем, удерживая таким образом сотрудника от ухода.

Мейер и Аллен, исследуя данный вопрос детальнее, выделили три компонента приверженности организации (three-component model of commitment):

  1. Эмоциональная приверженность (affective commitment — AC) — состояние искренней эмоциональной привязанности и самоидентификации по отношению к компании. Если кратко — «я хочу».
  2. Приверженность постоянству (continuance commitment — CC) — ощущение определенных потерь в случае ухода из организации (например, разрыв социальных связей). Если кратко — «мне нужно».
  3. Нормативная приверженность (normative commitment — NC) — ощущаемая сотрудниками необходимость продолжать работу в компании (например, «не могу бросить мою команду в этот момент», «если и я скажу, что ухожу, будут косо смотреть»). Если кратко — «я обязан».

Проведенные Мейером (и впоследствии иными учеными) исследования показали сильную положительную корреляцию между эмоциональной приверженностью (AC) и успешностью сотрудников в своей роли (in-role performance). Например, исследование в 298 школах США продемонстрировало, что школьники показывают существенно лучшую успеваемость, посещаемость и общую удовлетворенность процессом обучения там, где преподаватели испытывали эмоциональную приверженность своей организации.

В то же время приверженность постоянству, даже имея подтвержденное положительное влияние на решение сотрудника остаться в компании, никак не коррелирует с in-role performance. Аналогичная история с нормативной приверженностью, которая никак не коррелирует с независимым образом оцененной in-role performance, несмотря на то что сотрудники с высокой нормативной приверженностью сами в среднем оценивают свои результаты выше.

Мы можем чувствовать приверженность на разных уровнях:

  • локальном (приверженность непосредственному руководителю и своей рабочей группе);
  • глобальном (приверженность топ-менеджменту и компании в целом).

Исследуя удовлетворенность работой в немецкой армии в 1993 году, Беккер и Биллингс определили, что уровень такой удовлетворенности существенно выше у сотрудников, имеющих и локальную, и глобальную приверженность.

Проще говоря, с точки зрения организации эмоциональная приверженность — это отлично... Но выигрывают ли от этого сотрудники?

Деци и Райан выделили три базовых компонента, которые необходимы каждому из нас, чтобы хорошо чувствовать себя на работе (помимо денег, конечно 😊):

  • автономия (autonomy) — вера, что то, чем я тут занимаюсь, это мой искренний выбор, который соответствует моим ценностям;
  • компетентность (competence) — ощущение, что у меня есть способности и возможности для данной работы;
  • сопричастность (relatedness) — чувство, что меня здесь ценят.

Исследования подтверждают сильную положительную корреляцию между эмоциональной приверженностью и autonomy, competence & relatedness (ACR).

C точки зрения мотивированности сотрудников вопрос об инновациях достаточно запутан. В 2011 году Фернандес и Питс провели масштабное исследование линейных сотрудников в федеральных госструктурах США, пытаясь понять, как там появляются инновации: навязываются менеджментом или, наоборот, генерируются сотрудниками и постепенно проникают в организацию. Также ключевой вопрос — какие факторы положительно влияют на инновационное поведение персонала. Исследователи выделили следующие факторы:

  • поощрение (rewards), в том числе extrinsic rewards (грубо говоря, деньги) и intrinsic rewards (нематериальное вознаграждение, например предоставление большей автономии, возможностей для развития компетенций и т. д.);
  • расширение возможностей сотрудников (empowering) посредством снижения уровня контроля и наделения возможностями принятия более автономных решений;
  • знание об относительно легкой доступности ресурсов;
  • кросс-функциональный обмен информацией между подразделениями;
  • вертикальная иерархическая коммуникация (между уровнями компании);
  • обучение и развитие сотрудников;
  • высокоуровневое лидерство (high-exchange leadership), в отличие от транзакционных отношений («я тебе — зарплату, ты мне — работу»).

Исследование Монтани (2017) также показало, что перегрузка и непрозрачность должностных обязанностей тоже влияют на инновационное поведение, при этом эмоциональная приверженность и высокоуровневое лидерство смягчают воздействие негативных факторов. Помимо этого, исследование установило положительную корреляцию между проактивной постановкой целей (proactive goal generation) и эмоциональной приверженностью, а также инновационным поведением.

Тан и Лау (2012) выделили важную роль процедурной справедливости (procedural fairness) по отношению к инновационному поведению. Процедурная справедливость подразумевает под собой справедливость процедур повышения оплаты труда, продвижения по карьерной лестнице в компании и т. п.

Суммируя вышеизложенное, а также иные исследования, я получил перечень позитивных и негативных факторов, влияющих на инновационное поведение сотрудников.

Развернуть список факторов
«+» Drivers for willingness to innovate«—» Restrictors for willingness to innovate
FactorKey referencesFactor Key references
Affective commitmentMeyer & Allen, 1990Lack of opinion leadersRogers, 1983
Autonomy, competence and relatedness (Self-determination Theory of Motivation)Deci & Ryan, 1985Strong collectivism and strong uncertainty avoidance country cultureDesmarchelier & Fang, 2016
Fully committed employees (local group & supervisor + whole organisation & top management)Becker & Billings, 1993; Meyer et al., 2015High path length in social networksDesmarchelier & Fang, 2016
Procedural fairness built on proper financial measures-based performance evaluation, fair practices built on job descriptions, passing the information about employee work evaluation and their contributionTan & Lau, 2012; Brzezinski & Bak, 2015Excessive monetary rewardsDeci and Ryan, 1985; Amabilie et al., 1986
High-exchange leadership relationshipFernandez & Pitts, 2011; Bass, 1990; Montani et al., 2017 (on role stressors mediation through high-exchange leadership)Employee role ambiguityMontani et al., 2017
Rewards for innovative behaviour, including...Fernandez & Pitts, 2011; Sherman, 1990; Vroom, 1964Employee role conflictMontani et al., 2017
...Extrinsic rewards (i.e. monetary, performance-linked salary, equity)Eisenberg & Armeli, 1997; Amabilie et al., 1986; Laursen & Foss, 2003; cited in Zhou, 2011; Moran et al., 2012Lack of managers’ trust in employee affective commitmentLack of managers’ trust in employee affective commitment
Garcia-Cruz et al., 2018
...Intrinsic rewards (encouragement and innovative culture recognition, maintaining good relationships within team members) and especially...Amabilie, 1997; Baer & Frese, 2003; cited in Zhou, 2011; Ruppel and Harrington, 2006, Moran et al., 2012Lack of employee trust in top managementMichaelis et al., 2009
...Employee empowerment (through participation in the decision-making process, decisions decentralisation and giving up some control making a safe environment for risk-taking and deviation from standard procedures)Fernandez & Pitts, 2011; Tierney and Farmer, 2004.
...Employee training and development opportunitiesFernandez & Pitts, 2011; Thompson, 1965; Katz & Tushman, 1981; Damanpour, 1991; Hurley & Hult, 1998; Shipton, 2006
Role overload (positive stressor)Montani et al., 2017
Proactive goal generationMontani et al., 2017
Production ownershipMontani et al., 2017
Leader support for innovationMontani et al., 2017

Исследование

Из перечня выше я выбрал 10 ключевых факторов для исследования.

  1. Инновационное поведение (innovative behaviour).
  2. Эмоциональная приверженность (affective commitment).
  3. Автономия, компетентность и сопричастность (autonomy, competence & relatedness).
  4. Высокоуровневое лидерство (high-exchange leadership).
  5. Проактивная постановка целей (proactive goal generation).
  6. Лидерская поддержка инноваций (leadership support for innovation).
  7. Процедурная справедливость (procedural fairness).
  8. Материальное поощрение (extrinsic rewards).
  9. Нематериальное поощрение (intrinsic rewards).
  10. Понятность и бесконфликтность роли (role clarity & conflict-free).

Методология

На базе вопросов из предыдущих исследований была собрана анкета (на русском языке), позволяющая измерить каждый из 10 факторов (шкала Ликерта от 5 («абсолютно согласен») до 1 («абсолютно не согласен»), вопрос 10.4 инвертирован):

Развернуть анкету
  1. Affective commitment (adapted from Meyer et al., 2012; Tan and Lau, 2012):
    • I feel a strong sense of belonging «to this organisation».
    • I am willing to put in a great deal of effort beyond that is normally expected in order to help this organisation to be successful.
    • I find that my values and this organisation’s values are very similar.
    • I really care about the fate of this organisation.
  2. Innovative behaviour (adapted from Lukes & Stephan, 2017):
    • I try new ways of doing things at work (idea generation).
    • I am interested in how things are done elsewhere in order to use acquired ideas in
      my own work (idea search).
    • When I have a new idea, I try to get support for it from management (idea communication).
    • I develop suitable plans and schedules for the implementation of new ideas (idea implementation).
    • When I have a new idea, I look for people who are able to push it through (idea implementation).
    • During idea implementation, I am able to persist even when work is not going well
      at the moment (overcoming obstacles).
    • I was often successful at work in implementing my ideas and putting them in
      practice (innovation output).
    • I feel encouraged to come up with new and better ways of doing things (motivation to innovate).
  3. Autonomy, competence & relatedness (adapted from Sheldon et al., 2001 cited in Meyer et al., 2012):
    • When at work, I feel that my choices are based on my true interests and values (autonomy).
    • When at work, I feel very capable of what I am doing (competence).
    • When at work, I feel a sense of contact with people who care for me and whom I care for (relatedness).
  4. High exchange leadership (Scandura, 1984):
    • I have trust and confidence in my supervisor.
    • My supervisor understands my problems and needs very well.
    • My supervisor will use all the power to solve my problems at work.
    • I have enough confidence in my supervisor to defend and justify his or her decisions even if (s)he is not present here.
    • Overall my relationships with my supervisor are highly effective.
  5. Proactive goal generation (Montani et al., 2015, Bindl et al., 2011):
    • I’m always thinking about ways to save costs or improve efficiency at work (envisioning).
    • I’m always thinking about ways to improve services to customers (envisioning).
    • I’m always going through different scenarios in my head about how to best bring about a work change (planning).
  6. Leadership support for innovation (Montani et al., 2015):
    • My supervisor provides sufficient time to create new ideas or solutions.
    • My supervisor works with us to develop new work methods or solutions.
    • My supervisor helps us introduce innovations within the work environment.
    • My supervisor values the efforts of those who strive to produce new ideas or solutions.
  7. Procedural fairness (adapted from McFarlin and Sweeney, 1992 cited in Tan and Lau, 2012):
    • Our performance evaluating procedures are fair.
    • Our procedures to determine promotion are fair.
    • Our procedures to communicate the feedback are fair.
    • Our procedures to determine pay increases are fair.
  8. Extrinsic motivation (Moran, 2012):
    • I’m motivated to do my work because my supervisor wants me to do well.
    • I’m motivated to do my work because the situation demands it.
    • I’m motivated to do my work because I get paid to do it.
  9. Intrinsic motivation (Moran, 2012):
    • I’m motivated to do my work because I would feel bad about myself if I did not do a good job.
    • I’m motivated to do my work because I find the work interesting.
    • I’m motivated to do my work because my work is important.
  10. Role clarity & conflict-free (Montani, 2017, Rizzo et al., 1970):
    • I know what my responsibilities are (role ambiguity).
    • I know exactly what is expected of me (role ambiguity).
    • When I receive an assignment there is enough manpower to complete it (role conflict).
    • I have to do things that should be done differently (role conflict).

Благодаря помощи редакторской команды DOU получилось собрать 245 заполненных анкет. Данные отдельных вопросов затем были сведены в соответствующие категории, анализ корреляций проводился в R-Studio (отображены только корреляции с вероятностью >99%).

Общие гипотезы

H1) Affective commitment (AC) is positively correlated with innovative behaviour (IB)
H2) Autonomy, competence & relatedness is positively correlated with AC
H3) High exchange leadership is positively correlated with AC
H4) Proactive goal generation is positively correlated with AC
H5) Leadership support for innovation is positively correlated with AC
H6) Procedural fairness is positively correlated with AC
H7) Extrinsic motivation is positively correlated with AC
H8) Intrinsic motivation is positively correlated with AC
H9) Role clarity & conflict-free is positively correlated with AC

Результаты исследования

Помимо основных гипотез (см. выше), также были проанализированы следующие взаимосвязи:

  • как все 10 факторов модели влияют друг на друга, какова сила этого влияния.
  • влияние размера компании на эти факторы и их взаимосвязи.
  • влияние стажа работы в компании.
  • влияние сферы деятельности (Software Engineer vs QA).

Проверка гипотез

Full termAbbreviation
Innovative behaviourib
Affective commitmentac
Autonomy, competence & relatednessacr
High-exchange leadershiphleadership
Proactive goal generationgoal
Leadership support for innovationsupport
Procedural fairnessprocedures
Extrinsic motivation for IBemotivation
Intrinsic Motivation for IBemotivation
Role clarity & conflict-freerole

Figure 1 DOU category-level correlations

Из всех гипотез не подтвердилась только одна: не обнаружена корреляция между extrinsic rewards и affective commitment. Из важных наблюдений стоит отметить:

  • Affective commitment имеет наивысшую корреляцию с innovative behaviour (эмоционально приверженные компании люди с наибольшей вероятностью являются и наиболее вовлеченными в различные инновационные инициативы).
  • Autonomy, competence & relatedness (ACR) имеет наивысшую корреляцию с affective commitment (автономия в работе является самым мощным драйвером к эмоциональной приверженности компании).
  • High-exchange leadership имеет сильную положительную корреляцию с affective commitment (непосредственный руководитель, понимающий проблемы сотрудников на работе и готовый сметать ради своей команды преграды вместо транзакционных отношений «я тебе — зарплату, ты мне — работу», вносит значительный вклад в уровень эмоциональной приверженности сотрудников компании).
  • Proactive goal generation имеет положительную корреляцию с affective commitment и innovative behaviour (можно трактовать, что эмоциональная приверженность компании также побуждает сотрудников ставить цели проактивно, стремясь делать вещи иным, лучшим образом).
  • Leadership support for innovation — второй по силе влияния фактор после ACR (участие непосредственного руководителя в инновациях, поддержка ресурсами и признание участвующих в таких инициативах сотрудников — фактор, очень сильно влияющий на искреннюю приверженность компании).
  • Procedural fairness («насколько прозрачны процедуры повышения оплаты труда», «насколько прозрачны процедуры продвижения по карьерной лестнице») имеет сильную корреляцию с AC.
  • Intrinsic motivation («я сделаю эту работу хорошо, иначе мне будет стыдно перед собой») имеет сильную положительную корреляцию с AC.
  • Role clarity & conflict-free имеет слабую положительную корреляцию с AC.

Методология исследования не позволяет однозначно установить, что является причиной, а что — следствием, но некоторые предположения сделать можно. Если убрать за скобки IB, то из восьми факторов семь положительно влияют на AC в IT-компаниях, лишь материальное поощрение никак не коррелирует с AC.

Было бы очень интересно взглянуть, как уровень эмоциональной приверженности коррелирует с реальным вознаграждением, чтобы понять, не теряют ли счастливые сотрудники деньги, работая в любимой компании, вместо того чтобы перейти на соседнюю нелюбимую «галеру» сугубо ради денег. Или, наоборот, счастливые сотрудники более продуктивны и зарабатывают больше? Как бы то ни было, данный датасет не дает ответов на эти вопросы, и скрестить его с зарплатным опросом DOU не представляется возможным 😊

Интересно также отметить высокую корреляцию оценки процедурной справедливости (procedural fairness), лидерской поддержки инноваций (leadership support for innovation) и высокоуровневого лидерства (high-exchange leadership). Руководитель, поддерживающий стремление сотрудников пробовать новые вещи, не исповедующий при этом транзакционного характера отношений, помогает сотрудникам ощущать себя счастливее и считать более справедливыми текущие процедуры повышения оплаты труда и продвижения по карьерной лестнице в компании. Или в компаниях с подобными лидерами такие процедуры реально справедливее...

Посмотрим теперь на другие взаимосвязи.

Размер компании

Figure 2 DOU overall: Categories by company size

Компании с количеством сотрудников в диапазоне 80–200 имеют оценки существенно выше средних по ACR, также находятся в лидерах по affective commitment, procedural fairness, leadership support for innovation, high-exchange leadership, достигают высоких показателей по прочим категориям; при этом сотрудники данных компаний, по-видимому, в среднем чуть менее движимы материальным вознаграждением (получают ли они при этом реально меньше рынка для своей позиции?). Интересно также, что сотрудники крупных компаний (>1500) имеют существенно ниже средней оценку по affective commitment, proactive goal generation, autonomy, competence & relatedness и leadership support for innovation, а также ниже всех остальных компаний оценку по procedural fairness и достаточно низкую по high-exchange leadership.

Посмотрим чуть подробнее.

Figure 3 DOU data: <80 employees company size, Category-level correlations (n=105)
Figure 4 DOU data: 80-200 employees company size, Category-level correlations (n=46)

Ключевые отличия:

  • <80 сотрудников. ACR — ключевой фактор для AC и IB, также high-exchange leadership сильно влияет на оценку сотрудниками показателя role clarity (для компаний такого уровня, по-видимому, софтовые скилы «выруливают» сырые процессы). Вероятно, high-exchange leadership для таких компаний является «универсальным средством».
  • 80–200 сотрудников. High-exchange leadership уже меньше влияет на role clarity, ключевым фактором для affective commitment становится leadership support for innovations. Также появляется отрицательная корреляция на более низком уровне анализа: чем больше мы движимы в работе внешним давлением («этого требует ситуация, или я делаю эту работу, потому что мне за нее платят»), тем меньше мы испытываем чувства сопричастности и искреннего переживания за судьбу компании. Также сотрудники в такой ситуации готовы прилагать меньше экстраусилий. Вероятно, недостаток персонала на проектах для компаний такого размера является одним из существенных рисков для самой организации.
Figure 5 DOU data: 200–800 employees company size, Category-level correlations (n=37)
Figure 6 DOU data: 1500+ employees company size, Category-level correlations (n=37)

Ключевые отличия:

  • 200–800 сотрудников. ACR является особо важным фактором для AC (впрочем, как и для компаний с >1500 сотрудников).
  • >1500 сотрудников. High-exchange leadership имеет большее влияние на оценку procedural fairness; также, по-видимому, для крупных компаний leadership support for innovations является самым сильным фактором во всей модели. Интересно отметить, что high-exchange leadership имеет сильную положительную корреляцию с тем, как сотрудники оценивают достаточность выделяемых для работы человеческих ресурсов.

Продолжительность работы в компании

Figure 7 DOU overall: Categories by tenure

Сотрудники со стажем работы в компании 5–10 лет имеют оценку по innovative behaviour и intrinsic motivation (движимы внутренними драйверами) чуть выше средней, при этом в данном сегменте существенно хуже оценка procedural fairness, а также affective commitment. Вероятно, именно этот период определяет профессиональное выгорание. Высокий уровень proactive goal generation и intrinsic motivation может сигнализировать, что сотрудники этой категории особо склонны к прокачке новых компетенций и их применению в работе, борясь с выгоранием.

Рассмотрим подробнее взаимосвязи по стажу работы в компании.

Figure 8 DOU data: Less than a year tenure, Category-level correlations (n=100)
Figure 9 DOU data: 1-2 years tenure, Category-level correlations (n=69)

Ключевые особенности сотрудников, проработавших в компании менее года и 1–2 года:

  • <1 года. Procedural fairness и high-exchange leadership (вместе с leadership support for innovation и role clarity) имеют наивысшую корреляцию с affective commitment (вполне возможно, что один из данных факторов или их комбинация были причиной ухода из предыдущей компании, и мы (под)сознательно хотим избежать того же на новом месте работы).
  • 1–2 года. На первый план для affective commitment выходит autonomy, competence & relatedness, при этом влияние high-exchange leadership снижается. Если заглянуть чуть дальше в подкатегории, то именно autonomy является ключевым драйвером желания осваивать инновации, преодолевать препятствия, когда что-то идет не так, и получать положительный результат в инновациях для данной категории сотрудников (полный список корреляций приведен в конце статьи). Чувство сопричастности и интересная работа для данной категории имеют наивысшую корреляцию с ответом на вопрос «Я искренне забочусь о судьбе данной компании?», в то время как для сотрудников с опытом работы менее 1 года это справедливая обратная связь и ощущение, что их работа важна.
Figure 10 DOU data: 2–5 years tenure, Category-level correlations (n=55)
Figure 11 DOU data: 10+ years tenure, Subcategory-level correlations (n=11)

Ключевые особенности сотрудников, проработавших в компании 2–5 лет и >10 лет:

  • 2–5 лет. Leadership support for innovation, proactive goal generation и innovative behaviour оказывают наибольшее влияние на affective commitment. Если лидеры поддерживают стремление пробовать новые технологии, стимулируют самостоятельную постановку целей в работе, это драйвит ACR и AC, позволяя таким сотрудникам чувствовать себя счастливее и, следовательно, продуктивнее.
  • >10 лет. Данных для оценки полной картины недостаточно, однако некоторые корреляции все же видны. Autonomy, competence & relatedness является ключевым фактором в affective commitment, также возвращается high-exchange leadership, и именно данный фактор имеет сильную корреляцию с частью envisioning в proactive goal generation (ответ на вопрос «Я часто думаю о том, как снизить расходы компании и улучшить сервис для наших клиентов?»). Также высока корреляция high-exchange leadership и procedural fairness в части компонента оплаты труда («Наши процедуры повышения оплаты труда являются справедливыми»).

Вид деятельности

Figure 12 DOU overall: Categories by job role

Мы видим высокую оценку по innovative behaviour для Project/Product Manager и существенно ниже для Software Engineer, также Software Engineer имеет самую низкую среднюю в affective commitment, ACR, proactive goal generation и innovative behaviour.

Рассмотрим подробнее на примере Software Engineer и QA.

Figure 33 DOU data: Software Engineer Category-level correlations (n=104)
Figure 34 DOU data: QA Engineer Category-level correlations (n=32)

Ключевые особенности:

  • Для обеих категорий ACR, high-exchange leadership, intrinsic motivation, procedural fairness и leadership support for innovations имеют самые сильные корреляции с affective commitment (так как для QA количество анкет меньше, удалось получить меньшее количество корреляций для условия 99%-ной достоверности).
  • QA. Нет положительной корреляции между affective commitment и innovative behaviour, единственный фактор для данной группы, влияющий на IB, — proactive goal generation. Ключевым фактором для affective commitment является intrinsic motivation («Моя работа важна» и «Моя работа интересна»).
  • Software Engineer. В отличие от QA, есть корреляция между role clarity и procedural fairness, причем в большей степени со справедливостью оценки работы и предоставления обратной связи, в меньшей — с оценкой справедливости оплаты труда и продвижения по карьерной лестнице. Также для разработчиков справедливость процедур повышения оплаты труда наиболее ярко коррелирует с ответом на вопрос «Я готов(а) приложить экстраусилие, чтобы помочь этой компании быть успешной?». Ключевым фактором для affective commitment является leadership support for innovations, особенно в части help («Мой руководитель помогает нам внедрять инновации в рабочей среде»). Также стоит отметить, что ощущение, что «работа важна», по-видимому, больше влияет на affective commitment, чем «работа интересна» (выполнение бессмысленной работы убивает приверженность компании быстрее, чем выполнение неинтересной :).

Ограничения исследования и будущее изучение

Применяемый метод исследования имеет ряд существенных ограничений, в первую очередь это неоднозначность установления причинно-следственных связей. Сотрудники счастливее, потому что процедуры повышения оплаты труда прозрачны и справедливы или справедливые процедуры делают сотрудников счастливее? Изолировать все факторы для «стерильных» лабораторных условий невозможно, поэтому приходится опираться на здравый смысл (который может подвести).

Также в условиях волатильных реалий украинского бизнеса выводы могут существенно измениться при курсовых колебаниях или новых «приколах» от нашего интересного северного соседа.

Серьезным недостатком данной методологии является оценка по отношению к компании, в то время как во многих ситуациях именно корпоративная культура клиента и бизнес-процессы на его стороне накладывают существенный отпечаток на приверженность своей «галере» и желание заниматься инновациями. Помимо этого, конструкция исследования не учитывает отличия между продуктовыми и аутсорсинговыми компаниями.

Было бы здорово взять эталонные в плане инновационности компании для сравнения, а также сделать привязку к реальному уровню дохода для оценки того, можем ли мы быть счастливы на работе и зарабатывать выше рынка одновременно. Но есть сомнения, что команда DOU согласится приклеить к регулярному зарплатному опросу еще и эти данные :)

Бонус

Также привожу без купюр несколько наиболее характерных ответов на вопрос «Перечислите, пожалуйста, топ-3 вещи в компании, которые, по вашему мнению, мотивируют заниматься инновациями, и топ-3 вещи, которые отталкивают от этого»:

«Мотивашки: карьерный рост, обучение (компенсация обучения), заинтересованность руководства. Антимотивашки: безразличие руководства; непрофессиональный подход к процессам; низкая оплата труда».

«Мотивируют: инновационная и креативная культура, которая поощряется; экспертная и вовлеченная поддержка коллег; плоская структура управления (как результат, скорость принятия решений и отсутствие бюрократических преград). Отталкивают: периоды перегруза; незрелость некоторых менеджеров (сложно объяснить долгосрочную цель и менеджерские роли)».

«Мотивируют: перспектива релокейта; супердружеский коллектив; человеческий менеджмент. Отталкивают: отсутствие процессов; отвратительные проекты; недостаточное выделение человеческих ресурсов».

«Мотивує: час для ведення інновацій; підтримка з боку інших програмістів; реальний результат від введення. Відштовхують: деякі конкретні менеджери — з ними все, за що берешся, стає дном; відсутність вихлопу від інновації; сумніви в необхідності чи молодість технології».

«Мотивируют: простота; честность (прозрачность); оценка за результат. Отталкивают: бюрократия; оплата за время; неумение признавать ошибки».

«Мотивируют: поощрение; азарт; стремление к комфорту; Отталкивают: отсутствие контакта с руководством (сугубо рыночные отношения); плохое планирование; отсутствие положительного подкрепления в результате».

«Мотивируют: полезность и юзабельность продукта; финансовая и не только помощь в обучении; открытость руководства. Отталкивают: эйджизм; гонка за быстрой, но непродолжительной прибылью; контроль сидения за рабочим местом».

«Мотивируют: расположение к инновациям и поощрение со стороны руководства; свобода в культуре компании; развернутая обратная связь по любому предложению. Отталкивают: бюрократия и принцип „только критиковать, а не предлагать“».

«Мотивируют: поддержка коллег; поддержка руководителя; финансовые возможности. Отталкивают: страх, что не получится; долгий период на раскачку тех, к кому изменения относятся; возможная неэффективность или возврат к старой модели».

«Мотивируют: поддержка; внимание; равность. Отталкивают: неуверенность; безразличие; отсутствие отклика (оценки работы)».

Спасибо всем, кто дочитал до конца, надеюсь, было интересно.

А какие у вас наблюдения по данной теме? Что, по вашим личным ощущениям, драйвит эмоциональную приверженность и подталкивает к тому, чтобы заниматься инновациями?

Развернуть список литературы
  1. Allen, N. J. and John P. Meyer (1990) ‘The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization’, Journal of Occupational Psychology, 63(1), pp. 1–18.
  2. Anderson, N. et al., 2014. Innovation and Creativity in Organizations: A State-of-the-Science Review, Prospective Commentary, and Guiding Framework. Journal of Management. 40.
  3. Bindl, U, Parker, S, Totterdell, P & Hagger-Johnson, G 2012, ’Fuel of the self-starter: How mood relates to proactive goal regulation’, Journal of Applied Psychology, vol. 97, no. 1, pp. 134-150.
  4. Brzeziński, S. and Bąk, A. (2015) ‘Management of Employees’ Commitment in the Process of Organization Transformation’, Procedia Economics and Finance, 27, pp. 109–115.
  5. Desmarchelier, B. and Fang, E. S. (2016) ‘National culture and innovation diffusion. Exploratory insights from agent-based modeling’, Technological Forecasting & Social Change, 105, pp. 121–128.
  6. Eisenberger, R., Armeli, S. and Pretz, J. (1998) ‘Can the Promise of Reward Increase Creativity?’, Journal of Personality & Social Psychology, 74(3), pp. 704–714.
  7. Eisenberger, R., Rhoades, L. and Cameron, J. (1999) ‘Does Pay for Performance Increase or Decrease Perceived Self-Determination and Intrinsic Motivation?’, Journal of Personality & Social Psychology, 77(5), pp. 1026–1040.
  8. Fernandez, S. and Pitts, D. W. (2011) ‘Understanding Employee Motivation to Innovate: Evidence from Front Line Employees in United States Federal Agencies’, Australian Journal of Public Administration, 70(2), pp. 202–222.
  9. Garcia-Cruz, J., Real, J. C. and Roldan, J. L. (2018) ‘Managerial Perceptions of Employees’ Affective Commitment and Product Innovation’, Economics of Innovation and New Technology, 27(3—4), pp. 290–305.
  10. Lukes, M. and Stephan, U. (2017) ‘Measuring employee innovation’, International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, 23(1), p. 136.
  11. Meyer, J. P. & Allen, N J 1997, Commitment in the workplace: theory, research, and application, Advanced topics in organizational behavior, SAGE Publications, Inc., Thousand Oaks, CA, viewed 13 January 2019.
  12. Meyer, J. P. and Maltin, E. R. (2010) ‘Invited Article: Employee commitment and well-being: A critical review, theoretical framework and research agenda’, Journal of Vocational Behavior, 77, pp. 323–337.
  13. Meyer, J. P. et al. (2012) ‘Affective, normative, and continuance commitment levels across cultures: A meta-analysis’, Journal of Vocational Behavior, 80, pp. 225–245.
  14. Meyer, J. P., Morin, A. J. S. and Vandenberghe, C. (2015) ‘Dual commitment to organization and supervisor: A person-centered approach’, Journal of Vocational Behavior, 88, pp. 56–72.
  15. Michaelis, B., Stegmaier, R. and Sonntag, K. (2009) ‘Affective Commitment to Change and Innovation Implementation Behavior: The Role of Charismatic Leadership and Employees’ Trust in Top Management’, Journal of Change Management, 9(4), pp. 399–417.
  16. Montani, F., Battistelli, A. and Odoardi, C. (2017) ‘Proactive Goal Generation and Innovative Work Behavior: The Moderating Role of Affective Commitment, Production Ownership and Leader Support for Innovation’, Journal of Creative Behavior, 51(2), pp. 107–127.
  17. Moran, C. M. et al. (2012) ‘A Profile Approach to Self-Determination Theory Motivations at Work’, Journal of Vocational Behavior, 81(3), pp. 354–363.
  18. Porter, L. W., And Others and California Univ., I. G. S. of A. (1973) Organizational Commitment, Job Satisfaction and Turnover Among Psychiatric Technicians. Technical Report No. 16.
  19. Rizzo, J. R., House, R. J., & Lirtzman, S. I. (1970). Role conflict and ambiguity in complex organizations. Administrative Science Quarterly, 15(2), 150-163.
  20. Rogers, E. (1983). Diffusion of innovations. New York: Macmillan.
  21. Scandura, T. A. and Graen, G. B. (1984) ‘Moderating Effects of Initial Leader-Member Exchange Status on the Effects of a Leadership..’, Journal of Applied Psychology, 69(3), pp. 428–436.
  22. Tan, S. L. C. and Lau, C. M. (2012) ‘The Impact of Performance Measures on Employee Fairness Perceptions, Job Satisfaction and Organisational Commitment’, Journal of Applied Management Accounting Research, 10(2), pp. 57–72.
  23. Zaidi, N. F., Yakub, N. A. and Izhar, T. A. T. (2017) ‘Key Determinants of Employees’ Innovative Work Behavior in Knowledge Intensive Firms: A Proposed Framework’, International Journal of Management Science & Technology Information, (25), pp. 18–28.
  24. Zhou, Y., Zhang, Y. and Montoro-Sanchez, A. (2011) ‘Utilitarianism or Romanticism: The Effect of Rewards on Employees’ Innovative Behaviour’, International Journal of Manpower, 32(1), pp. 81–98.

LinkedIn

15 комментариев

Подписаться на комментарииОтписаться от комментариев Комментарии могут оставлять только пользователи с подтвержденными аккаунтами.

Вау. Приятно было читать. Наконец-то продуманная и грамотная статья — это редкость тут.
С обзором предыдущего мирового опыта, описанием метода, анализом результата, критикой. Спасибо автору.

Сотрудники счастливее, потому что процедуры повышения оплаты труда прозрачны и справедливы или справедливые процедуры делают сотрудников счастливее?

«A, потому что В или В вызывает А

Оба утверждения тождественны. Во второй части следовало бы написать что-то вроде: «Или счастливые сотрудники воспринимают процедуры повышения оплаты труда более прозрачными?»

Интуитивно как то так оно и воспринимается. Хорошо, когда кто то другой берет на себя заботу о проверки «догадки» на данных )))

Пытался прочитать, интересно, но англицизмы фу, невозможно читать.

Статтю не читав але редизайн мені не довподоби. Раніше текст на головній був більшим і читався краще. Зараз зробили font-weight чи як його там маленьким і букви якісь анроексичні.

В мене все.

Ми прибрали тільки підкреслення заголовків на Головній. Більше нічого не змінювали.

А картинка старого варианта есть, для сравнения. Я главной вообще не пользуюсь. Для меня точка входа — письмо ежедневной рассылки.

Смотрю на главную... кажись визуальная иерархия просела. Как минимум нужно определенное время, на то, что бы мозг начал воспринимать/выделять контент (заголовки) а не считать их частью «фона» страницы. А/Б было?

ЗЫ. После «нескольких минут смотрения» становится лучше видно. Но для «нового» взгляда возможна проблема восприятия.

Шрифт інакше виглядає я точно вам кажу! )))

Я тоже самое говорила, когда увидела в первый раз))

Такая статья, такой анализ, исследования! А комменты про буквы... Серьёзно???

Сорян не можу прочитати ваш комент бо font-weight дуже маленький...

Подписаться на комментарии