Вы никогда не научитесь командной работе в outsource компаниях

Мнение одного разработчика.

Пролог

Что такое командная работа? Чем команда отличается от группы людей?

Предположим, команда — это группа людей, объединенных одной целью. Допустим, они согласились работать все вместе. Будет ли результат их работы командный или просто сумма эффективности каждого?

Если вы работаете в коллективе, не обязательно IT, задайте себе сейчас вопрос: «Участвую ли я в команде со 100% отдачей и самореализацией?» Скорее всего ответ будет отрицательным. Особенно, если у вас уже имеется опыт. Чем он больше, тем меньше будет ваша отдача. Кажется невозможным?

Все так и есть. И вот почему.

Глава 1. Цели и ценности

Вы же не идете на работу ради целей компании? Ради того, чтобы просто написать новый код, нарисовать дизайн, решить задачи менеджера на благо компании?

Конечно же, в первый очередь вы думаете о своих личных целях и только о них. Изучить новую методику развертывания веб-приложения, новый метод визуализации графики, новый подход к управлению проектом. Закрепить полученные знания или навыки и т.д.

Откуда у вас берется такое желание? Почему именно это важно и именно этого мы хотим? Эти небольшие цели являются результатом наших крупных целей. Крупные цели мы формируем на основе наших ценностей и желаний.

Как это выглядит:

  1. Хочу жить богатой, насыщенной жизнью.
  2. Что для этого нужно? Например, решаем — здоровье и деньги. Первые базовые ценности.
  3. Как обеспечивать эту базу? Например, решаем — иметь постоянный высокий денежных доход, работа не вредит здоровью и есть время на его улучшение. Это вторичные ценности.
  4. Как их обеспечить? Например, решаем — быть профессионалом, работать в денежной сфере, работа не более 40 часов в неделю. Это первая глобальная цель.
  5. Как попасть в денежную сферу? Например, решаем — выберу программирование — денежно, гибкий график, перспективно.
  6. Как стать профессионалом? Например, решаем — работать в лучших компаниях, с современными проектами, среди признанных профессионалов. Второй уровень целей.
  7. Как достичь этого? Например, решаем — постоянное саморазвитие, регулярный пересмотр своих результатов, смена компаний и проектов и т.д. Третий уровень целей.

Это то, как мы в итоге будем реализовывать свои базовые ценности и цели. Это то, ради чего, в первую очередь, мы ходим на работу. Точка.

Про третьи и более низкие уровни целей мы помним регулярно. Они максимально приземленные и быстро достигаются. Базовые цели и ценности можем забывать. По мере реализации промежуточных целей и ценностей, появляются новые. Чем дольше мы живем, чем больше познаем мир, тем разнообразней у нас желания и ценности.

Глава 2. Работа

Пока работа реализует наши базовые цели и ценности мы на нее ходим. Как только они перестают реализовываться, перестаем ходить. Отсюда вывод: мы хоть как-то работаем, если реализуем цели и желания.

Почему на одной работе работаем больше и лучше, а на другой меньше?

Предположим, потому что наши цели реализуются в большей степени. То есть то, что мы делаем на работе, приносит нам больше пользы. То есть результаты работы нам помогают продвигаться к нашим целям. И наконец, цели компании, в которой работаем, совпадают с нашими целями.

Пришли вы в группу танцев, очень хотите научиться танцевать hip-hop. Это ваше желание и цель. А там учат вальс. Долго вы не задержитесь. А если там преподает мирового класса hip-hop танцор? Вы будете сутками зависать в группе. Там есть то, что вам нужно. И вы ходите не потому, что они вас захотели, а потому что вам это надо, реализует ваше желание. Группа это дает вам.

Это применимо к компании, коллективу, семье. Везде где участвует два и более человека.

Глава 3. IT Украины

Какие ценности outsource IT-компании?

С точки зрения бизнеса, основной актив компании состоит из бренда, клиентов, коммерческих связей на международном рынке, ключевых сотрудников, не ключевых сотрудников, возможно коммерческая недвижимость. В смысл бренда можно заложить многое. Мнение о компании на местном рынке, среди ИТ-специалистов, мнение о компании на международном рынке среди потребителей outsource услуг, установленные связи с конкурентами и партнерами и еще многое другое. Технологические наработки занимают одно из последних мест среди активов такой компании.

Какая цель outsource IT-компании? На самом деле реальные цели знают только руководство, инвесторы, совет директоров.

  1. Предположим, это привлечение самых денежных потребителей услуг, т.е. клиентов. Первичная глобальная цель.
  2. Как это обеспечить? Например, решаем — максимально быстро завоевать авторитет на рынке. Второй уровень целей.
  3. Как завоевать авторитет? Например, решаем — привлекать только профессионалов, выполнять все в срок и высокого качества. Третий уровень целей.
  4. Как этого достичь? Например, решаем — профессионально собеседовать и брать на работу опытных разработчиков, менеджеров.
  5. Качественно выстраивать процессы внутри компании. Ежедневная цель.

Хочется добавить к последнему пункту — обучать до профессионального уровня персонал. Но это не будет работать для второго уровня целей, когда нужно быстро завоевывать высококонкурентный рынок. Если он уже завоеван, то вполне.

Глава 4. Объединяем цели

Можно ли сделать вывод, что наша эффективность и вовлеченность на работе в первую очередь зависит от одного? Совпадают ли цели IT-компании, в которой мы находимся, с нашими целями? Вместо IT-компании может быть любая группа людей.

Было замечено, что в основе целей лежат ценности. Используя математику 6 класса делаем вывод: мы эффективно работаем только когда ценности компании совпадают с нашими ценностями. Только когда ценности и цели команды совпадают с нашими лично.

Из чего можно сделать вывод, что наши цели являются частью целей компании и команды. Сколько людей в команде, столько и целей, которые при этом должны быть общими. Цель команды — сумма целей каждого. Если команда из 8 сотрудников, то у нас 8 личностей со своими целями. И чтобы они работали эффективно достаточно, чтобы их цели совпадали.

Как часто у вас, перед приглашением выйти на работу, узнают про ваши цели и ценности? Всегда. Чаще всего это делают через серию наводящих вопросов, либо просто анализируя вас лично, опыт, поступки. И если менеджер грамотный, он знает и помнит цели и ценности каждого члена команды. Он знает и помнит цели и ценности других команд. Он знает и помнит цели и ценности всей компании.

Казалось бы все просто, бери эти выводы в работу и собирай команду, компанию мечты.

Глава 5. Командная работа

Вернемся к опыту работы в команде.

Плюсы, когда команда находится на пике своей эффективности, в синергетическом экстазе:

  • Команда выдает супер результаты по скорости и качеству.

Минусы:

  • Команда, в которой все имеют одну цель, сложно управляема.
  • Влияние на одного члена команды тут же отражается на всю остальную команду.
  • Неверное добавление, удаление, замена одного из участников сильно отражается на всю команду. Иногда очень сильно.
  • Мнение такой команды оспорить либо изменить намного сложнее, чем мнение отдельного участника. Если команда решит уйти — её остановить очень сложно.

Глава 6. Реальность

Хоть что-то в компании рассказывают про командную работу? Обучают?

Ценна и нужна ли вообще эффективная командная работа в outsource компании? Компании, которая продает почасово каждого отдельного разработчика. Которая просто гарантирует замену одного человека на другого? Без потери для проекта.

Нужна ли ей команда крутых профессионалов, которой сложно управлять в данной бизнес-модели?

Получится ли удержать команду, если ее цели не будут реализовываться в компании?

Есть ли среди реальных ценностей компании командная работа программистов и неключевых сотрудников?

Ответьте сами.

Эпилог

В продуктовых компаниях все с точностью наоборот. Бизнес-модель не позволяет нанимать неограниченное количество профессионалов. Каков основной капитал и ценность компании? Слаженная, настоящая командная работа и ее результаты — это основной двигатель и ценность такой компании.

Автор проработал 2,5 года в продуктовой компании и примерно по 1 году в 6 outsource компаниях.

Единственное, что делает возможным работу в outsource компаниях, это процессы, которые регламентируют обязанности каждого. Как раз методология Agile именно про это, как с помощью разношерстной команды доводить проекты до конца. Она позволяет хоть как-то сфокусироваться на самом важном — людях. Современный программист некомпетентен для работы в команде. Никто его этому не обучает. В вузах или курсах не научат длительному взаимодействию в команде, хотя бы из 4-х участников. А если еще добавить, что большинство самоучки?

Помните главу 1? Чем дольше программист работает, тем больше у него ценностей и целей. И тем сложнее их удовлетворить. Тем более в компаниях, где его цели не совпадают с целями компании. Именно поэтому так тяжело найти и нанять эксперта. Именно поэтому они запускают свои собственные проекты, бизнесы.

Нужен ли тебе навык эффективной работы с командой? Достигнешь ли своих целей в жизни без этого умения?

👍НравитсяПонравилось0
В избранноеВ избранном0
Подписаться на автора
LinkedIn



Підписуйтесь: Soundcloud | Google Podcast | YouTube

Лучшие комментарии пропустить

Неправда. Вообще использование фразы «никогда не научитесь» говорит только о том, что автор не научился и больше не о чем.

Автор проработал 2,5 года в продуктовой компании и примерно по 1 году в 6 outsource компаниях

Построение команды — длительный процесс. По опыту скажу, что люди начинают работать слаженно (при условии, что они не работали вместе ранее) лишь спустя 3-4 месяца, а порой и более полугода. Если цели нет в команде — значит проектный менеджер не смог донести эту цель команде, и только поэтому они по-прежнему работают как группа. Бывают конечно исключения, когда люди совсем не умеют (или не хотят) работать в команде, но это отдельная история.

P.S. работаю уже 9 с половиной лет в outsource компании и на протяжении последних 8ми лет руководил различными проектами и командами. Встречался с заказчиками, бывал в офисах в Торонто и в Лос-Анджелесе и скажу, что команды в «продуктовых компаниях» порой больше напоминают группу людей, чем в аутсорсе. Всех грести под одну планку и пафосно писать «никогда» вижу смысл только для пиара.

Такое впечатление, что я прочёл спам «посетите наш тренинг личного роста»:

Только глобальные цели. Это реальные ценности. Поверьте, это РЕАЛЬНО работает! Только проверенные методы без обмана!!!«.
В продуктовых компаниях все с точностью наоборот
Чепуха какая. Есть команда, есть бюджет, есть продукт. А «заказчик фичи» — неведомый John Doe из NY — oн из другой фирмы и зааутсорсил или бизнесюнит-продажник из той же, где вы работаете... это важно только апологетам «базовых ценностей компании».

Мой личный опыт абсолютно обратный. ИМХО, это всё зависит от компании в целом и уровня коммуникации между сотрудниками, но никак не от типа «продуктовая / аутсорс».

133 комментария

Подписаться на комментарииОтписаться от комментариев Комментарии могут оставлять только пользователи с подтвержденными аккаунтами.

Очевидно, что модель аутсорсинга включает только часть цикла разработки и суппорта ПО, это суппорт в основном. Поэтому требования к команде суппорта ниже чем к продуктовой команде — это разные уровни и естественно командная работа в продуктовой компании на голову выше.

Очевидно, что модель аутсорсинга включает только часть цикла разработки и суппорта ПО, это суппорт в основном.
Вот что по настоящему очевидно, так это то что вы вообще не в теме. :)
Поэтому требования к команде суппорта ниже чем к продуктовой команде — это разные уровни и естественно командная работа в продуктовой компании на голову выше.
Уровни-то разные, но вы все еще не в теме :)
В продуктовой конторе, коммандная работа (среди технических отделов) слаженее, довольно часто как раз за счет того что инженеры понимают что они же будут саппортить то что написали. Грубо говоря человек который будет поддреживать ваш код знает где вы находитесь 8 часов в день и у него вполне может быть мачете.

не в теме- это взаимно ))) но мысли есть здравые у Вас

на самом деле это не очевидно, потмоу как бывает очень по разному, я видел когда вся разработка была отдана на аутсорс. А дальше шли процентрыне соотношения и зависило это в первую очередь от бюджета, потому что не всегда могут себе высокоуровнего спеицалиста он сайт, вот и прихордится выкручиваться.

это немного больше похоже на продуктовую компанию ) но разница больше в психологии — ваятели проекта (одного из) vs разработчики продукта с возможностью суппорта (в парадигме DevOps )

извини, вообще не понял что ты имеешь ввиду) особенно, не понял,что такое девопс парадигма)

это типа рабоает и не трогаем?

типа я закоммитил и пошел с работы, заснул и тут ночью звонок — твой кормит завалил сервер:
1) DevOps — быстро в штаны и в оффис
2) не DevOps — все вопросы к суппорту, а я завтра посмотрю )

у нас в такой парадигме и удаленщики работали) и будили их, они вставали и правили ) ну а че клиент всегда прав)

значит вы (команда) DevOps по умолчанию )

А мне статья понравилась. Пусть у нее немного категоричный заголовок, но автор хотел поделится своей точеой зрения на командную работу в современных проектах. Понятно, что в одной статье это невозможно полностью сделать, поэтому статья где-то получилась обзорной.

Что такое командная работа?
Ответа на вопрос нет. В нашем случае ответом должно было бы быть определение.
Было замечено, что в основе целей лежат ценности.
Судя по этой фразе и по похожим выпадам по тексту и основываяся на своем опыте делаю предположение что или:
— автор прочитал какую-то умную книгу и не очень корректно ее пересказывает (хотелось бы узнать что за книга);
— автор пытается пустить пыль в глаза, скрывшись за терминологией.
Используя математику 6 класса делаем вывод: мы эффективно работаем только когда ценности компании совпадают с нашими ценностями.
А можно подробнее о том какая именно часть курса 6-го класса по математике позволила вам сделать этот __ошибочный__ вывод. В моем поыте достаточно контрпримеров (не пишу, ибо не хочу писать сказки на 100500 строк).
Бизнес-модель не позволяет нанимать неограниченное количество профессионалов.
Гугл, Амазон, Фейсбук, Оракл, РедХат уже перестали быть продуктовыми?
Каков основной капитал и ценность компании? Слаженная, настоящая командная работа и ее результаты — это основной двигатель и ценность такой компании.
Продуктовый бизнес вполне может держаться на посредственных разработчиках. Есть аутсорс компании которые позиционируют себя как «комманды профессионалов которые решают ваши проблемы» (вроде бы контора Фаулера такая).

— предлагаю пока не сравнивать аутсорс Ураины с продуктовыми компаниями не из нее.
Специально в статье указана Украина.
Давайте рассматривать, пожалуйста, рынок Украины.
— как вы сами заметили, посредственость может «держать» продуктовый бизнес.
Вы считаете для этого строится и существует бизнес?
Так же, уверен, что есть где то аутсорс компании, которые именно на команду «делают ставку». Есть мнение, что модель такой компании существенно отличаеться от типичной аутсорсинговой.

Имхо, важно, не где находится компания, а где находятся клиенты/покупатели. Правильно ли я понимаю, что мы говорим о клиентах/покупателях не из Украины?
Бизнес строится для получения прибыли. А обучать для этого работе в команде или нанять посредственностей и эффективного менеджера решает владелец бизнеса.
Имхо, отличие продуктовой компании от аутсорсинговой не в том, что она не может нанять много людей, а в том, что это не обязательно для увеличения прибыли.
То, чему можно научиться, зависит больше от компании, проекта и самого человека, чем от типа компании.

— как вы сами заметили, посредственость может «держать» продуктовый бизнес.
Вы считаете для этого строится и существует бизнес?
Вот поэтому я и просил дать определение понятия «командная работа» :)
Вы вложили в слово «держать» смысл «поддерживать существование», я «являться фундаментом».
Давайте рассматривать, пожалуйста, рынок Украины.
О. Так давайте рассматривать, в смысле анализировать.
Постройте выборку из продуктовых и аутсорсенговых контор. Сделайте срезы по размеру хотя бы, еще можно по обороту, можно добавить еще возраст, можно кто были основатели.
Ваша статья имеет место для большого пласта аутсорса и «вечных стартапов» (именно этот тип компаний у нас называют «продуктовыми»). От только тип (продукт/аутсорс) тут малореллевантен, тут куда важнее размер — с ростом компании в ценность конкретного человека размывается.
Так же, уверен, что есть где то аутсорс компании, которые именно на команду «делают ставку». Есть мнение, что модель такой компании существенно отличаеться от типичной аутсорсинговой.
Вот еще раз: очень важны определения. Что значит «типичная аутсорсинговая»?
Вот еще раз: очень важны определения. Что значит «типичная аутсорсинговая»?
Предположу, это первые 10 компаний отсюда dou.ua/...rticles/top-25-july-2016

Уже жалею, что сделал сравнение работы команд «в продукте» и в «аутсорсе».
Стать не об этих отличиях. Я допустил ошибку, что решил сделал это сравнение.

Так же, статья имеет более одного уровня «глубины вопроса».
Первый, этот тот, что судя по комментариям, поняло большинство, понятен сразу после прочтения.
Второй уровень понимания, я бы назвал «сутью», может прийти, если после прочтения подумать над проблемой, ответить себе на задание вопросы.

Еще предлагаю оставить в сторону наши рассуждения и фантазии. И обратиться к фактам.
По поводу основных ценностей компании, спросили у Ласло Бока — директора по персонала в Google.
Это страница с его книги Works Rules — Insights from Inside Google.

Процитирую:

«Идти за зовом сердцем — означает делать успешный бизнес.
Все наши сотрудники придерживаться таки же самых взглядов.
...
Мы всегда руководствуемся этим для принятия правильных решений
.... »

Как я вижу, это полностью перекликаться с моим высказыванием, специально выделенным жирным.

Крупные цели мы формируем на основе наших ценностей и желаний.
Буду ли я прав, если сравню «зов сердца» с «желанием»? Именно давать делать сотруднику то, что он хочет и есть одним из кирпичиком фундамента в Google. Это не мои догадки, это слова директора Google.
Я позже еще приведу примеры с его книги, но предположу, расхождения с словами в этой статье будут минимальны.

Статья на этом сайте посвящена именно этому вопросу.

мне кажется, вы только что перепутали факты с корпоративной пропагандой

Вы утверждаете здесь нет фактов?
Страница 1
Следующая страница

Конечно в этом есть «пропаганда», на второй странице это открыто заявляется. Я вижу, что кроме «пропоганда» есть конкретные действия, факты и ценности для сотрудников. И результат этих ценностей — самые успешные компании в своей отрасли, в которые люде реально «мечтают» попасть.
Не буду дальше дискуссировать, в книге все это подробно рассматривается под разными углами критики.
Буду очень рад обсудить выводы по книге, если кто то ее прочтет.

А можно конкретней, в чем очевидность? Пока, я смог увидеть в ваших словах только критику и предположения о моей личности (про то, что я что то скрываю). Если это то, для чего вы пишите комментарии, тогда все ок.
Про факты свидетельства сотрудников Google знаю, как и большое кол-во ребят на этом сайте (об это они часто пишут тут в комментариям к статья и на форуме). Есть положительные и отрицательные. Но одно точно, работа в этой компании радикально отличается от работы в наших top-10 outsource.

автор спорит с оутсорсниками которые аргументы берут с потолка ибо сравнить несчем им — пустая трата времени

основной тезис этой стати меня немного напррягает , в том плане что я аблоютно уверен,что команда может быть очень продуктивной и слаженной работая как удаленная команда.
И не факт что команда сидящая в главной штаб -квартире и можно сказать очень вовлеченная в продукт, может быть нифга не командой , в которой командной работе не научишься.

маленькое уточнение — «нифига не команда» в итоге завалит продукт и самораспуститься в итоге, тут принципиальная разница в мотивации и видения своей роли в процессе

Согласен, в общем и целом так и есть.
И тут уже хозяин галеры должен включать мотивацию со своей стороны, дабы не терять репутацию.
Ну и как варант команда может набираться под проект и распускаться вмесе с отсыханием проекта.

но в общем и целом, обычно, это да, у аутсорсеров мотивации меьнше, обычно.

но в общем и целом, обычно, это да, у аутсорсеров мотивации меьнше, обычно.
это эссенция )

так суть как раз-то в мотивации, насколько я понял автора )

2 человека имеют шанс по определению )

очевидным — это 2+ человека, работающие в одном проекте

A group of people with a full set of complementary skills required to complete a task, job, or project.

да, поэтому дело не в определении очевидного понятия, а в мотивации команды

это условное разделение, различие видимо в сроках работы

любая активность — это всегда следствие мотивации

Алексей, верно. А если быть точнее, то суть: «Отчего появляется мотивация?»

Почему вдруг команда начнет активней взаимодействовать, слушать друг друга, поддерживать, креативить и тд?
Откуда берется эта пресловутая мотивация, как вы считаете?
И второй вопрос, почему она пропадает, угасает?

мотивация в аутсорсе — почасовка, мотивация в продуктовой компании — продажи, отсюда вся разница

а что с продажами в продуктовой компании?
типа не закроется и будет работать.
Не все так просто в продуктовй компании, вся инженериг команда может рабоать день и еочь филигранно имплементируя все щаковыристые идеи владельца продукта, но ой как далеко не факт что этот продукт взлетит и уж тем более далеко не факт что люди получат хорошую компенсацию.
я с ходу могу назвать 3 случая, два со мной , один с хорошим знакомым. Причем в двух случая стартап как бы пришел к успеху, а именно был куплен крупнешими корпорациями. но в итоге рядовые сотрудники они же владельцы акций старапа получили оооочень номинальную компенсацию. ну очень номинальную.

это и называется сильная обратная связь — джерело мотивации )

мы обсуждаем не результат, а сам рабочий процесс

отличия в рабочем процессе, но как правильно заметили- одни команды ориентированы на результат (продажи), другие больше на сам процесс (почасовка)

Прекращайте балаган, вы не сможете доказать Алексею Лукьяненко ничего.
Проблема в том что __у него однобокий опыт__ и с аутсорсом и с продуктом (если этот опыт вообще есть).
Для него аутсорс — это стадо индусов, которые поддерживают Дж2ЕЕ приложение 1999-го года. Про фиксед-косты, банки которые отдают разработку софта в аутсорс, консалтинг «решите наши проблемы к определенному числу», он не знает (или делает вид что не знает).
А продуктовая контора — это шараварная утилитка для винды или типа того. Тут снова же человек не имеет представление про СааСы и интеграционные задачи, например.

а так то да, им тогда вообще никто не нужен, одни программисты в состоянии тянуть проект) просто будут распределять задачи и тестировать)

А Вы точно были разработчиком? Точно работали в командах более 1 человека? Точно не менеджером?

Прочитал заголовок и захотелось написать «Узнал автора по названию статьи», но Юра давно уже не на DOU.

Юра такой булшит не писал.

я просто оставлю здесь интервью Пола Берри, CTO Huffington Post*, а затем собственного стартапа Rebel Mouse о работе с удаленными командами.
быть может ваш тим лид/менеджер/CTO просто не умеет организовать работу/обучение/мотивацию распределенных команд?

* In July 2012, The Huffington Post was ranked #1 on the 15 Most Popular Political Sites list by eBizMBA Rank, which bases its list on each site’s Alexa Global Traffic Rank and U.S. Traffic Rank from both Compete and Quantcast.[15] In 2012, The Huffington Post became the first commercially run United States digital media enterprise to win a Pulitzer Prize.

зы. о мотивации. с тех пор все члены украинской команды, с которыми довелось работать, понаехали из украины, каждый в свою страну, включая сша. tell me more about lack of motivation/care about remote employees. мне жаль, что Ваша ситуация отличается.

а причем тут мотивация и понаехали, или в этом была мотивация?ы
а про

Huffington Post
я вообще первый раз слышу)

если вы хотя бы иногда читаете новости не на языке оригинала, обращаете ли внимание на приписку «как сообщает» или «новость впервые появилась на»?

понаехать — это бонус, о котором никто тогда не думал. мы просто работали в слаженной распределенной команде по налаженному процессу, несмотря на расположение в нескольких часовых поясах.

Нет:)
Это результат толкового менеджмента и подбора членов команды, а как результат налаженный процесс и все довольны:)

Ваши «гениальные» идеи не оценили? Менеджер не согласился с идеей, что 80% команды (включая и его самого) ламеры и их надо гнать ссаными тряпками? Не дали воткнуть в легаси проект ультрамодную библиотеку на джаваскрипте и продолжили пилить UI на JSF? Не прониклись НЕОБХОДИМОСТЬЮ срочно выкинуть весь код и написать все заново на Kotlin и Scala? Попросили поменторить джуна?
Ну конечно же, что они могут понимать в командной работе!!!

Синхронні комунікації не потрібні.
Зарплата має залежити тільки від виконаних тікетів.
Скоупом проекту керує диктатор-прожект менеджер.
За технічні рішення відповідає диктатор-архітект.
Жорсткі правила статичних аналізаторів коду і код ковераджу не повинні

Максимальна ефективність за мінімальну ціну. Люди не потрібні. Хочеш отримати гроші — закривай тікети.

www.yegor256.com/...ow-xdsd-is-different.html
www.yegor256.com/tag/management.html

Жорсткі правила статичних аналізаторів коду і код ковераджу не повинні
пропускати відвертий крап і автоматичнов встановлюють хоч якусь планку якості.

Стаття капітанська)) Основна теза — «Люди співпрацюють, тому що всім сторонам це вигідно».
Проте...Аутсорс буває різний, як і продуктові компанії.
Так чи інакше розробляється продукт — чи то для себе , чи то для когось іншого. Результат все одно має бути задовільний, а значить і команда відповідна.
Описана ситуація в аутсорс компанії в більшості може стосуватись проектів, які перевели на підтримку і особливо не розвивають, або тільки роблять вигляд , що розвивають. Треба шукати те, що підходить саме вам..

Результат все одно має бути задовільний, а значить і команда відповідна.
Я правильно понял, для удовлетворительного результата нужна удовлетворительная команда?
Описана ситуація в аутсорс компанії в більшості може стосуватись проектів, які перевели на підтримку і особливо не розвивають, або тільки роблять вигляд , що розвивають.
Я правильно понял, качество командного взаимодействия зависит исключительно от проекта, не от компании? Что тогда такое, в вашем понимании, «проект»?

Як на мене , в більшості випадків ситуація зводиться до того , щоб «make customer happy» © за прийнятну ціну.
Якщо ця ціль досягається посереднім рівнем команди і не високою якістю командної взаємодії, то
більше і не треба. Якщо ні — то робляться рухи, щоб підтягнутись до потрібного рівня.

Вроде как пришли к тому же выводу, что и ниже с Евгением. Пока «петух не клюнет» никто на вашу команду и не посмотрит.

Аутсорс аутсорсу рознь.
Из моих же наблюдений, ответ в Главе 6 чаще «нет».

В чем именно вы видите рознь?

Вид входящих проектов, формирование команды проекта, фильтрация новых сотрудников, наличие (или нет) стандартов / практик ведения проекта, наличие (или нет) line-менеджеров

Утрированный взгляд на цели и командную работу, плюс игра слов: цели совсем не то же самое, что ценности, а команда — это не просто коллектив.

В реальной жизни, не могут цели людей 100% совпадать между собой и тем более с целями тима и компании; а если под компанией иметь в виду весь ее персонал, то есть еще и бизнесовые цели, которые совсем не обязаны совпадать с целями компании, и т.д. Соглашусь с тем, что

современный программист некомпетентен для работы в команде [а зачастую он еще и интроверт]. Никто его этому не обучает. В вузах или курсах не научат длительному взаимодействию в команде
, но никак ни с тем, что продукт учит командной работе сам по себе, а аутсорс — наоборот. Сам работал лет 8 на продукты, и 17 — на аутсорс; в первом случае именно коллектив сплоченнее (при желании можно прочитать — труднее и вреднее :8) ), а не командная работа лучше.

Тут скорее вопрос вопрос, где проще сотрудникам научиться работать в команде. Более благоприятные условия, в аутсорс компании или продуктовой?

Дмитрий, это же анегдод про двух женщин за окном: одна кусает мороженое, другая лижет; которая замужем? Хотелось бы, чтобы вторая, но на самом деле — та, у которой есть обручка на правой (я тоже про Украину :) ) руке. Так и тут: более благоприятные условия там, где не жмотяЦЦа, где эти условия создают и учат, где менеджер работает со своими людьми. Поддержу также мнение, что достаточно часто толковый заказчик тоже успешно помогает формировать команду.

Как приятно поговорить с просвещенным человеком :)
Как по вашему, с оглядкой на ваш опыт, в каких компаниях и при каких условиях «не жмотяЦЦа»?

Ага, пасиба.
Когда исчерпаны экстенсивные методы. Когда спеца со стороны уже нельзя привлечь элементарно через «плюс пиццот», потому что свои захотят «плюс тыщупиццот». Когда проекты не слишком интересны с точки зрений новых технологий, соотвественно программер считает, что он не развивается (тут наверно продукты имеют преимущество). Тогда вспоминают, что можно значительно меньшее бабло (но на значительно больший срок отдачи) вложить в обучение, в т.ч. и особенно студентов. Много ессно зависит персонально от менеджеров и от топов. Персонально компании? их немного :8) даже из «800+» далеко не все имеют Education оффисы.

Разрешитет резюмировать.
Пока «петух не клюнет», компания не будет «вкладываться» в сотрудников и команды. И таких компании большинство?

Большинство — да; как мне кажецца, многие небольшие компании экономят на обучении и HR-ах (не рекрутерах). Но остается вариант

много ессно зависит персонально от менеджеров и от топов
: есть еще манагеры, которые помнят, что работают они в первую очередь с людьми :8) Ну и кроме того, экстенсивные методы быстро заканчиваются и сами по себе, и особенно (после 2009-го) в связи с развитием IT в стране и соответственно, дефицитом квалифицированных кадров.

Печальная ситуация, что работает лотерея. Можешь «попасть» к менеджеру, который думает про команду, а можешь в соседний проект с кардинальной ситуацией.

Все же, если бы в компании изначально была такая ценность как команда, какие менеджеры были бы, каких нанимали? Как они бы тогда взаимодействовали с командой?

Можешь «попасть» к менеджеру, который думает про команду, а можешь в соседний проект с кардинальной ситуацией.
На линкедине часто светицца цитата, что для джуна главное не попасть на перспективный первый проект, а попасть на толкового первого манагера. Аффтора не помню, но таки да.
если бы в компании изначально была такая ценность как команда, какие менеджеры были бы, каких нанимали?
Это слишком философский вопрос :) По дороге к такому идеалу есть, по-моему, как минимум три большие херни:
1. Изначальные ценности формируют отцы-основатели конторы. Даже если там есть такая ценность, как команда (а «там» скорее что-нить типа «молодой, дружный, слоченный и прочая-прочая коллектив»), со временем эти ценности меняются в сторону грубого материализма: надо выживать.
2. Аналогично, когда бигбоссу не хватает уже времени, чтобы собеседовать всех принимаемых на работу менеджеров, и нет еще директора HR, который разделяет (искренне, а может кстати и за бабло) взгляды бигбосса, решение о приеме принимает по сути рекрутер и служебная необходимость. Либо же тот директор, который не разделяет взгляды и т.о. вольно-невольно копает под принципы бигбосса.
А еще одна из часто мелькающих на линкедине цитат гласит: нанимайте людей, которые подходят Вам по духу, техническим навыкам можно научить.
3. Топами и заказчиками больше ценятся манагеры, которые дают результат, порой любыми средствами, а не те, которые внимательно работают с людьми (кроме как с самими топами и заказчиками :) ). Это один из элементов «отрицательного отбора» в нашем обществе и в IT в частности, и в условиях дефицита толковых манагеров, он работает весьма сильно.

Тем не менее я считаю, что нечто близкое к идеалу возможно. Толковый манагер должен, кроме прочего, по крайней мере озвучить «правила игры» в тиме, а не играть по правилам, которые он постоянно меняет под себя. Он никогда не станет 100-долларовой бумажкой для всех в команде, но он может не подставлять людей и даже время от времени прикрывать их своей попой... вопщем, как писал Довлатов, «порядочный человек тот, кто делает [другим] гадости без удовольствия». А манагер может быть таким, если и к нему, к оценке его труда, будут применяться аналогичные критерии, т.е. сильно зависит от пп.1-2-3, см. вышее. Следовательно, начинаецца таки с идей от отцов-основателей, с того, как они/он себя ведут с персоналом, с их авторитета.

Спасибо за дискуссию.

Плохо сказал:

манагеры, которые дают нужный результат

Буду благодарен если поделитесь как? Пока среди ваши коментов вижу только чистую критику и никаких предложений либо фактов.

смешно ) - аутсорс это не конвейер, в лучшем случае это часть небольшая конвейера и главная причина — дешевизна услуг

это легко обьяснить — люди в основном-то из аутсорса, отсюда и не конструктивная критика )

вывод с потолка?) если не чем сравнить

тезка, ну ты как бы тоже далеко не мЭтр)

з.ы. привет дядя Мише)

Надо эту идею развить. Но слово «команда» заменить на «женщина».

Пять тыщ камментов гарантируцця.

Пролог
Что такое работа с женщиной? Чем женщина отличается от группы людей?
Предположим, женщина — это группа людей, объединенных одной целью...
не, шо-то бред получаеЦЦа :8)

Нда, идею надо дорабатывать.

Вы никогда не научитесь...

Whaaaaaaaaaaaaaat ???
Скорость обучения может быть разной. Но «никогда» ?
Есть ли среди реальных ценностей компании командная работа программистов и неключевых сотрудников?
Ответьте сами.

Конечно есть. В прямых коммерческих интересах компании — максимальное удовлетворение клиента. Такой клиент остается надолго, приводит других — то есть, обеспечивает выживание и процветание компании. Каждый клиент, уверяю, ценит эффективность работы своей команды и забоится о них в рамках своих отношений.

Неправда. Вообще использование фразы «никогда не научитесь» говорит только о том, что автор не научился и больше не о чем.

Автор проработал 2,5 года в продуктовой компании и примерно по 1 году в 6 outsource компаниях

Построение команды — длительный процесс. По опыту скажу, что люди начинают работать слаженно (при условии, что они не работали вместе ранее) лишь спустя 3-4 месяца, а порой и более полугода. Если цели нет в команде — значит проектный менеджер не смог донести эту цель команде, и только поэтому они по-прежнему работают как группа. Бывают конечно исключения, когда люди совсем не умеют (или не хотят) работать в команде, но это отдельная история.

P.S. работаю уже 9 с половиной лет в outsource компании и на протяжении последних 8ми лет руководил различными проектами и командами. Встречался с заказчиками, бывал в офисах в Торонто и в Лос-Анджелесе и скажу, что команды в «продуктовых компаниях» порой больше напоминают группу людей, чем в аутсорсе. Всех грести под одну планку и пафосно писать «никогда» вижу смысл только для пиара.

именно аутсорс этому и учит в первую очередь.
Учит аутсоррс? Или сотрудникам приходится самостоятельно учиться, пытаясь приспособиться в оказавшихся условиях?
Какие именованием действия аутсорс компания делает для этого?

Все же статья посвящена исключительно рынку Украины.

Мой личный опыт абсолютно обратный. ИМХО, это всё зависит от компании в целом и уровня коммуникации между сотрудниками, но никак не от типа «продуктовая / аутсорс».

Мій особистий досвід слаженої командної роботи був лише тоді коли в нас не було ні скрам мастера ні проджект менеджера. Ми просто чітко знали строки і задачу, самі ж планували задачі, пріорітети і саміж розподіляли між собою. Встигли в срок, зробили все якісно і отримали навіть задоволення від роботи.

Команда давно вместе работала до этого? Большая компания была?

команда 4 людини, компанія людей на 20. Працювали разом вперше.

Досвід роботи в таких компаніях показує велику забюрократизованість і періодичні міскомюнікейшени, хоча наче постійно комунікація іде. Саме дібільне коли треба спілкуватись з різними командами, але при цьому в кожній свої процеси, до деяких можна напряму в скайп до відповідного спеца постукатись в інших тільки через комунікейшен айтеми. Як на мене повна зарегульованість і непонятно шо.

Замечательно. Почему спросил, ибо имею идентичный опыт.
Компания на 20 человек, команда 7 человек. Работали впервые. Нам доверяли, потому сами принимали решения, всегда делали как хотим. Не приходилось делать как не хотим.

Мое мнение, успех коммуникации в этом случае, не лежит на поверхности, он глубже.
В таких компаниях меньше стандартов, правил, выработанных годами, если вообще они есть.
Так же, у компании еще нет навязанной всеми миссии. Слова и действия каждого имеют самое сильное влияние. По сути компания и ее поведение создается каждым.
Каждый сотрудник чувствует что он в своем мире, а не в мире других людей. Тут максимально работают его правила.
В такой атмосфере соответсвенно быстрее и сильнее формируется доверие и уважение между членами команды.
Эти вещи и влияют на то как сотрудники «раскрываются».

Последствия такой «атмосферы» вы уже описали.

всегда делали как хотим. Не приходилось делать как не хотим.
Можете плз уточнить: «как хотим», или «как мы уверены будет лучше с точки зрения» — бизнеса, устойчивости продукта, его маркетинга, масштабируемости , добавьте нужное плз.
устойчивости продукта, его маркетинга, масштабируемости
В идеале что бы команда программистов за это не отвечала. Да и им, скорее всего, это не сильно это интересно.
Предлагаю разделять зоны ответственности.

Уточню, что значит как «не хотим». Например, это значит что команда выбрала средства коммуникации, развертывания проекта, ведения документации и задач, процессы CI и т.д. такие, какие она сама решила и захотела. По сути то, как следующие каждые 40 часов в неделю каждый будет проводить.
Вот тут и может всплыть противоречивость, того что хочет команд и что уже есть у бизнеса, клиента.
Таких совпадений будет много в маленьких, молодых компаний, и меньше в крупных. Если совпадений нет, значит делаем как «не хотим», как надо.

То есть Вы больше о «чистом искусстве» ... но разве в командную работу не входит взаимодействие с бизнесом, с клиентом, с админами и девопсами? Разве программеру так уж неинтересен коммерческий успех продукта, или скажем количество лайков и отзывов?
В таком случае я за аутсорс :) Программер, который научится такой командной работе, куда с бОльшим трудом будет вливаться в другую команду.

Возможно не поверите, но я как раз и ушел с outsource из-за невозможности влиять на маркетинг.
И оставался работать в продуктовой, потому как мне давали это делать. Хотя бы косвенно.
Но, это мои личные предпочтения, не могу сказать насколько это важно для остальных.
Склонясь к вашему мнению, что важно.

Но, есть одно «но». Например, для меня, это все не будет работать, если не выполняются пункты описанные в моем комментарии выше. Маркетинг это вторичная цель.
Приоритеты же важны?

хз, в моем случае, кроме определенного успеха продукта, в том числе и финансового, мне было очень важно (а) задача очень интересная (б) писать проект так, чтобы легко было добавлять новые фичи (в) учитывать мнения клиентов; продукт шел в розницу, и это было нелегко. Я не думал в терминах «делать только то что хочу», скорее: «нравится идея и реализация > хочу > делаю».

Є старий хороший анекдот про зеленку і прищики але ви можете образитися.
Команда з 4-х людей це НЕ проблема. Було би лдливно якби з нею були проблеми :).

Если кратко, то /unsee

Как попасть в денежную сферу? Например, решаем — выберу программирование — денежно, гибкий график, перспективно.
Статья для вайтишников. В 2008 году, когда я поступал в вузик на айтишную специальность, в айти увольняли пачками, а зарплаты были сравнимы с продажником или маркетологом. При этом существовал стереотип, что быть продажником и маркетологом — это легкотня, а программистом нужно сушить мозги. И еще все обучение слушал от мамки телеги, что своим компуктером семью не прокормишь, на завод надо идти. :)
Денежная сфера, ага-ага.
Современный программист некомпетентен для работы в команде. Никто его этому не обучает. В вузах или курсах не научат длительному взаимодействию в команде, хотя бы из 4-х участников. А если еще добавить, что большинство самоучки?
Насчет команды, я согласен, но насчет самоучек — нет. Самые шарящие звёзды, с которыми я общался, мои тимлиды или тимлиды соседних команд — это выпускники хороших ВУЗов, которые смогли применить на практике хотя бы частичку того потока информации, которым их пичкали лет 5. И моя глобальная цель — стать такими как они, применять больше тех знаний, которые в меня когда-то закладывали, систематизировать свои знания по computer science и наложить их на тот код, который я пишу. Я и так частенько обращаюсь к тем знаниям, которые мне давали на курсе на втором-третьем, но все-таки субъективно кажется, что прилично белых пятен именно в вопросах вроде «как работает такой-то инструмент изнутри».

Иначе я просто не представляю как может php-самоучка вообще додуматься до того, что было бы неплохо изучить адресную логику с указателями и разобраться чётко как хранятся его объекты в памяти. А это очень хорошее знание как в отрыве от разработки (для менторинга и собеседований), так и непосредственно в разработке, например, на писанном на сях Phalcon.

В 2008 году,
Аналогично, начинал в начале 2000-х. Оклад был ниже средней зп по рынку. Но в статье приведен пример как может мыслить человек в 2017 году.
Самые шарящие звёзды, с которыми я общался, мои тимлиды или тимлиды соседних команд — это выпускники хороших ВУЗов,
Заметил что вы написали про техническую часть. Но не про основную проблему, которой посвящена статья.
как может php-самоучка вообще додуматься до того, что было бы неплохо изучить адресную логику с указателями и разобраться чётко как хранятся его объекты в памяти
легко можно додуматься если первый язык С/С++, хотя весьма велик шанс что он уже это знает

php-самоучка — это в нынешних реалиях, скорее всего, вайтишник, который пошел грести на пыхе потому что она легкая.

Ммм, я вошел в айти как пхпист и являюсь самоучкой. И на тот момент знал что и где хранится. Ваше утверждение не работает

Такое впечатление, что я прочёл спам «посетите наш тренинг личного роста»:

Только глобальные цели. Это реальные ценности. Поверьте, это РЕАЛЬНО работает! Только проверенные методы без обмана!!!«.
В продуктовых компаниях все с точностью наоборот
Чепуха какая. Есть команда, есть бюджет, есть продукт. А «заказчик фичи» — неведомый John Doe из NY — oн из другой фирмы и зааутсорсил или бизнесюнит-продажник из той же, где вы работаете... это важно только апологетам «базовых ценностей компании».

Не очень красиво выдавать свои цитаты за цитаты из статьи.
Каждый видит важность в чем то своем. Спасибо что поделились тем, что важно вам.

Не очень красиво выдавать свои цитаты за цитаты из статьи.
Это была иллюстрация типичного треша из типичного спама «посетите наш тренинг». Я рад, что вам понравилось.
Каждый видит важность в чем то своем.
Это просто гениальное резюме к вашей статье о том, какие реальные ценности у кого должны быть.
Есть команда, есть бюджет, есть продукт. А «заказчик фичи» — неведомый John Doe из NY — oн из другой фирмы и зааутсорсил или бизнесюнит-продажник из той же, где вы работаете... это важно только апологетам «базовых ценностей компании».
Автор собственно про это и пишет. А когда доходит до реальных задач, а не «накилать джунов прикрыв их синьором и пусть кодят» и даже когда сама компания хочет вырваться из этого — начинаются проблемы.

Автор пишет, что «В продуктовых компаниях все с точностью наоборот», я ему опонирую в том ключе, что разница проходит совсем не по «оутсорс-продуктовая», это вообще пофигу, а вы замечаете, что «автор собственно про это и пишет.»

Я даже не знаю, что вам и ответить на это.

Как человек работавший 7 лет в СааС-продукте и 2 года в аутсорсе подтверждаю — исходя из КПИ кот-е ставит менеджмент задача аутсорса продать побольше людей. Задача СааС — обеспечить максимальное качество сервиса БЕЗ линейного увеличения размера команды. Да, КПИ противоположные. Что рост аутсосрсеров (кот-е еще и меряются кто больше) и подтверждает.

Подписаться на комментарии