13 правил життя продакт-менеджера в аутсорсі

Привіт! Мене звати Олена, і я працюю продакт-менеджером у київському офісі компанії N-iX. До цієї позиції я йшла сім років, працюючи в різних компаніях і на різних посадах. Починала роботу в IT як проджект-менеджер в ізраїльському стартапі Waze. Прийшла в цю сферу без будь-якого технічного бекграунду, маючи за плечима лінгвістичну освіту, досвід роботи перекладачем і вільно володіючи англійською й німецькою мовами.

За останні майже дев’ять років я керувала IT-проектами в різних сферах: фармацевтика, охорона здоров’я, електронна комерція та ін. Три роки тому я змінила напрям своєї роботи й від звичайного керівника проектами виросла до менеджера продукту.

У цій статті поділюся власним досвідом роботи продакт-менеджера в аутсорсинговій компанії. Окреслю головні правила життя продакта, які допоможуть як початківцям, так і досвідченим POs (Product Owners), що починають розробку нового продукту.

Image by Paul Garland

1. Продакт-менеджмент — це не романтика

Управління продуктом — це насамперед величезна відповідальність за продукт і роботу кожного, хто до нього причетний, відповідальність за процес загалом і його результат.

Якщо коротко описати мої обов’язки за весь час роботи на цій посаді, то сюди входять не тільки звичні всім market research, vision, roadmap, планування, специфікація, демо тощо. За ці роки я навчилася бути трохи психологом і трохи дипломатом. Доводилося мирити стейкхолдерів, вислуховувати їх у приватній розмові й, головне, чути кожного, не боятися сказати «ні», обстояти власну позицію в розмові з CTO, вислуховувати найнеприємнішу критику й фідбеки від клієнтів.

2. Будьте готовими до недовіри з боку клієнта

Якщо говорити про продакт-менеджмент в аутсорсингових компаніях, то передусім варто зауважити, що дуже мало клієнтів готові довірити таку роль позаштатному працівникові — людині, яка не знає всіх прихованих сторін їхнього бізнесу, не вариться в цих реаліях щодня, не знає ринок і клієнтів так добре, як штатні працівники компанії.

Перше, з чим я зіткнулася на посаді продакт-менеджера в аутсорсинговій компанії, — це небажання клієнта довіряти долю продукту людині, яка знаходиться локально в іншій країні, не є частиною корпоративної культури, не знає сферу бізнесу так досконало, як вони самі, і, якщо копати зовсім глибоко, має зовсім інший менталітет, підхід до роботи та ін.

Відчуття було, наче тебе взяли на роботу, скажімо хірургом, дали набір власних інструментів, кабінет, але до хворих не пускають. Тебе помістили в скляну кімнату і позбавили будь-яких контактів з пацієнтами та доступу до історій їхніх хвороб :)

Проте той факт, що я знаходилася поряд з командою розробників, мав безліч плюсів:

• Тісна щоденна комунікація з командою дозволяла мені краще контролювати якість продукту.
• Робота з прихованими ризиками була значно ефективнішою, адже я з перших вуст чула про складнощі й блокери в розробці та корегувала план розробки з огляду на ці ризики.
• Щоденне обговорення різних варіантів імплементації фічі дозволяло мені вибрати найоптимальніший шлях її реалізації.
• Я намагалася мінімізувати блокери в команді розробки і завжди вчасно надавала уточнення на вимоги, а також інформувала про зміни в стратегії та повідомляла про фідбеки клієнтів.

Я завжди слідкую за тим, щоб кожен розробник був частиною процесу, цілковито усвідомлював усе, що відбувається, і добре розумів рішення, які я ухвалюю. Цього часто не роблять продакт-менеджери з боку замовника. Усі ці фактори роблять процес розробки продукту в аутсорсі значно ефективнішим, швидшим і якіснішим.

Якщо ви все ж таки змогли «продати» себе як спеціаліста й клієнт готовий довірити вам найпотаємніше, що в нього є — продукт та інвестиції, — то знайте, що це всього лише початок. Попереду вас чекає безліч випробувань.

3. Вам доведеться щоразу починати з нуля

Щоразу, коли я починала роботу над новим продуктом, усі знання домену й роки досвіду роботи в конкретній сфері зводилися нанівець. Мені доводилося починати спочатку: вивчати новий ринок, клієнтів і сферу загалом. Це складно й дуже страшно, бо ти маєш за досить короткий час стати експертом в абсолютно новій сфері.

Проте завдяки цим складним умовам, з часом я здобула безліч нових знань у різних галузях — наприклад, отримала безцінний досвід в сфері охорони здоров’я в США й Канаді. Пройшла сертифікацію HIPAA, глибоко дослідила основні вимоги стосовно безпеки даних пацієнтів (PHI), а потім перейшла на новий проект — і знову все спочатку :)

4. Вивчіть сферу до старту проекту

Якщо ви хочете створити новий або вдосконалити наявний продукт, ви маєте бути певними, що ваше рішення відповідає потребам ринку, насправді розв’язує актуальні проблеми та відповідає очікуванням кінцевих користувачів.

Перше, що я роблю ще до старту проекту, — вивчаю сферу, у якій маю працювати, досліджую ринок і користувачів. Здебільшого я пропоную розпочати проект із Discovery-фази й зібрати достатньо інформації для повного розуміння умов ринку, перш ніж презентувати vision продукту та будувати роадмапу.

Ваш список справ на перші 30 днів роботи:

• Зрозуміти бізнес.
• З’ясувати, які ваші цілі.
• Дізнатися, що вже було зроблено до цього часу.
• Познайомитися з клієнтом і знайти потрібних людей.
• Зрозуміти технічний стек.
• Нічого не змінювати (поки що).

5. Переконайтеся, що ви отримали доступ до всієї інформації

Коли ви починаєте роботу над новим продуктом з новим клієнтом, спочатку вам буде досить складно отримати доступ до інформації й потрібних людей.

Пригадую перші місяці роботи на посаді продакт-менеджера. Я тоді не отримувала потрібної інформації, не володіла нею й дуже часто вона просто проходила повз мене. Моєю помилкою на старті роботи було те, що я зосередила всю комунікацію на одному стейкхолдерові. Це стало основним блокером і проблемою надалі, адже ця людина була недостатньо поінформованою, щоби надати мені всю необхідну для ухвалення рішень інформацію, була компетентною не в усіх напрямах, а також через заклопотаність часто не виходила на зв’язок.

Якщо ви не хочете відчувати себе розгубленими й некомпетентними, почніть свою роботу з побудови правильної комунікації та пошуку необхідних джерел інформації.

З досвідом я виробила універсальний підхід до побудови такої комунікації й ще на старті нового проекту я будую тісну взаємодію з багатьма спеціалістами:

• З ключовими стейкхолдерами, котрі можуть зробити короткий екскурс в історію їхнього бізнесу й поділитися стратегією розвитку компанії та цілями.
• З відділом маркетингу, що може надати дані з дослідження ринку й окреслити його потреби.
• З менеджерами по роботі з клієнтами, які точно знають, що потрібно наявним клієнтам і як зробити їх більш щасливими.
• З відділом продажу, фахівці якого підкажуть, як привабити потенційних клієнтів і які фічі будуть добре продаватися.

6. Знайте своїх стейкхолдерів

Ідентифікуйте стейкхолдерів на початку роботи. Знайдіть тих, хто зацікавлений у продукті, над яким ви працюєте. Проведіть інтерв’ю та дізнайтеся про їхні проблеми та кінцеву мету у користуванні продуктом.

На початку свого шляху я часто зіштовхувалася з проблемою, коли мені давали понад 50 контактів різних осіб, представляючи їх стейкхолдерами :) Звісно, працювати з такою групою людей дуже важко й неефективно. Тому необхідно познайомитися з усіма й визначити ключових людей, котрі готові брати активну участь у розвитку продукту, насправді володіють потрібною інформацією й будуть корисними, а решту просто додати до списку тих, кого потрібно час від часу інформувати про статуси та ухвалені рішення.

7. Поясніть вашу роль та обов’язки

Може так статися, що до вас будуть ставитися як до виконавця, а не фахівця, що приносить користь та ухвалює рішення. Це типове ставлення до продакт-менеджера в аутсорсі.

На поточному проекті я зіткнулася з такою проблемою. Оскільки була новим працівником і не входила до штату компанії клієнта, стейкхолдери спершу сприймали мене просто як ту, хто уважно їх слухатиме й передаватиме в роботу всі їхні запити. Дехто навіть плутав мою роль і в переписці просто називав мене розробником :)

Як я вирішила цю проблему:

• обговорила ситуацію з CTO компанії;
• презентувала йому своє бачення взаємодії зі стейкхолдерами;
• чітко окреслила мої очікування від взаємодії з ключовими людьми компанії;
• запропонувала структуру процесу комунікації з ними.

Далі, за підтримки CTO, я презентувала цю стратегію власне стейкхолдерам, а технічний директор зі свого боку зауважив, що кожен має право давати інсайти для розвитку продукту, проте я як продакт-менеджер — єдина людина, яка ухвалює кінцеві рішення.

8. Пропонуйте свою допомогу

Якщо ви хочете знати, що відбувається в компанії, але люди ще не достатньо довіряють вам як професіоналу — запропонуйте свою допомогу та експертизу. Продемонструйте лідерські навички, як-от уміння слухати, відкрито комунікувати й ухвалювати рішення.

Я, наприклад, залюбки ділилася досвідом постановки OKRs із клієнтом, який тільки почав впроваджувати цю практику у своїй організації, а також провела кілька воркшопів з упровадження Lean-методології з іншими продакт-менеджерами компанії-замовника.

Візьміть собі за правило відвідувати всі стратегічно важливі зустрічі й бути активним. Обов’язково діліться своєю точкою зору після того, як вислухали всіх інших. Так ви продемонструєте свої знання та професіоналізм. Оберіть позицію активного учасника, а не тихого слухача.

9. Розвивайте емоційний інтелект

Щоб будувати міцні стосунки з клієнтом і знати, як боротися з ризиками й перешкодами в процесі створення успішного продукту, продакт-менеджер повинен мати високий рівень емоційного інтелекту. З досвідом я навчилася бути холоднокровною, не переходити на особистості навіть під час найзапекліших дискусій, а також з гідністю сприймати критику й бути відповідальною за провали.

Тут, звичайно, усе дуже індивідуально. Хтось спокійний від природи, а я, наприклад, дуже емоційна. У моєму випадку це був довгий шлях, який включав у себе і роботу з психологом, і самостійне вивчення психологічної літератури, і тренінги з публічних виступів, і попередній досвід роботи усним перекладачем, що теж навчив бути емоційно зібраною й добре пристосовуватися до стресових ситуацій. Навіть банальний спорт і медитація можуть бути непоганим інструментом для розвитку емоційного інтелекту. А ще дуже раджу записувати всі ваші зустрічі зі стейкхолдерами чи будь-які інші публічні виступи, а потім переглядати й аналізувати свою поведінку, тембр голосу та вміння слухати. Бо іноді, поглянувши на себе збоку, дуже легко визначити слабкі сторони і пропрацювати їх у майбутньому.

10. Перетворіть неподатливих стейкхолдерів на союзників

Не бійтеся спілкуватися зі складними людьми. Часто такі люди гратимуть роль «адвокатів диявола» під час зустрічей і безпричинно відхилятимуть будь-яке з рішень, що ви пропонуєте.

У моїй практиці траплялися різні варіанти розвитку відносин з такими людьми. На початку кар’єри я сприймала їх тільки як ворогів, і вони добряче псували мені життя й нерви. Тепер же я з легкістю перетворюю їх на союзників та використовую їхні коментарі як джерело нових ідей та інсайтів. У налагодженні стосунків з такими людьми вам якраз допоможуть емоційний інтелект (див. попередній пункт) і вміння знаходити індивідуальний підхід до кожного.

11. Будьте переконливими та підготовленими

Наполегливим стейкхолдерам замало вашого слова як професіонала.

Попри 9-річний досвід роботи, я жодного разу не дозволила собі прийти на зустріч непідготовленою чи відповісти на запит стейкхолдера простим «ні», без обґрунтувань і пояснень. Я завжди маю напохваті конкретні докази: дослідження ринку, технічну оцінку й відгуки кінцевих користувачів. Стейкхолдери завжди мають розуміти, як ви дійшли певних висновків і чому ухвалили конкретне рішення. Тоді вони не потребуватимуть додаткових переконувань чи дискусій.

12. Залучайте ключових стейкхолдерів на кожному етапі (і чим раніше, тим краще)

Зробіть так, щоб ключові стейкхолдери розуміли: вони є важливою частиною процесу. Допоможіть їм відчути, що їхні ідеї беруть до уваги, а їхня участь є важливою для отримання якісного результату. Не чекайте, поки вони прийдуть до вас із запитаннями про те, що зараз відбувається з продуктом. Організовуйте регулярні бізнес-рев’ю-мітинги, демосесії, обговорюйте з ними пріоритети й презентуйте проміжні рішення.

Для себе я розробила ідеальну схему взаємодії зі стейкхолдерами:

• зустріч для обговорення пріоритетів (ітераційно);
• презентація скоупу;
• презентація дизайну;
• огляд фідбеків від реальних користувачів;
• регулярні рев’ю й демосесії наприкінці кожного спрінту;
• solution демомітинги;
• воркшопи, присвячені плановому релізу.

З таким підходом стейкхолдери отримують навіть більше інформації, ніж їм насправді потрібно :)

Зате я завжди впевнена, що за півроку розробки я не почую від когось із них, що ми зробили непотрібний продукт чи результат не відповідає їхнім очікуванням.

Цей самий підхід застосовуйте й до кінцевих користувачів продукту. Ваша мета — ще на ранніх етапах налагодити зворотний зв’язок з користувачами й знати, що ваш продукт продаватиметься.

13. Будьте терплячими

Завжди зберігайте спокій і терпіння. Усе вийде, якщо ви будете розвивати професійні навички та докладати зусиль. Зуб даю, з часом вам ставатиме тільки легше, і якщо ви збудуєте ідеальний процес, то за півроку чи рік він працюватиме на вас.

Якщо вас не лякають труднощі й ви кайфуєте від процесу не менше, ніж від кінцевого результату, якщо все життя присвячуєте власному вдосконаленню та вивченню нових сфер, ця робота для вас.

Все про українське ІТ в телеграмі — підписуйтеся на канал DOU