Drive your career as React Developer with Symphony Solutions!
×Закрыть

Загублений soft skill: чому розвивати корпоративну належність важливо

Привіт, мене звати Аліна, я керівниця HR-департаменту компанії EVNE Developers. У статті хочу поділитися власними спостереженнями та досвідом роботи з колективами, що прагнуть створити комфортні умови в команді, де кожен співробітник вважає себе не лише виконавцем, а й частиною великого цілого. Тому матеріал може бути цікавий і інженерам, і фахівцям, відповідальним за розвиток культури в компаніях.

Важливість soft skills для персонального розвитку працівника та компанії вже не секрет років 20. Але все ще існують навички, яким не приділяємо належної уваги, внаслідок чого втрачаємо можливості для зростання. У моїй практиці лише кожен десятий кандидат, що приходив на співбесіду, знав, що таке ownership у розрізі розвитку особистості.

У статті я спробую описати поняття ownership як з боку працівника, так і роботодавця. Матеріал допоможе зрозуміти, що таке органічна належність до компанії і що це краще, ніж участь у корпоративному житті з примусу. Так ми виховуємо принципово нове ставлення до компанії — як до місця розвитку, а не каторги.

Усі приклади, згадані у статті, взяті з власного життя. Кожен колектив може адаптувати теорію та кейси під свої потреби та знайти ту саму «ідеальну формулу», що допоможе досягти успіху.

Для зручності розпочнемо з персональної належності, способів її розвинути та користі від цього.

Команда EVNE Developers

Ownership для працівника

Насамперед для кожної особистості ownership — це усвідомлення власної інтегрованості у життя та розвиток компанії. Завдання людини — розвивати себе так, щоб персональна діяльність позитивно впливала на компанію, працювати на результат і не боятись брати відповідальність за власні дії.

Яка користь від ownership-навичок

Коли співробітник чітко розуміє, що не лише виконує певні обов’язки, а й приносить користь компанії, це його мотивує швидше рухатися кар’єрними сходами. Крім того, такий фахівець має повагу серед колег і керівництва.

Коли працівник увімкнений у життя компанії, він допомагає налаштовувати її внутрішні процеси. І не лише роботодавець виграє від цього. Прозорий, чітко налагоджений робочий процес означає, що спеціаліст розуміє, що треба робити та якими інструментами, який має бути результат і які привілеї він отримає. Це значно полегшує та пришвидшує роботу, даючи додатковий час на навчання та відпочинок.

Кроки, що допоможуть розвинути ownership-навички

1. Передусім кожен має окреслити персональні зони обов’язків та зону користі. Виконання безпосередніх посадових обов’язків — це лише вершина айсбергу щоденної активності працівника. Бажання навчатись і ділитись знаннями, готовність допомогти колегам, якщо це потрібно — це базові речі, що мають заохочуватись та культивуватись через корпоративну культуру.

Розпочати можна з проведення щотижневих презентацій працівників на різноманітні теми для розширення світогляду або професійних навичок. Якщо немає змоги організувати таку діяльність в корпоративному масштабі, завжди є варіант проводити невеликі навчальні заняття всередині відділу. Коли розпочинаєш з меншого, стає набагато легше потім рухатись до глобальніших змін.

У компанії ми провели вже два сезони презентацій на різні теми. Вони охоплювали зони інтересів членів команди. Оскільки виступи були добровільні, кожен обирав тему, знаннями в якій хотів поділитись з колективом. Після проведення усього сезону шляхом голосування обирали переможців, нагороджували їх подарунками та обмірковували теми для наступних презентацій.

Наприклад, голова відділу продажів розповідала про способи вирішення конфліктів. Вона захоплюється психологією, і вся команда дізналась, як ефективно з погляду міжособистісних взаємин розв’язувати конфлікти. Ще один приклад: наш маркетолог займається малюванням. Щоб урізноманітнити корпоративні івенти колега за фінансового сприяння компанії провела вже два заняття з малювання рідким акрилом. Їх відвідали понад 30 співробітників офісу в Кропивницькому та дуже позитивно відгукувались про це.

2. Намагатись виконувати завдання максимально якісно та самовіддано. Звісно, це не вийде одразу у всіх новачків, але необхідно докладати зусиль, просити допомоги та бажати навчатись. Майстерність з’являється разом із досвідом. Навіть на перших етапах треба не боятись брати відповідальність за свої дії. Відома істина: помилок не робить лише той, хто нічого не робить. Разом із відповідальністю з’являється бажання працювати на результат і виконувати роботу краще, ніж учора.

Нові спеціалісти, що приходять у компанію, виконують прості завдання самостійно. Водночас їх менторить тімлід і допомагає зі складними питаннями. Більш досвідчені члени команди діляться знаннями, проводять навчальні презентації.

Постійне здобуття досвіду та бажання ділитись ним часто стає запорукою якісного виконання завдань. Що більше досвіду, то актуальніші знання. Звісно, це твердження є правдивим, коли людина активна та намагається не просто йти знайомим шляхом у роботі, а аналізує тренди та готова привносити щось нове. Таким чином тімліди під час навчання колег не лише допомагають зрозуміти, як виконувати те чи інше завдання, а й підвищують загальний рівень якості робіт.

Наші тімліди регулярно беруть участь у різноманітних заходах: конференціях, хакатонах тощо. І що більш прекрасно, вони це роблять за власним бажанням. Після відвідування таких заходів вони діляться цікавинками зі всією командою.

3. Просити фідбек про свою роботу та діяльність у керівництва та колег. Це допоможе подивитись на себе з іншого боку та оцінити можливості. Головне в питанні зворотного зв’язку вміння приймати конструктивну критику. Та сприймати її не як небезпеку для власного авторитету, а як пораду стати кращими. Зробіть такі запити регулярними, але остерігайтесь їх рутинності та відповідей «на відчепись».

У нашій компанії є новенький mobile-розробник. Він встановив собі в електронному календарі щомісячне нагадування, щоб запитувати фідбек у колег і керівника. Тож кожного місяця в нього проходить невелика фідбек-сесія із безпосереднім керівником, дизайнерами та іншими колегами, з якими він взаємодіяв у офісі. Поки людина вчиться, важливо надавати їй якомога більше знань, навіть якщо це знання того, як змусити кавомашину зробити пухку молочну пінку, адже зона взаємодії працівника з компанією не обмежується лише професійними обов’язками. Навіть коли людина добре виконує поставлені завдання, колеги, що бачать ситуацію зі свого боку, можуть дати певні поради та чіткіше налагодити процес, щоб зручно було всім. Не просто у форматі випадкової поради, а фідбеку щодо конкретних дій або ситуацій.

4. Боротись із власними фобіями. Більшість з нас має певні страхи або переконання, що можуть заважати професійним обов’язкам. Приміром, якщо у людини є страх соціуму, нелогічно буде йти працювати у службу телефонної підтримки. Однак не завжди людина чітко розуміє, що в неї є та чи інша фобія. Працюючи кілька тижнів у стресі, вона відчуває сильну тривогу під час виконання робочих обов’язків. Це може негативно вплинути на здоров’я та загалом життя, тож краще одразу змінити діяльність, ніж постійно мучити себе.

Та іноді для успішної роботи можливо перебороти свій страх. Приклад із власного життя — я боюся телефонувати іншим людям. Об’єктивно дзвінок не є чимось небезпечним, але все одно його очікування викликає тривогу та бажання оминути цю дію. Це може створити перепони в робочому процесі. Тож я розумію, що треба боротись зі страхом і виходити із зони комфорту. Я просто беру та роблю, а після десятого дзвінка на день вони вже перестають здаватись страшними. За тиждень замовляння піци телефоном уже не схоже на подію світового масштабу. Відразу почуваєшся трохи суперменом.

5. Необхідно взаємодіяти з іншими відділами для загального успіху. Адже коли в одному відділі все успішно, а в іншому — ні, компанія буде зазнавати збитків. За потреби завжди можна запропонувати допомогу. Але в жодному разі не варто виставляти власні успіхи на тлі невдач колег.

Наприклад, проведення навчальних лікбезів від технічних спеціалістів допоможе в професійній діяльності відділу HR та зрештою вбереже тих самих технічних спеціалістів від зайвих запитань під час розгляду резюме кандидатів.

Нещодавно в компанії організували зустріч технічних лідів та ейчарів. Ми дві години разом брейнштормили, як зробити ефективнішим процес набору персоналу. Це фактично відповідальність відділу HR, проте тімліди розуміли, що це впливає і на їхню роботу, тож провели цей час спільно з нами. І результат не забарився: ми придумали кілька класних ідей.

Тепер поговоримо про те, чому важливо, щоб працівники відчували свою належність до компанії.

Що таке ownership для компанії

Для компанії ownership — це розуміння того, що силою та зобов’язаннями неможливо створити робочий культурний код компанії. Завдання компанії — навчити колектив прагнути нових висот не лише безпосередньо в професійній діяльності та надати ресурси для такого розвитку.

Певною мірою можна сказати, що формування навичок ownership залежить не лише від бажання конкретного працівника, а й від бачення розвитку компанії та її активності.

Яка користь від ownership-навичок

Якщо більшість співробітників почуваються частиною компанії та турбуються про її успіх, розвиток компанії відбуватиметься органічно. Вся команда буде намагатись досягнути високого результату. Тоді це, наприклад, дасть змогу запустити реферальну програму пошуку потенційних співробітників. Якщо тобі добре працювати в певному колективі, ти з радістю порадиш це місце своїм друзям.

Розвиваючи навички належності, набагато легше виявити інертних працівників. Але це зовсім не означає, що таких людей треба позбутися за першої ж нагоди. Часто такі спеціалісти стають чудовими виконавцями, однак для керівних посад вони не надто підходять. Статистично 10-15% працівників компанії завжди будуть залишатися інертними та не вважатимуть себе частиною команди. Усі ми різні, з різними поглядами та прагненнями.

Як розвинути owner-навички

1. Процес формування успішної команди розпочинається з моменту пошуку потенційних співробітників. Вже на цьому етапі треба виокремлювати людей з розвинутим почуттям відповідальності та емпатією. Вибираючи між професійним досвідом і розвинутими ownership-навичками, краще обрати другий варіант, адже емпатію розвинути складніше, ніж здобути досвід у професійній сфері.

2. Варто чітко окреслити коло обов’язків кожного співробітника, процес, в якому він бере участь, можливі вигоди за успішне виконання завдань. Коли цілі зрозумілі, набагато легше та швидше їх досягти. Процеси та навчальні матеріали, підготовлені більш досвідченими колегами, пришвидшать інтеграцію новачків до команди в кілька разів.

3. Надавати можливість професійного та персонального зростання. Також важливо заохочувати ініціативи, особливо якщо вони спрямовані на поліпшення процесів у компанії. На початкових етапах таке заохочення варто винагороджувати, але з часом активність буде проявлятись заради реального полегшення життя.

Прикладом можуть слугувати ті самі сезони презентацій у компанії. В нашому першому сезоні взяли участь близько 10 працівників, а найбільш активні за результатами голосування отримали подарунки. Це мотивувало брати участь інших членів команди наступного сезону, кількість учасників зросла до 15. Колектив в анонімних опитуваннях позитивно відгукується про таке дозвілля та відчуває, що нові знання справді допомагають налагодити професійну діяльність.

4. Насильницьке насаджування того, що компанію треба любити, зазвичай викликає зворотний ефект. Неможливо змусити співробітників думати лише про пріоритети компанії, але реально донести думку, що разом зі зростанням компанії будуть збільшуватися і можливості спеціалістів.

Висновок

Найголовніше, що має зробити як компанія, так і кожен працівник, зрозуміти сакральне коло, де розвиток співробітника означає розвиток компанії та далі по колу.

Щоб підсумувати, покажу зібраний образ людини-оунера своєї посади. У нашій компанії є тімлід команди розробників, який постійно тримає руку на пульсі роботи та ввімкнений в усі важливі питання.

За час реалізації HR-ініціатив він брав участь ледь не в половині з них. Спільно ми розробили важливі бізнес-процеси і для нас, і для розробників. Тімлід дав найбільш чіткий фідбек, після якого ми запровадили зміни у своєму відділі. Також ми разом проводили технічні лікбези та працювали над збільшенням ефективності команд і збереженням працівників. Часто проводили спільні розмови із розробниками, які втрачали продуктивність, і радилися одне з одним. Так само цей фахівець співпрацює з іншими відділами, поліпшуючи процеси компанії в цілому.

Здається, що відчуття належності до компанії, турбота про її розвиток — це базова річ для працівника. Це справді так. І це приносить користь усім учасникам робочого процесу.

LinkedIn

49 комментариев

Подписаться на комментарииОтписаться от комментариев Комментарии могут оставлять только пользователи с подтвержденными аккаунтами.

Якби в цій статті було більше прикладів, то вона стала б краще. Ну наприклад, приклад того, як програміст, який виявляв старанність в питаннях ownership, за пару років доріс до CEO компанії. А так це просто слова.

Степень ownership работника прямо пропорциональна доле компании которой он владеет.

Я ще не чув про те, що звичайному інженеру, скільки б він не старався, дали долю або набір акцій.

и ни одного комментария от автора

Не тянет овнершип статьи :-)

Автор хотів розвинути свою теорію, що безкоштовна праця це добре і облагороджує співробітника, але постійні відвідувачі ДОУ її швидко розкусили.

Из статьи неясно, зачем всё это разработчику. Фирма платит — разработчик кодит. Если требуется что-то сверх этого от разработчика, следует и от фирмы дать что-то сверху. Например участие в принятии решений. Человек предложил какие-то улучшения — в ответ тишина. Через пару тройку раз разработчик переходит в категорию тех кто «завжди будуть залишатися інертними». Идеально если работник получает долю в компании и имеет соотвествующий голос в принятии решений.
Если это радикально, то можно хотя бы на бытовом уровне пойти на встречу — гибкий график, страховка для семьи, качественный стол-стул, другие какие-то индивидуальные плюшки для работника.

Дякую за коментар! Так, звісно, ініціатива працівника компанії має бути помічена і відзначена. Все банально може починатися із надбавки до зарплатні (що у нас практикується). Наразі працюємо над системою внутрішньої валюти, в якій за певні дії будуть збиратися бали, за які можна «купити» вихідних, дні відпустки або ж перевести бали в надбавку до зарплатні.

Ви маєте рацію — щоб людина не втрачала мотивацію, то компанія завжди має йти на зустріч :)

Звучит так, что в вашей компании особо выходных и отпуска нет, поэтому докупай за внутреннюю валюту.

І вихідні, і відпустка, і 7-годинний робочий день є, проте може бути ще більше за бажанням ;)

Нет ничего хуже вот этих внутренних квази-валют. Лучше дайте человеку денежный бонус. Не собирайте велосипед из граблей.

Вибираючи між професійним досвідом і розвинутими ownership-навичками, краще обрати другий варіант, адже емпатію розвинути складніше, ніж здобути досвід у професійній сфері.

1. Причем тут эмпатия к оунершипу? Или вы взяли все позитивные софт-скиллы и решили обозвать это трендовым словом?
2. Утверждение человека, который с трудом понимает что такое программирование. Это у вас в эйчарстве любая область осваивается элементарно, было бы желание. А вот у нас, если сфера кодинга не примитивная и интеллект исполнителя не дотягивает до необходимого уровня, то освоение некоторых методик и инструментов может уходить в бесконечность.
3. Такие утверждения погубили немало проектов и компаний. У меня на соседнем проекте набирали тестировщиков по приципу «хорошо улыбается, позитивно мыслит, хорошая мотивация — хочет новых челленджей» (это близкая к тексту цитата человека, проводившего техническое интервью). Через полгода этим невероятно софтскилловым тестировщикам надо было тестировать API и они делали это руками средствами E2E. Т.е. добавляя зависимость на нестабильный и находящийся в активной разработке UI.

То яка мотивація у співробітників це все робити? Я розумію нащо це компанії, не розумію нащо це робітникам.

Ну в статті ніби то вказано — просуватися по кар’єрних сходах. Правда незрозуміло, що робити тим, хто досяг свого максимуму

Развиваться в менеджмент, только я еще не наблюдал чтобы кому-то ношение фирменных футболок сильно помогло в продвижении по карьерной лестницы.

Не всі можуть бути начальниками, та й не всі хочуть. Як ви думаєте, що краще — втратити хорошого розробника або придбати посереднього менеджера?

Виконання безпосередніх посадових обов’язків — це лише вершина айсбергу щоденної активності працівника.
IT service company,

Перепрошую?

ownership — це усвідомлення власної інтегрованості у життя та розвиток компанії. Завдання людини — розвивати себе так, щоб персональна діяльність позитивно впливала на компанію, працювати на результат і не боятись брати відповідальність за власні дії.

Как уже выше написали, для того, чтобы в таком «ownership» был смысл для сотрудника — он должен иметь как минимум акции компании. Иначе не очень понятно, для чего ему «понимание своей интегрированности в развитие компании». В 99% случаев сотруднику достаточно просто исполнять обязанности взятые на себя по контракту и особо не перенапрягаться. Ведь в большинстве случаев, развитие компании и получение ее дополнительного дохода прямо не влияет на доход сотрудника (как уже было сказано, оплату сотрудник получает согласно контракту, где обычно фиксированная сумма), а косвенно — влияет очень слабо и далеко не сразу.

Щоб підсумувати, покажу зібраний образ людини-оунера своєї посади. У нашій компанії є тімлід команди розробників, який постійно тримає руку на пульсі роботи та ввімкнений в усі важливі питання.
За час реалізації HR-ініціатив він брав участь ледь не в половині з них. Спільно ми розробили важливі бізнес-процеси і для нас, і для розробників. Тімлід дав найбільш чіткий фідбек, після якого ми запровадили зміни у своєму відділі. Також ми разом проводили технічні лікбези та працювали над збільшенням ефективності команд і збереженням працівників. Часто проводили спільні розмови із розробниками, які втрачали продуктивність, і радилися одне з одним. Так само цей фахівець співпрацює з іншими відділами, поліпшуючи процеси компанії в цілому.

Круто конечно. А что-то кроме

відчуття належності до компанії

и оплаты (которая скорее всего не включает в себя выполнение всех тех задач, которые были перечислены) ваш тимлид за свою деятельность получил? Если нет, то вам конечно очень повезло с сотрудником. А вот ему с нанимателем не очень.

Осторожнее с вопросами по акциям. Когда я задал ейчарам безобидный вопрос по акциям — это привело к очень эмоциональному батхерту)) Обидно, когда такие возможности есть у твоих коллег из Берлина, но не у тебя. Хотя законодательство Украины это уже позволяет.

Осторожнее с вопросами

Та чого? Це ж просто офігєнно, якщо питання

привело к очень эмоциональному батхерту

Одразу видно чергову шарагу для занесення в особистий ЧС. А то прикидатися тіпа нормальними — вони всі умільці. То хоч радійте, що більшість поки ще не навчилася ретельно ховати вищезгадані червоні прапорці.

Это же Кировоград. Джунам платят 200-300, а сеньорам 800 :)

Вот-вот) И на +500 наверное некуда особо и бежать)

Ви маєте рацію: нам із ним пощастило. І не тільки з ним :)
Кожен член команди за проявлену і імплементовану ініціативу отримує фінансову мотивацію. Також в додачу інші компанійські «ніштяки» для підняття бойового духу та створення культури компанії.
Тому ініціативу важливо підтримувати, щоб вона була і росла.

Вибираючи між професійним досвідом і розвинутими ownership-навичками, краще обрати другий варіант, адже емпатію розвинути складніше, ніж здобути досвід у професійній сфері.

Что хотели сказать понятно, но, если как написано, трошечки не то.
Сначала отбираем из кандидатов (тут правда явных неадекватов рекрутеры уже отсеяли) профессионально пригодных, а уже среди них, не сильно обращая внимание на разницу в профессионализме, выбираем по софт скилам, ожиданиям ЗП, времени выхода, будет ли интересно и долго ли, совместимость с другими членами команды.
Всё же время приобретения проф. знаний превышает время жизни среднего проекта, особенно в аутсорсе. Тем паче на фоне изучения самого проекта для этого практически не будет времени.
Заказчику ж не скажешь, он хороший парень, годика через 2 сможет работать.

Отбор программистов по эмпатии и софт скиллам. Теперь я видел всё)

Вспомнился анекдот)
Чем Бог отличается от программиста?
Бог не считает себя программистом!
IT, уважаемый, это не только программисты)
Возможно это менее применимо именно к вашей профессии, но к другим стекхолдерам вполне вполне уместно)

донести думку, що разом зі зростанням компанії будуть збільшуватися і можливості спеціалістів

Автор, а взагалі, з якого дива? Обґрунтувати зможете?
Бо складається враження, що ви або пишете про те, в чому не тямите, або у вас якесь доволі специфічне бачення «можливостей».

Я, наприклад, весь професійний шлях зтикаюся із практично догматом: чим більше галєра, тим в неї менш фінансово привабливі пропозиції.
Тому що маленька компанія задля втримання кастомера ще може посунутися зі сторони своєї маржі, аби тільки якомога швидше закрити вакансію та найняти того, на кого в кастомера по результатам співбесіди, вибачаюсь, «стоїть».
Великі ж компанії — розсадники буллщіту із системами грейдів-рейтів, у які, якщо раптом хто не вписується, то галєра скоріше почне відбрехуватися перед замовником та придумувати «достовірні причини», чому не вдалося зхантити от того самого чувака, але на поступки не піде. Звідти ж, власне, й ростуть ноги в стретегії стрибків через дорогу на +500, бо із дохріна «зрощеними» компаніями конструктивно про щось говорити практично немає сенсу.

Ще знаю випадки, коли:
— із зростанням компанії до того розкиданих по країні ремоутерів намагалися зігнати в офіс;
— починалися спроби запровадити «Кращі Чайкоменеджерські Практики» (тм), аж до втикання таймтрекерів там, де вони нафіг не потрібні;
— процеси бюрократизувалися до рівня, що межує із клінічним ідіотизмом;
— тощо...

Але ви пишіть, пишіть...
«Бумага не краснеет» © ;)

Alina Markina -
ЦДПУ ім.В.Винниченка —
Bachelor’s degree —
2018 — 2022

Видал я пламяоких кодерков, а тут у нас пламяокий эйчар, который ещё думает, что в айти идут за «большой честью работать в нашем банке» (зачёркнуто) за

Ownership для працівника

Близько 2 місяців тому виконав тестове завдання в Evne developers, нажаль, зі мною так і не зв‘язались, хоча розробник, який перевірив його написав " Тестовое посмотрел. Хорошая работа. (y)". Думаю, в мене поки ще недостатні софт скіли!)))

Все очевидно! Не продемонстрировал овнершип над кодом)

А ответил бы «спасибо» — взяли бы.

Возможно, компания странная

Видимо, в это время эйчар была занята написанием данного опуса, а ты тут лезешь со своими фидбеками))

Цікава розповідь, нагадало про одну з категорій базових емоційних потреб, описаних в КТП (належність, компетентність та ідентичність). Перебування у безпечному середовищі (а кожна біологічно доросла людина це розуміє по своєму) як передумова є дуже важливою для задоволення потреби в належності (ця потреба є у всіх, але не кожен її задовольняє на роботі). Звісно, коли є примус, середовище не можна назвати безпечним і ні про яку щиру мотивацію йти мова не може.

«Овнершип» в наших реалиях не работает по двум причинам: во-первых в аутсорсе обычно гребцы ничем на стороне клиента не владеют, никаких процессов не строят, в какие-то бизнес-составляющие, в обсуждение стратегии, целей, бюджетов, ресурсов и т.п. не вовлекаются. В собственной конторе это максимум собесы и участие в каких-то питчах для потенциальных клиентов. Во-вторых никто не имеет каких-то акций или весомых бонусов, процентов, дивидендов и так далее, чтобы это добавляло какой-то мотивации и личной заинтересованности в развитии компании. Отношения строго контракторские, как писали ниже.

Особисто я дуже рада бути в компанії, в якій є участь в побудові бізнес-процесів у будь-якого працівника. Бачиш місце, де може бути покращення — можна йти одразу в кабінет СЕО і вже обговорювати деталі :)

Бонуси — так само, є можливість отримати у кожного, якщо тільки є бажання.

Я знаю про реалії інших компаній, постійно аналізую і порівнюю їх з нами, будую Risk assessment, щоб залишити ту культуру, яку маємо, на майбутнє. Поки виходить. Тому і хотілося б залишити це на майбутнє, щоб ламати певні стереотипи про місцевий ІТ-ринок :)

Радует, что в теперешнем динамичном и быстро меняющемся мире есть хоть какое-то постоянство — вот такие вот статьи и непрекращающееся, словно уроборос, переливание из пустого в порожнее

так хто кому належить, і хто чим володіє?

©
Some of them want to use you
Some of them want to get used by you
Some of them want to abuse you
Some of them want to be abused
...

Не дуже слідкую за стрімким розвитком неологізмів; «софтскіли» та «овнершіп» — це вже матюки, чи ще ні?

що відчуття належності до компанії, турбота про її розвиток — це базова річ для працівника

Хоспаді! «Труси, або крєстік» ©
Де-юре (та й де-факто також), ми контрактори!
К-О-Н-Т-Р-А-К-Т-О-Р-И!
І ок, якби ж то подібне було написано представником продуктової компанії... але ж IT service company, Карл!
Скільки можна цього от всього, ніби хтось всерйоз планує до пенсії будувати «кар’єру» та чухати за вушком натовп кастомерів, якість яких у межах однієї компаній в реаліях нашого аутсорсу, як відомо, досить рандомна та непередбачувана.

Особливо весело ці статті виглядають на фоні реального ставлення до контракторів — коли сьогодні у тебе овнершіп, а завтра(ну Ок, не завтра, а через 2 тижні) — дасвіданья, п‘шол вон

«Ownership» — модный нынче в корпоративных кругах термин. Но лично мне он не нравится, так как он является новоязом. Почему новоязом? Потому что у термина «ownership» есть довольно четкая юридическая и экономическая подоплека. В корпоративных же кругах, термином «ownership» подменяют термин «responsibility/accountability». То есть, ответственность без права владения. «Свобода — это рабство». Реальный ownership я пока видел только на уровнях VP и выше, когда люди реально владеют проектами и бюджетами и несут прямые финансовые риски и получают от них дивиденды.

В инженерных же кругах, как заметил ниже Denys Poltorak, есть понятие «Code Ownership», которое означает не только индивидуальную ответственность, но и прямой контроль над кодом. Часто этот контракт прописывается прямо в репозиториях и CI и без благословения code owner’а вносить изменения в участок кода нельзя. Поэтому здесь термин «ownership» вполне уместен.

«Ownership» — модный нынче в корпоративных кругах термин. Но лично мне он не нравится, так как он является новоязом.

Может еще из-за этого выросла популярность:
www.youtube.com/watch?v=ljqra3BcqWM
www.goodreads.com/...​3848190-extreme-ownership

Может еще из-за этого выросла популярность:

Скорее из-за скрама, в котором есть официальная роль «Product Owner». Ведь круто, когда обязанности Product Owner’а навязываются ещё и каждому члену Development Team.

До речі є ще крутіше роль — Proxy Product Owner. Це якщо все піде погано — то відповідальність буде як у Product Owner, а якщо добре, то, ну то нічого не буде.

Эта книга совсем недавно вышла. А понятие оунершипа буллщитирует в бизнесе намного больше. Может, конечно, добавило популярности.
Книга, кстати, норм и я уверен, что тотал/экстрим оунершип работает. Но как и со всеми подобными техниками, реализация слишком подвержена культу карго.

В Navy Seals это работает как минимум потому что:
1. Там изначально очень мотивированные (не мгновенными деньгами) люди.
2. Там очень жесткий набор и последовательный рост. Некомпетентных там нет ни в среде исполнителей, ни среди офицеров и инструкторов.
3. Оттуда практически не увольняют.

Как это работает в классической аутсорс конторе организованной по принципам феодальной вольнонаемной армии, где:
1. Большая часть условно-мотивированы только финансами,
2. Компетенции проверяются слабо и уж точно нет задачи набрать лучших из лучших,
3. Менеджерами, как правило, становятся люди, не преуспевшие в основной деятельности. Часто вообще со стороны,
4. Сотрудника уволят мгновенно, как только что-то пойдет не так,
мы все знаем.

Если в аутсорс конторе заговорили об экстрим оунершипе, это значит, что менеджер сможет теперь обвинить исполнителя в том, что он не сделал работу менеджера.

Еще одна статья, рекомендующая отбирать технических специалистов по софт скиллам

Вибираючи між професійним досвідом і розвинутими ownership-навичками, краще обрати другий варіант, адже емпатію розвинути складніше, ніж здобути досвід у професійній сфері.

В последнее время зачастили. Видимо, кризис разбаловал.

Вообще, у программистов другое понятие ownership — это когда человек отвечает за кусок кода. И такой подход может в разы ускорить работу над проектом. В отличии от

усвідомлення власної інтегрованості у життя та розвиток компанії

Подписаться на комментарии