«Performance завжди впиратиметься в рівень довіри у команді». На що звертають увагу менеджери, що наймають розробників

Performance чи Trust? На якому з цих принципів краще будувати команду? Зазвичай одне без одного не існує. Лише показуючи добрі результати, спеціаліст заслуговує на довіру до себе. А коли ви наймаєте людей і зважаєте лише на один із цих принципів, навряд чи сформуєте хорошу команду. Але все-таки що важливіше? Як збалансувати Performance і Trust? І як розпізнати «свого» спеціаліста на співбесіді?

Ми поговорили з людьми, які постійно наймають нових членів команди та мають різні погляди на те, як краще це робити.

Ілюстрація Аліни Самолюк

Іван Овчарик, Project Manager в Ajax Systems

Що для мене ключове, Performance чи Trust, залежить від того, на яку позицію нам потрібна людина та на який термін. Якщо це проєктна робота, то продуктивність ключова, адже тоді головне завдання людини — у певні строки виконати роботу якісно. Часу на те, щоб щось переробити, може зовсім не бути. Коли ж ми плануємо працювати з людиною довго, довіра є основою якісно виконаної роботи. Продуктивність спеціаліста більше залежатиме від продуктивності команди.

Наприклад, нещодавно для одного проєкту нам був потрібен промисловий дизайнер. Ми планували зробити з ним ще пару проєктів, якби співпраця виявилася успішною, та для першого разу мене цікавила лише продуктивність людини. Ми проговорили час, за який треба виконати роботу, та очікування від результату. Дизайнера обирав за його портфоліо. Зрештою отримав чудовий результат з мінімальною затримкою. Довіру напрацьовували вже під час виконання проєкту, а потім реалізували ще не один новий.

Переламним моментом у підході до формування колективу для мене стала книга Патріка Ленсіоні «5 вад у роботі команди». Основою його піраміди вад є саме брак довіри у членів колективу. Тому вважаю, що для довгострокових відносин довіра важливіша за продуктивність.

Результативність простіше виміряти. Для цього достатньо КРІ, особливо якщо вони правильно сформовані й погоджені як менеджером, так і виконавцем. Кваліфікацію людини я визначаю за результатами виконаної роботи. Якщо це була командна робота, то цікавлюсь, що виконував конкретно цей працівник і як це впливало на інших членів команди.

З довірою все складніше, оскільки це вже почуття, командний дух. Виміряти її можна через фідбек інших членів команди, навіть через просте питання «як тобі працюється з цією людиною?». За замовчуванням я людям довіряю. Але щоб у нас була повна довіра одне до одного, ми повинні попрацювати певний час. Після цього має бути бажання працювати далі разом. Людина має бути чесною, вміти давати конструктивний зворотний зв’язок і не боятися сказати «ні», коли це потрібно.

Ігор Грунський, Engineering Manager у PayPal

Для себе напрацював доволі просте правило, що саме я шукаю в кандидаті. Це дві риси: smart і humble. Мені не так важливий досвід людини в роботі з певною технологією, як інтелект і базові знання. Але самого лише інтелекту замало. Якщо я бачу особисті якості, які можуть стати проблемою в плані соціалізації (aka red flags), не наймаю такого фахівця. І не важливо, наскільки цей jerk is brilliant. Якщо дуже спростити, все можна звести до одного питання: «Чи хотів би я, щоб моя команда спілкувалася з цією людиною щодня?».

За таким принципом завжди наймаю спеціалістів і ще жодного разу не пошкодував. З багатьма, для кого робота в нашій компанії була першою, спілкуюся і досі, хоча вони вже побудували кар’єру за кордоном. Думаю, в цьому і є вся загадка, чому довіра настільки важлива. Люди помічають одне в одному більше, ніж просто хорошого фахівця, і виникає зв’язок на особистісному рівні, відчуття, що ти частина чогось більшого.

Я був «по інший бік барикад» на одному зі своїх перших місць роботи. Керівник був дуже розумним, але повним jerk’ом, принижував і висміював людей за те, що вони десь помилилися і щось не так зробили чи зрозуміли. Потім я довго ходив на різні конференції та намагався вивідати у колег, чому його команда не перформить. Уже тоді для себе чітко вирішив, які принципи важливі для мене і як саме я буду будувати й обирати своє оточення. Зрештою перша створена команда була, певно, однією з найкращих, в якій мені довелося працювати. Можливо, це ефект «першого кохання», але колектив був схожий на сім’ю в контексті братерства та єдності. Нічого фундаментально не змінилося за десять років у плані цінностей до підбору людей.

Рівень довіри я визначаю за тим, чи можу відкрито сказати людині, що вона не має слушності, не погоджуватися, сперечатися. Чи можу я назвати її (а вона мене) дурнем і знати, що це не сприйматиметься за образу. Це дуже важливий момент. Якщо я знаю, що людина мене поважає, мене не зачепить, що під час суперечки вона назве мене якимось образливим словом. Я побачу за цим турботу й бажання пробитися крізь мою впертість і захист. Але це дуже високий рівень довіри, досягти якого можуть не всі, а ті, кому вдається, витрачають на це роки. Мені подобається позиція Патріка Ленсіоні (автора The Five Dysfunctions of a Team) щодо того, чи потрібно вам у розмові з людиною грати в політику й прораховувати ціну незгоди (calculating cost of disagreement). Якщо не потрібно — з довірою все добре.

Тому коли наймаю спеціаліста, насамперед довіряю собі та своїм відчуттям. Проблема хіба в тому, що я можу раціоналізувати що завгодно. Але якщо прислухатися до почуттів, всередині завжди буде відповідь, як правильно. Немає універсального набору якостей і «чарівної пігулки», інакше весь HR можна було б давно автоматизувати. Але я б точно ніколи не довірився людині, яка видає себе не за ту, ким є насправді. База для довіри — це integrity та authenticity. Продуктивний той, хто ставить правильні питання і може ефективно розв’язувати правильні проблеми: effectivness + effeciency.

Віталій Мокосій, CTO в Atola Technology

Trust goes first. Нашій команді насамперед важливо знаходити людей, яким близькі усталені в компанії цінності. Одна з них — це щирість. Тому ми працюємо з тими, хто ділиться своїми думками, відчуттями. Завдяки щирості новачок відчуває справжність і підтримку з боку колег. У такому середовищі брехати стає енергетично складно, та й ні до чого. Вважаю, що Performance завжди впиратиметься в рівень довіри у команді. Робота зі знаннями та розв’язання нових проблем вимагає ефективної комунікації всередині колективу, вміння знаходити й створювати нові рішення.

Цікавим мені видалося дослідження дворічної давнини Project Aristotle, проведене у Google серед 51 тисячі співробітників. Навіть у такій величезній корпорації основним мотиватором стала психологічна безпека. Тобто те, наскільки працівники можуть не боятися помилитися, відчувати взаємну довіру й відсутність осуду з боку колег.

Перші п’ять років, коли Atola Technology перетворювалася зі стартапу на стабільний бізнес, у нас був класичний підхід до найму працівників. Інтерв’ю проводили лише тімліди. Оцінювали здебільшого професійні навички та знання. Результати викликали змішані відчуття, бо здавалося, що ми діємо наосліп. Кожна третя людина йшла протягом двох років, а кожна друга не повністю підходила під колектив — маю на увазі командні цінності.

Коли ми разом збагнули наші цінності, стало значно простіше. Ми зійшлися на думці, що оцінки на інтерв’ю завжди будуть украй суб’єктивні. Тому, щоби зрозуміти, наскільки щирий кандидат і наскільки він довіряє нам з першої зустрічі, класно спробувати ввести в процес співбесіди кілька людей із команди. Експеримент не лише виправдав сподівання, а й став частиною нашої ДНК. Я називаю це груповою інтуїцією.

Інтерв’ю з кандидатом проводять в офісі у два раунди групами по 4–6 людей. Все це відбувається у розслабленій і дружній атмосфері. У групі обов’язково присутні члени команди, в якій працюватиме спеціаліст. 70% нашої уваги спрямовано на оцінення особистісних якостей і навичок кандидата. Ми намагаємося відчути його та уявити, як він працюватиме в колективі.

Рішення ухвалюємо спільно всією групою інтерв’юєрів. Якщо в когось є сумніви, він або вона висловлює їх решті, тоді ми відмовляємо кандидату. Згідно з правилами, у мене як СТО немає можливості переконати колег у відчуттях щодо кандидата. Ба більше, я та решта інтерв’юєрів довіряємо відчуттям і думкам одне одного. Виходить, довіра є не лише обов’язковою вимогою до кандидата, а й ключовою частиною інтерв’ю та ухвалення рішення.

Питання, які ставимо кандидатам, абсолютно різні. Але важливо ставити відкриті, на які не можна відповісти лише «так» чи «ні». Загалом ми поліпшуємо їх ітеративно перед кожним новим наймом.

За останні п’ять років тільки один новачок не пройшов випробувальний термін. На жаль, йому забракло хард скілів у програмуванні. Точніше — універсальності. Річ у тому, що в нашій компанії всі програмісти мультимовні. Ми використовуємо одразу 4–5 мов програмування в наших продуктах. До того ж особисто я вірю в концепцію, що сучасний програміст повинен завжди бути готовим опанувати новий інструмент (мову, фреймворк, підхід). Такі вимоги диктує індустрія, й інженери мають адаптуватися до реалій. Колишній колега, який не пройшов випробувальний термін, показав нам, що на наступній ітерації найму програмістів варто поліпшити якість питань на інтерв’ю щодо універсальності та здатності вчитися.

Я така людина, яка починає довіряти новому колезі на 100% з першого робочого дня. Переконаний, що довіру не потрібно заслуговувати. Ти отримуєш її одразу і повністю. Але при цьому довіру можна втратити у разі токсичної поведінки. У цьому плані мені на роботі часто простіше, ніж в інших сферах життя: кандидат або приєднається до команди, або відфільтровується на інтерв’ю. Якщо він з нами, значить, йому підходять культура й командні цінності. Думаю, це додатково допомагає мені одразу довіряти новачку.

Максимально значущим я вважаю прагнення людини зрозуміти інших. Адже майже всі проблеми й труднощі під час роботи в команді виникають тому, що щось пішло не так саме у спілкуванні. Ми всі дуже різні й дивимося на світ через власний набір лінз, сформований нашим унікальним досвідом. Той, хто пам’ятає про це, буде зацікавлений у розумінні думок і почуттів колеги в різноманітних ситуаціях.

Дмитро Великоіваненко, організаційний коуч, раніше — Head of Delivery Management Office в Intellias

Вибір одного з двох — або Trust, або Performance — призведе до перекошування організації або в «роблення», або в «нас брали як вірних, а питають як з розумних». Як і в усьому — потрібен баланс.

У межах співбесід ми враховуємо обидва фактори, і для кожного з них є своє місце. Наприклад, на мені Trust як на лідері, який відповідає за збереження цінностей. Його ще можна назвати Culture Fit, якщо ваша культура заснована на довірі. Performance — на колегах, які відповідають за спектр роботи кандидата. Адже і Performance, і Trust необхідні, однак окремо їх недостатньо для побудови довготермінової, міцної, продуктивної команди. В короткотерміновому проєкті можна виїхати лише на Performance, але якими зусиллями? На самому лише Trust можна пережити складні часи разом, але, не отримуючи результатів, ми перестаємо бути бізнесом і стаємо сектою.

Використовуючи цей принцип, я виростив команду з 25 до 50 людей з річним attrition в 98% (одна людина під час випробувального терміну зрозуміла, що ми їй не підходимо, і ми розійшлися полюбовно). Команда працює і досі, хоча я вже не з ними. В іншій команді співробітники, прийняті на роботу в такому балансі, після того, як я пішов, змогли без проблем перебрати на себе окремі функції та продовжили ефективно працювати. Тож для мене найкращим показником хорошої команди є те, як вона працюватиме без лідера, а не в цупких шорах.

Але цього принципу я дотримувався не завжди. Підхід змінювався з розвитком мене й розумінням та прийняттям особливостей того, як будують стійкі продуктові системи. Немає єдино правильної відповіді, як потрібно організовувати команду. В різних ситуаціях під різний запит будуть актуальні різні підходи.

Щоб дійти до нинішнього розуміння питання, знадобилося спочатку набирати людей з фокусом на Performance («Я їх тут усіх заменеджу, й ми затащимо проєкт»), коли я дивився лише на профіль людей, те, як вони зможуть виконувати свою роботу, займати своє місце в діаграмі Ґанта (діаграма, яку використовують для ілюстрації плану, графіка робіт у проєкті — ред.). Потім перехилився в бік Trust («Якщо ми будемо разом дружити, то затащимо що завгодно»). Виходить доволі дружня та приємна атмосфера «нічогонероблення», коли перекошування йде в бік того, які люди приходять і як вони можуть себе проявити, без фокуса на результаті. Вирівняти маятник складно. Але якщо ви будуєте компанію не на шість місяців, без цього буде ще складніше потім.

Довіра менше піддається аналізу, ніж результативність. Ба більше, аналітично на неї поглянути не вийде зовсім. Щоправда, аби це зрозуміти, мені довелося понад рік вчитися коучингу й прийняти, що, крім «знати», є ще «любити». Є речі, які ти будуєш головою і якимось PMBOKом, а є ті, які можеш лише відчути інтуїтивно, і це нормально. Власне, soft і hard skills діляться схожим чином.

Щоби визначити, чи довіряю я людині, я питаю щось і слухаю без очікування конкретної правильної відповіді. Коли людей слухають, вони схильні говорити більше, й тоді ви зможете відчути, чи відгукується всередині цей спеціаліст команді. Якщо щось у відповіді звучить дивно, питаю прямо: «Мені ось тут звучить дивно. Можеш конкретніше пояснити?». Якщо діалог виходить вибудувати, то перші кроки в довірі вже будуть прокладені на співбесіді. Головне — виділити кандидату час на його питання і допомогти з відповідями. Дивовижно, як часто на це не лишається часу, а довіра ж працює в обидва боки.

Я довіряю людям, які розповідають про себе, свої хвилювання та погляди, а не відповідають загальними конструкціями. Про загальні ми можемо прочитати у Вікіпедії. Для мене довіра будується на розумінні, відкритості й русі назустріч одне одному чи то двох людей, чи команд — різниця не велика. Я збагнув це, коли ознайомився ближче з позитивною психотерапією Пезешкіана (Носсрат Пезешкіан — німецький невролог, психіатр — ред.). І почав її розвивати через обережні спроби втямити, що я не розумію або не приймаю в людях. З часом виявилося, що я можу довіряти більшій кількості людей.

Важливим аспектом, хоча й не вирішальним, є довіра тих, кому ви вже довіряєте. Тому для мене в побудові команд добре працюють рекомендації. Якщо у моїх знайомих є причини довіряти цьому спеціалісту, подивившись через призму їхнього погляду, я можу набагато швидше вибудувати відносини й довіру з ним.

Бути впевненим, що людина продуктивна, до того, як вона попрацювала в нашій команді й компанії, — це про спроби дізнатися майбутнє, гадаючи на резюме. Продуктивність — слабка метрика. Інше питання — кваліфікація. Працівник повинен вміти думати й орієнтуватися у пошуках відповідей на питання. Саме тому, коли наймаємо нову людину в команду, великий фокус робимо на тому, щоб зрозуміти мислення кандидата в час, коли він працює над завданням. Це допомагає побачити, як він буде діяти, коли схожі завдання будуть на реальному проєкті. А ще є базовий мінімум знань, необхідний, щоб виконувати ту чи іншу роботу, і він різниться залежно від проєкту.

Тому, наприклад, загальні співбесіди в компанію на аутсорсі, де проєкти не стандартизовані, погано працюють. Знов-таки у таких питаннях я довіряю тим фахівцям, які виконують цю роботу на проєкті щодня, а не намагаюся дістати знання своїх навичок до-керівної кар’єри й розпитувати про Delphi. Зрештою, лідер ніколи не буде стикатися зі співробітником так багато й часто, як його колеги з команди, тому вони мають вирішувати, зможуть довіряти кандидату чи ні, чи підійде їм результативність. Дайте команді обирати собі колег, і все піде значно простіше.

А який принцип вам ближчий — Performance чи Trust? Діліться власним досвідом у коментарях.

Все про українське ІТ в телеграмі — підписуйтеся на канал DOU