Python conf in Kharkiv, Nov 16 with Intel, Elastic engineering leaders. Prices go up 21.10

7 причин, чому продукти не стають успішними на ринку. Приклади Nokia, IBM, Apple та інших компаній

Привіт, мене звати Мар’ян Дмитрів. За 15 років я пройшов шлях від джуніор девелопера до Product Manager-а. Крім того займався викладанням, фрілансом та науковими дослідженнями. Зараз працюю Product Manager’ом у SoftServe. Основна спеціалізація — розробка програмного забезпечення для моніторингу комп’ютерних мереж.

Ринок ІТ-аутсорсу в Україні розвивається шаленими темпами. Продуктовий ринок наразі хоч уже й не на початковій стадії, але ще не є настільки сильним. Я особисто знайомий з командами з декількох успішних продуктових компаній в Україні. Вони справді творять дива :) Але сьогодні хочу написати про те, чому так багато продуктів не знаходять свою нішу на ринку. Ми розглянемо різні приклади з різних індустрій за останні 120 років. Усі приклади згрупуємо в 7 категорій і спробуємо їх проаналізувати.

Некоректне позиціонування на ринку

Ось приклади, коли компанії з продуктами заходили на ринки, де їх просто не очікували або не розуміли.

Coors Rocky Mountain Spring Water​

Починаємо з пива. Компанія виробник пива Coors спробувала зайти на ринок мінеральних газованих вод у 1990 році. Новий продукт називався Coors Rocky Mountain Spring Water. Виробництво тривало тільки 2 роки. Як виявилося, пивомани хотіли від виробника тільки одного — пива.

Image source

Є й інший більш позитивний приклад — вихід української компанії виробника пива «Оболонь» на ринок солодких газованих напоїв під брендом «Живчик» . Оскільки форма пляшок, підбір кольорів і шрифтів суттєво відрізняється від батьківського бренду, а саме слово «Оболонь» прописане дрібним шрифтом на звороті, то люди не асоціюють пиво «Оболонь» з водами «Живчик». Зараз продажі «Живчика» є досить успішним. Їхня частка на українському ринку займає 16%. Кращі продажі є тільки в Coca Cola i Pepsi.

Подібну стратегію випуску нових продуктів можна спостерігати в Procter & Gamble. Наприклад, не кожен згадає, що пральний порошок Tide — це їхній продукт.

McPizza

Тепер поговоримо про їжу в McDonald’s.​ ​Зранку ви можете перекусити McTost чи McMuffin і в обід з’їсти BigMac, а от що робити ввечері. McDonald’s спробував вирішити цю проблему наприкінці 80-х — початку 90-х, додавши в меню McPizza. Деякі заклади навіть додали лазанью та спагеті. Теоретично McDonald’s міг стати закладом, де ви можете мати все, що хочете, без потреби йти в Dominos Pizza або Pizza Hut. Але нова пропозиція не знайшла позитивного відгуку у відвідувачів McDonald’s.

Середньостатистичний клієнт McDonald’s не готовий морально чекати довше ніж декілька хвилин на своє замовлення, оскільки вже звик до швидкого сервісу, і, ймовірно, будете роздратованим, якщо замовлену піцу доведеться чекати довше. Хоча загалом ідея завершилася невдачею, ще деякий час франшизи мали у своєму меню McPizza. Це не пов’язано з популярністю страви, просто в них було небагато варіантів, враховуючи, що кожна піч для піци коштувала близько $50​ 000. ​Отже, цей продукт просто не підходив для фастфуд-ринку​.

Image source

2. Занадто рано на ринку

Наступна категорія включає декілька історій про продукти, які з’явилися на ринку занадто рано. Я дуже рекомендую прочитати книжку «The Innovator’s Dilemma» Клейтона Крістенсена. Автор роповідає про появу нових інноваційних продуктів, які зазвичай були дорожчими за існуючі альтернативи, та пошук ніші для них.​

Електромобілі Lohner-Porsche

Мало хто знає, але перші електромобілі з’явилися 120 років тому в Австрії. Компанія Jacob Lohner & Co виготовляла їх у 1898-1906 роках. Електричні мотори монтувалися безпосередньо в передні колеса. Компанія також випускала гібридні бензиново-електричні автомобілі. Перший повнопривідний автомобіль також мав гібридний двигун. Хоча технологія була досить надійною, вона не могла конкурувати зі звичайними бензиновими двигунами через значно вищі витрати на виробництво, яке зупинилося в 1906. Набутий досвід дозволив компанії виготовляти тролейбуси ще декілька років.

Image source

Friendster

Facebook називають першою соціальною мережею. Навіть фільм «The Social Network» подає Facebook як щось нове та інноваційне. Але насправді це не так. Аналоги Facebook існували і раніше. Наприклад, в Україні тоді були популярними LiveJournal та MySpace.

В США однією з таких мереж був Friendster, який з’явився у 2002 році, але так і не здобув суттєвої популярності. Просто люди тоді ще не були морально готовими ділитися подробицями зі свого життя в Інтернеті. Висновок для нас полягає в тому, що планування виходу на ринок передбачає не тільки створення готового продукту. Також потрібно зрозуміти готовність ринку. Як компанія, ви повинні опинитися в потрібному місці в потрібний час.

Image source

Я розглядаю їхню невдачу як знак того, що зробити щось першим на ринку навіть з якісним продуктом — не так важливо. Зазвичай є декілька шансів потрапити на новий ринок, і саме такий шанс використав Facebook.

LoudCloud

Компанія Loudcloud, Inc. була заснована у вересні 1999 року і була другим стартапом Марка Андрессена, засновника Netscape. Компанія однією з перших займалася хмарними обчисленнями в той час, коли для людей слово «хмари» асоціювалося лише з хмарами в небі. Також вони були першими, хто запропонував модель бізнесу Software as a Service та Infrastructure as a Service. Але виявилося, цю пропозицію ринок просто ще не розумів. Я пригадую, що навіть у 2010 році багато хто з недовірою ставився до ідентичного продукту Microsoft Azure. Як наслідок, Loudcloud була трансформована в компанію Opsware, щоб розробляти програмного забезпечення для серверів та мережевих пристроїв, які забезпечують створення, конфігурацію та управління віртуальними машинами для великих корпорацій.

Просто для довідки. Компанія Amazon запустила Amazon Web Services у 2006 році, які тільки через 9 років вперше стали прибутковими. Microsoft запустила хмарні сервіси Azure у лютому 2010 року.

Бен Горовіц був одним з ключових менеджерів в обох компаніях і пізніше написав книжку «The hard thing about hard things» про те, як компанії боролися за виживання. Ця книжка навчила мене однієї простої істини: «Bill, nobody cares, just coach your team». Це те ставлення, яке має вибудовувати в собі кожен продукт-менеджмент і загалом лідер, який хоче досягти успіху.

3. Погане розуміння ринку

Деякі продукти та компанії зазнали невдачі, оскільки вони просто не помітили, що зовнішнє середовище змінилося або відрізняється від їхніх уявлень, або існували деякі важливі й не враховані фактори або ризики.

Nokia

Моїм першим мобільним телефоном була Nokia, так само як другим і третім. Менш ніж за 10 років фінська компанія Nokia очолила революцію у сфері мобільних телефонів. Вона швидко стала одним з найбільш упізнаваних і дорогих брендів у світі. У свої найкращі часи компанія Nokia володіла світовою часткою ринку мобільних телефонів у понад 50%.

Зменшення успіху Nokia у сфері мобільних телефонів не можна пояснити єдиною, простою причиною:

  • управлінська команда не встигала за швидким збільшенням компанії і ухвалювала багато неефективних рішень, це в принципі той ризик, з яким зараз стикаються багато аутсорсингових ІТ-компаній на українському ринку;
  • невдало організована дисфункціональна матрична структура компанії;
  • бюрократія, що зростала;
  • суттєві внутрішні суперечності між поглядами на розвиток компанії.

Як наслідок, Nokia не помітила переходу ринку до телефонів, які використовують не власну операційну систему, а Android від Google, який з’явився у вересні 2010. Хочу зауважити, що 2009 року Nokia використовувала 57 різних і несумісних версій своєї операційної системи.

Стрімке зниження завершилося продажем бізнесу мобільних телефонів компанії Microsoft у 2013 році. Nokia просто не розуміла, що ринок почав різко рухатися в інший бік.

Madagascar

Найчастіше слово Мадагаскар викликає асоціації з океаном, сонцем, пляжем, піском, пальмами, або згадуються герої однойменного мультфільму. Але реальність кардинально інша. Брудні вулиці, хвороби, погані санітарні умови, бідність.

Image source

П’ять років тому Social Progress Index у своєму звіті визнав Мадагаскар однією з найгірших країн в категорії «Вода і санітарія». Майже 11 мільйонів людей (48% населення) не мають доступу до безпечної питної води, а 18 мільйонів людей (79% населення) не мають доступу до нормальних санітарних умов. Ці відсотки різко зростають у сільській місцевості до 66% і 89% відповідно. Уряд Мадагаскару залучив міжнародних експертів та неурядові організації, щоб допомогти у вирішенні цієї проблеми. У країні було встановлено чимало громадських водяних насосів. Але багато з них були незабаром пошкоджені.

Подальше дослідження виявило, що мережа водяних насосів руйнувала цілу індустрію. Кожен день багато людей заробляли свої малі гроші тим, що розносили воду в пластикових баклагах від найближчого джерела до домівок людей. Найближче джерело могло бути на відстані 2-3 км. Люди не хотіли бути безробітними, тому й руйнували інфраструктуру. Це щось подібне до подій в Англії під час індустріальної революції. Урок для продукт-менеджерів: ми повинні розуміти ринок, де буде існувати наш продукт.​

Ford Edsel

Ford Edsel дебютував у 1957. Згідно з доповіддю Time, компанія витратила 10 років та 250 мільйонів доларів США на розробку повністю нової моделі. Ford вклав значні кошти та зусилля в дослідження ринку, дизайн, опитування користувачів, чи їм подобається цей автомобіль, бажаючи додати особливих рис інтер’єру та екстер’єру.

Image source

Але Ford не звернув увагу на те, що ринок дуже динамічно розвивається і більшість результатів досліджень досить швидко ставали застарілими. Користувачі хотіли просто надійний, більш компактний та модерний автомобіль з простішим дизайном. Щось на зразок BMW 1500 New Class.

Image source

Ford Edsel є прикладом того, що навіть великий бренд може зазнати невдачі, якщо затягнути з розробкою нового продукту і одночасно не перевіряти, чи цей продукт ще є актуальним для ринку.

За можливості рекомендую відвідати музей Brussels AutoWorld, де ви зможете побачити, як змінювалися автомобільні уподобання тих років.

4. Погана комунікація в компанії

Наступний урок випливає зі спілкування в компанії. Це також стосується попереднього прикладу з Nokia, коли погано організована матрична структура зіграла з ними злий жарт.

Космічний човник Challenger

28 січня 1986 року космічний човник Challenger вибухнув на 73-й секунді після запуску. Причиною став витік палива в одному з двох ракетних прискорювачів. Розслідування NASA показало, що невдача була пов’язана з погано спроектованим ущільнювальним кільцем і холодною погодою в день старту. Але NASA виявила не тільки технічні помилки, але й людський фактор. Інженери між собою обговорювали ризики, пов’язані з надійністю конструкції, але ці розмови ніколи не доходили до їхніх менеджерів, які могли відкласти запуск місії.

Image source

Урок для проектних і продукт-менеджерів полягає в тому, що вони мають завжди розуміти, що відбувається в їх командах. Якщо вони не стараються чути, чим живе команда, про що говорить, то з’являється суттєвий ризик невдачі продукту.

Приклад з мого досвіду. Один реліз продукту, за який я був відповідальним, був повним провалом. Погано сформована комунікація між мною, вищим менеджментом, розробниками та тестерами серйозно вплинула на стабільність та інші характеристики продукту. Як наслідок, ми повинні були швидко випускати сервісний реліз. Але більшою бідою був суцільний потік скарг від користувачів.

Операційна система IBM OS/2

Так чому ж у IBM так погано пішли справи з OS/2? Чому Microsoft змогла спритно обігнати її системою Windows?

IBM досить довго ігнорувала індустрію персональних комп’ютерів, вважаючи ринок мейнфреймів більш перспективним. Побачивши, що далі не можна ігнорувати, компанія випустила операційну систему OS/2 та комп’ютер PS/2. Багато галузевих експертів серйозно думали, що IBM може зайняти лідерські позиції.

На жаль, IBM розгубилася в двох напрямах. Компанія не хотіла, щоб її ПК були занадто потужними, щоб відібрати ринок мейнфреймів, якими вона займалася. З іншого боку, відділ ПК просто хотів продати багато персональних комп’ютерів. За таких умов компанія інколи навіть не могла використовувати OS/2 на недостатньо потужних PS/2 і змушена була установлювати операційну систему Microsoft Windows.

Я бачу в цій ситуації погано налагоджену комунікацію між топ-менеджментом компанії і невміння вибудувати стратегію розвитку та поведінки на ринку.

Image source

5. Низька ефективність

Ви можете створювати надзвичайно красивий дизайн, суперфункції, але якщо вони не працюють або працюють надто повільно, або їхня надійність жахлива, не очікуйте відмінних результатів.

Microsoft Windows Vista

Microsoft випустила операційну систему Windows Vista у 2007 році. Вона мала привабливий дизайн порівняно з попередніми версіями Windows. Але Windows Vista використовувала стільки ресурсів, що більшість користувачів вважали її непридатною. Навіть я, спробувавши її, вернувся до Windows XP на домашньому комп’ютері. Додайте до цього безліч проблем, пов’язаних з використанням Інтернету, і у вас є рецепт невдачі.

Не дивно, що через 4 місяці після запуску корпорація «Майкрософт» дозволила Dell продавати комп’ютери зі встановленою Windows XP.

Image source

DeLorean DMC-12

Культовий автомобіль DeLorean був проектом Джона ДеЛорейна та Білла Коллінза. Джон прославився дизайном автомобілів Pontiac GTO, Firebird та GrandPrix. Білл був виконавчим директором компанії Pontiac на той час. Запустивши виробництво у 1981, компанія згорнула проект, продавши менш ніж 9000 машин.

Найбільшою проблемою був двигун. Двигун від Ford виявився занадто слабким. Це як в Mercedes Е класу установити двигун від Lanos. Не дуже покращив характеристики 4-циліндровий двигун від Citroen. Потім була спроба використовувати турбований двигун від Citroen. Але вже було запізно.

З цього прикладу ми маємо винести для себе, що хороша репутація бренду не врятує напівсирий продукт. Часто достатньо одного серйозно елементу, що не працює, щоб потопити вашу компанію.

Image source

6. Вигадані проблеми

Загалом є два підходи в продукт-менеджменті для того, щоб отримати на виході хороший продукт. Або шукаємо рішення для існуючої проблеми користувачів, або шукаємо, яку додаткову користь принесе наш продукт.

Maxwell House Ready-To-Drink Coffee

У 1990 році компанія General Foods запустила виробництво Maxwell House Ready-To-Drink Coffee. Мета була створити новий і зручний спосіб для клієнтів насолоджувалися кавою без необхідності власноручно її заварювати. Клієнт міг придбати продукт у місцевому супермаркеті, привезти його додому, покласти в мікрохвильову піч і за декілька хвилин пити напій. Насправді послідовність кроків була трішки іншою. Каву не можна розігрівати у мікрохвильовці в оригінальній упаковці. Потрібно налити напій з упаковки в чашку і тільки тоді вже розігрівати в чашці. Ці дії за часом виконання не відрізняються від того, щоб налити собі чашку свіжої кави з кавоварки. Саме тому продукт з тріском провалився на ринку.

Image source

7. Некоректне ціноутворення

Занадто висока або занадто низька ціна може серйозно вплинути на продажі та й ставлення користувачів до продукту загалом.

Apple Newton PDA

Я б сказав, що персональний цифровий помічник Apple Newton має три причини невдачі:

  • Неправильне ціноутворення: ціна 700 $ була занадто високою і безумовно сприяла невдачі продукту. Клієнти не могли дозволити собі Apple Newton. Але що ще гірше, його ціноутворення також вплинуло на позиціонування на ринку. Висока ціна може передбачати надто складний продукт для потреб клієнтів.
  • Низька якість: багато хто з користувачів відзначав погане розпізнавання рукописного тексту.
  • Занадто рано на ринку: клієнти не були готові припинити використання клавіатури та персонального комп’ютера з встановленою Windows.

Image source

Висновки

А тепер підведемо підсумки. Кожен продукт-менеджер має:

  • розуміти поточну ситуацію на ринку, інакше можна випустити продукт занадто рано, як це зробили LoudCloud, або пропустити ключові зміни на ринку, як у випадку з Nokia;
  • розв’язувати існуючі проблеми або приносити додаткову цінність, у інших випадках тривале життя продукту малоймовірне;
  • обов’язково думати, як ціна може вплинути на продажі та ставлення людей до продукту.
LinkedIn

29 комментариев

Подписаться на комментарииОтписаться от комментариев Комментарии могут оставлять только пользователи с подтвержденными аккаунтами.

У Proctor & Gamble совсем другая стратегия. Касательно Tide. Это бренд древний для PG ( и известный) и они сознательно делали себе конкурента — Ariel. Вывели его на рынок и позиционировали как товар, лучше по качеству, чем Tide. Тем самым они развели продукты по разным аудиториям, смогли заработать и заняли место конкурентов на полке.
Параллельно в Украине в 90е они выкупили уже готовы бренд Gala, который закрыл у них низкий сегмент. Итого — компания предлагает продукты почти во всех сегментах, накрывая максимально возможную ЦА.

Дякую. Дуже цікава підбірка

Интересно про Мадагаскар. А можно ссылку на первоисточник?

Ford Edsel дебютував у 1957. Згідно з доповіддю Time, компанія витратила 10 років та 250 мільйонів доларів США на розробку повністю нової моделі

Edsel — это не модель, а такой же самостоятельный бренд, как Ford, Mercury, Linkoln
Citation, Corsair, Pacer, Ranger — вот модели предлагавшиеся в линейке Edsel

Користувачі хотіли просто надійний, більш компактний та модерний автомобіль з простішим дизайном. Щось на зразок BMW 1500 New Class.

в США 60-х?!
ради интереса глянул — даже эдселов в Америке было продано в разы больше, чем этой малолитражки по миру
Ford Falcon/Mercury Comet — вот пример популярного компактного(!) американского(!) автомобиля того времени (самый маленький двигатель в линейке 2.4 L)
при чем первое поколение Mercury и есть Edsel с другим логотипом :-)

витік палива в одному з двох ракетних прискорювачів

там твердотопливные ускорители

DeLorean DMC-12
Найбільшою проблемою був двигун. Двигун від Ford виявився занадто слабким.

во-первых от Chevrolet а не Ford
во-вторых, для Chevrolet Corvette — не слабый, а для более легкого DeLorean — слабый? :-)
да не хотели в GM ничего продавать конкуренту с революционной машиной, потому и пришлось срочно искать замену у французов и шведов, а потом еще подгонять под более строгие американские нормы — вот мощность двигателя и задушили

З цього прикладу ми маємо винести для себе, що хороша репутація бренду не врятує напівсирий продукт. Часто достатньо одного серйозно елементу, що не працює, щоб потопити вашу компанію.

вот только к компании DeLorean это не имеет никакого отношения, потому что она разорилась вследствие сфабрикованного дела против Джона

С Нокиа было все проще.
Стив «Йолоп». Должность — генеральный директор (2010-2013). Как раз когда Нокиа обвалилась. Совпадение? Не думаю.

Нокіа тоді вже бадьорими темпами йшла на дно. Можна почитати лист яку він відіслав усій компанії — www.engadget.com/...​n-brutally-honest-burnin. Його власне і наймали для того щоб він хоч щось спробував зробити бо своїм вже бракувало і клепки і мужності щоб приймати не популярні рішення.

Ага, попробовал и с радостью продался Майкрософтам :) Он был натуральный саботажник, обвалил стоимость компании, под продажу.

А после продажи, вверх пошли?

Че, прям совсем не гуглится? )))

Там всё мутно, но какого-то гипер роста не заметно.

Варто все ж таки почитати лист. Там пояснюється чому саме такий вибір і які були плани боротися за місце на ринку.

8. Не попадання в цільову аудиторію

Статья познавательная.
Про Нокию всё правильно. По моему скромному мнению, те, кто принимал решения в Нокии, попросту не воспринимали Андроид всерьёз. Если рассматривать их мнение с технической стороны, то они были правы: Андроид версий младше 3.0 представлял собой жалкое зрелище. За попытку ринуться в этот омут топам Нокии могли неслабо настучать по башке, и были бы правы, тысячу раз правы. Но, с точки зрения объёмов продаж, оказалось, что за Андроидом будущее: потому что Гугл, потому что оказалось, что все хотят под него писать и клепать кому что не лень, те же дешёвые МТК. Аутсайдеры типа Самсунга того времени и новички, кто последовал принципу «все побежали — и я побежал», вовремя оседлали эту лошадку и оказались на коне. Но это, скажем так, идиотизм рынка. Мобильная Винда была не хуже, но не взлетела.

Андроид 2.2 был более чем крут. По сравнению с коммуникатором на этой версии Андроида — любая поделка Нокии выглядела отстойно.

До сих пор лучше Meego ничего не юзал

Жалко Firefox OS не пошёл, там можно было html подпиливать под себя.

Возможно. Период 1.0.-4.0 я счастливо проходил с Нокией Е90, а затем — Виндовс Мобайл. В то время для меня привлекательно выглядели юникс-подобные системы, и я ожидал появления на телефонах Мииго, Убунту... Но не дождался. И в этом тоже, считаю, идиотизм рынка.

Вот я как раз после винмобайла и перешел на андроид 2.1, потом 2.2. Версия Андроида 1.х была, конечно, полное дерьмо. Но даже Андроид 2.1 был на голову выше, удобнее, менее глючный чем Винмобайл 5. Пользовался двумя коммуникаторами на винмобайле — Етен М500 и Тошиба ТГ01. Второй был получше. Первый же регулярно радовал самовольными хардресетами, например

С Симбиана я перешёл сразу на Майкрософт 950. «Взула й забула». Три или четыре года как один день.

Ну дык тоже самое с Андроидом начиная с версии 2.1. Только продукты Гнусмаса иногда портят впечатление от этой ОС. Которые умудряются тупить чуть ли не с первого же выпуска обновленной официальной прошивки. А вот например Моторола — агонь. Начиная с Мото Х, потом Нексус 6 (впрочем, не долго — не мой размерчик), потом Мото Х2, потом Мото Зет Форс. Сейчас вот смотрю вокруг — и даже не знаю, на что тут можно решиться. Новые Моторолы-Леново — к сожалению, похоже, уже не тоРт :(

А я вже 3 роки як перейшов на Android і досі сумую за Windows Phone 8/10. Для мене була найінтуітивніша річ :(

То ли истины прописные, то ли изложение слабое/материал неоднозначный... ценности не нахожу. Статья — провальный продукт?)

Похоже на копипасту 3/4 с какой-то иностранной книжки по маркетингу.

Это компиляция примеров для иллюстрации серьезных тем, но собрана и представлена как «пробег по поверхности». Типа как комар садится вам на плечо и заводит философскую беседу о необходимости делиться с ближним своим...

Хочется от него отмахнуться, а не беседовать.

У Челенджера був не витік палива, а розгерметизація камери згоряння твердопаливного прискорювача.

Незнаю как насчет всего, но описание причин провала Нокиа, мне кажеться бредовым. И откуда 57 несовместимых между собой ОС в телефонах Нокиа?

Согласен с замечанием. Но всеравно, не припоминаю такого.

Подписаться на комментарии