×Закрыть

Політичні інтриги в роботі продакт-менеджера

Те, що ти не цікавишся політикою, не означає, що політика не зацікавиться тобою.
Перікл

Що, трохи напружилися? Згоден: ДОУ — не місце для політики. Тим більше, довкола вже досить диванних експертів. Тому нижче мова піде про управління продуктом та пов’язані з цим політичні аспекти: структуру компанії, ЛПР і стратегії впливу.

Насамперед давайте швидко глянемо етимологію слова політика. Походить воно від грецького πολιτικός та дослівно означає «те, що стосується громадян». На практиці політика — це процес прийняття рішень, які стосуються певної громади. В даному випадку, робочого колективу, клієнтів, партнерів та певною мірою користувачів.

Абстрактно кажучи, все наше життя, в тому числі професійне, являє собою ланцюжок рішень. Проте робота відрізняється від особистого життя тим, що в процесі прийняття рішень задіяно набагато більше осіб. Якщо вдома вам достатньо спитати дружину / чоловіка / маму / кота (потрібне підкреслити) аби домовитися про вечерю, то в будь-якій організації існує низка стейкхолдерів — учасників процесу — які мають думку з будь-якого питання. Тому усвідомлюємо ми те чи ні — всі ми є учасниками певного політичного процесу.

Повертаючись до думки Перікла, наш екзистенційний вибір виглядає бінарним — цікавитися або не цікавитися. Звісно, в житті воно трохи складніше, аніж на папері, хоча б через те, що можна цікавитися, але не мати важелів упливу. На додачу, робочі процеси є багатовимірними, тому навряд чи можна однаково добре розбиратися в управлінні компанією, продуктом і технічними аспектами, якщо говорити про розробку програмного забезпечення, наприклад.

Оскільки стаття присвячена управлінню продуктом, то в більшості думки, приклади та рекомендації стосуються продуктового виміру, але, сподіваюсь, можуть стати в нагоді й широкому загалу.

У своїй минулій статті я наводив приклад того, як може виглядати процес передачі вимог від стейкхолдерів до продакт-менеджера в компанії.

Через те, що кожна компанія унікальна, варіантів цієї схеми буде безліч. Важливо усвідомлювати, що в організації, як і в державі, є вертикалі і горизонталі влади, є явні і приховані стейкхолдери, і зв’язки між ними не завжди однорідні і часто не очевидні. Те, що видається хаотичним та безсистемним, зазвичай має приховані закономірності. Тож гарна новина: продакт-менеджер може виживати, працювати та професійно зростати навіть у безладі, якщо зрозуміє правила гри. Пропоную вашій увазі кілька вправ, які можуть допомогти в цьому.

Структура компанії

Першочергово давайте розберемося в організаційній структурі компанії та розподілі влади.

Як я зауважив вище, є поняття вертикалі й горизонталі влади. Як ви знаєте, в управлінні державою зазвичай визначають 3 вертикалі — законодавча, виконавча та судова. Кожна з них (теоретично) є незалежною та забезпечує правильну роботу окремих державних механізмів. Запорукою розвитку та добробуту є належне функціонування всіх трьох, як окремо, так і разом.

Якщо не брати до уваги мікробізнеси та маленькі компанії, то в будь-якій комерційній організації простежуються свої вертикалі. В індустрії розробки програмного забезпечення, зокрема продуктів, їх можна нарахувати з десяток, але зупинюсь теж на трьох.

По вертикалі передаються стратегічні вказівки та забезпечується цілісність робочого процесу:
— Product — продуктова вертикаль — відповідає за те, що розробка рухається в правильному напрямку, співпадає з цілями компанії;
— Tech — технічна — за безпосереднє втілення ідеї в життя у вигляді коду та стабільну роботу інформаційної системи;
— Delivery — менеджерська — за дотримання графіків та стабільну роботу команди та інші організаційні аспекти.

По аналогії, вихід із ладу однієї вертикалі або втрата зв’язку між ними загрожують повноцінній роботі організації.

Щодо горизонталей влади, то це і є звичний нам розподіл ролей між різними членами команди на певному проекті:
— Продакт-менеджер — відповідає за своєчасну постановку задач і пріоритетів;
— Інженер — за якісний і робочий код, який вирішує поставлені задачі;
— Проджект-менеджер — за злагоджену роботу команди, дотримання регламентів та усунення перешкод у процесі.

Тобто проектна команда є втіленням горизонтальної влади, але водночас кожен її представник знаходиться на певному рівні вертикалі влади.

Маю зазначити, що подібним чином виглядає схема у досить великих компаніях. У невеликих певні ланки будуть відсутні (як-то product lead або delivery manager тощо).

Натомість, знов-таки, як я казав вище, у вашій організації майже напевне можна виокремити вертикалі з маркетингу, продаж, фінансів, розвитку бізнесу (business development), а технічна — ймовірно — поділена на розробників, тестувальників та девопсів.

Якщо ви прагнете навести порядок у процесах всередині компанії, то спробуйте подивитися на неї під цим кутом, виписати ролі і процеси, відштовхуючись від понять горизонталь і вертикаль влади. Це дасть змогу всім учасникам процесу зрозуміти свої повноваження і зробити процес прийняття рішень більш прозорим та керованим.

Втім з власного досвіду знаю, що подібні аудити на рівні компанії — явище, м’яко кажучи, не дуже розповсюджене. Тому в більшості випадків нам лишається проаналізувати наявну структуру, аби знати, з чим маємо справу, та працювати якомога ефективніше в існуючому середовищі.

За відсутності чітко визначеної структури і формалізованого розподілу влади варто окреслити для себе явних та неявних стейкхолдерів, а також стосунки між ними.

Стейкхолдери та ЛПР

Стейкхолдери — це зацікавлені особи, які мають вплив на проект. ЛПР — це людина, яка приймає рішення. Задля успішної роботи продакт-менеджер має ідентифікувати і працювати з ними. Аналіз стейкхолдерів — це, до речі, класичний бізнес-аналіз. Якщо ви не дуже «в темі», то раджу почитати Software Requirements by K. Wiegers (бажано в оригіналі). Хоча місцями нуднувато, як на мене, але змістовно та фундаментально.

Щодо ЛПР, то це — ваші найважливіші стейкхолдери. Їх виявити і проаналізувати порівняно нескладно. Складно буває зрозуміти, що робити далі. Припустимо, вам не пощастило, і у вашій компанії панує мікроменеджмент: всі рішення приймає біг бос (СЕО чи ще хтось). У важких випадках між вами може бути ще 1-2 рівня менеджерів, які без ухвали біг боса хіба що каву собі роблять. Мабуть, тікати звідти буде найліпше, але оскільки ми не шукаємо легких шляхів, давайте спробуємо з’ясувати 3 речі:

  1. Хто ті люди, до яких дослухається біг бос, назвемо їх «обрані».
  2. Виходячи зі стилю спілкування й керівництва чи бажаєте ви входити до кола обраних.
  3. Стратегії впливу.

Шукаємо обраних

У принципі, це нескладно. У більшості випадків, пропрацювавши кілька тижнів ви або побачите самі, як відбувається процес ухвалення рішень, або дізнаєтеся про нього від співробітників. Пліткують усюди. І якщо самому розносити плітки — сумнівне заняття, то дізнаватися їх інколи буває корисно, хай би там що не казали суворі моралісти.

Чи бажаєте ви входити до кола обраних

Ви не вагаючись відповідаєте «так»? Тоді ми йдемо до вас ©. Якщо серйозно, то ствердна відповідь, на мою думку, свідчить про одне з двох:
— нестачу досвіду спілкування з біг босами;
— неабияку цілеспрямованість та екстравертний тип характеру.

А тепер слайди, себто приклади, з мого досвіду. Імена і назви компаній, звичайно, змінені, вибачайте.

1. В компанії РозводнякДляІнвесторів.ком панує майже сімейна атмосфера. Біг бос Джонатан щонеділі ввечері збирає ключових співробітників на конференц-дзвінок, щоб обговорити плани на наступний тиждень, роздати вказівки та поділитися новими фантасмагоричними ідеями, що виникли в нього протягом вихідних. Бурхлива уява Джонатана регулярно підживлюється різними стимуляторами на вечірках. Проте оскільки уяву не можна просто взяти й обмежити вихідними, час від часу він телефонує своїм ключовим людям, коли йому заманеться. Наприклад, об одинадцятій вечора.

2. Корпорація ГребемоБабло.ком має тисячі співробітників, особливо привілейовані мають безлімітні корпоративні телефони і рядок в контракті, який передбачає перебування на зв’язку 365/7/24. Тобто якщо вони отримують важливе повідомлення, то мають швидко відповісти на нього, о будь-якій годині і в будь-якому стані. А якщо стається халепа (нечасто, але буває), мають залагоджувати її, хоч би в якому кутку світу вони не були. І втекти у відпустку на безлюдні острови без мобільного зв’язку — не варіант. Така підвищена відповідальність відчутно пришвидшує ріст банківського рахунку і процеси старіння.

3. Компанія ПилимоБюджети.нет відома багатьом рекрутерам. Частково через те, що вона жваво шукає кадри, а частково — тому що знайдені кадри швидко починають активно шукати нову роботу. В чому ж причина? Найкращим чином це пояснить приклад того, як біг бос Фред оголошував про підвищення Тома — одного із своїх наближених. Найвидатнішою рисою Тома, за словами Фреда, є здатність витримувати Фредові крики та лайку. Прикметно, що певний відсоток людей такий стан речей вдовольняє і вони працюють в компанії роками, інші звільняються за кілька місяців.

До речі, наведені приклади взяті не з пост-радянського простору, а саме з так званих «розвинених країн». Але я щиро сумніваюся, що вітчизняний стиль керівництва виглядатиме більш гуманним.

Тож якщо ви готові до миттєвого виконання будь-яких забаганок деспотичного боса, подекуди зневажливого ставлення та повного домінування роботи над особистим життям, то перебування в колі обраних вам дійсно буде до вподоби.

Згоден, я трохи узагальнюю та, може, навіть гіперболізую, але такі компанії й такі боси існують. Саме тому відповідь на це питання залежить від вашої конкретної ситуації, а саме:
— як побудовані комунікації між біг босом та «обраними»;
— наскільки вам буде комфортно брати в них участь з огляду на ваш характер;
— які незручності ви згодні переносити та чим поступитися задля кар’єри.

Стратегії впливу

Незалежно від вашої відповіді на попереднє запитання хочу навести кілька рекомендацій, які можуть допомогти вам побудувати стосунки з ключовими стейкхолдерами та ЛПР.

Єдина різниця полягатиме в тому, що якщо ви працюєте в авторитарному середовищі й не хочете потрапляти до кола обраних, то вашою метою буде побудова опосередкованого впливу на біг боса через посередників з кола обраних (замість безпосереднього).

Головні недоліки цього:
— ваш вплив обмежений впливом посередників;
— ваші думки можуть зазнати змін при передачі через «зіпсований телефон»;
— на побудову стосунків піде більше часу.

Якщо ж ваше середовище більш-менш сприятливе для роботи і не має авторитарних ознак, то можете сміливо застосовувати ці прийоми до будь-кого.

1. Будуйте особисті стосунки

Чи не найогидніша для українського ІТшника справа — це будувати стосунки зі співробітниками, тим більше закордонними замовниками. Тим не менш, це мабуть, одна з найпоширеніших порад у літературі, блогах та подкастах, присвячених професійному розвитку.

Типова модель поведінки в нас: з людиною має бути по-справжньому цікаво спілкуватися, щоб увести її до кола друзів. Усі крім друзів не вартують особливої уваги.

Проте якщо ви прагнете, щоб люди слухали вас, треба навчитися слухати людей.

Першочергово я раджу засвоїти методику активного слухання. Перші пару місяців доведеться собі нагадувати про неї під час спілкування, а потім увійде у звичку.

На додачу до слухання раджу запам’ятовувати інформацію, для початку хоча б важливу — про родину, захоплення, важливі цілі тощо. Навіщо? Для того, щоб час від часу цікавитися новинами з життя співрозмовників.

— Привіт, Джо. Як пройшла відпустка? Сподіваюсь, діти одужали до вильоту?
— Хай, Раджит. Як підготовка до марафону? Він же наступного тижня, так? Тримаєшся цілі в 3 години?
— Як справи, Алан? Вже в’їхав у новий будинок? Якщо треба допомогти з ремонтом — дай знати.

Останнє здається зайвим, проте якщо ви працюєте із західними колегами онсайт, то вони навряд вас покличуть допомагати з ремонтом, хіба що ви — близькі друзі, але їм буде приємно.

Ці кілька прикладів ілюструють певну формулу. Розберемо її на складові:

  1. Дружнє ставлення: Ви звертаєтеся до людини із особистим питанням.
  2. Увага: Ви пригадуєте якусь інформацію, що людина вам надала раніше (розрахунковий час подолання марафону) або ж вона імпліцитно присутня у вашому запитанні (колега купив будинок).
  3. Небайдужість: Ви цікавитеся змінами, виказуєте сподівання, співчуття або інші доречні емоції.

Якщо запам’ятовувати складно — спробуйте записувати. Складіть для себе невеличке дос’є на ключових стейкхолдерів, але не афішуйте цього.

Це були поради прикладного змісту. Але вони в ідеалі мають доповнюватися певними змінами у світогляді. Проблема в тому, що такі зміни потребують набагато більше часу, інколи багато років. Я маю на увазі, що ми маємо справді цікавитися оточуючими, намагатися розгледіти в кожному особистість, а не просто набір посадових інструкцій.

2. Робіть свою справу якомога краще

Як не банально це звучить, але найліпше, що можна зробити у будь-якій ситуації — це робити свою справу якомога краще. Навіть коли здається, що все вирішують особисті зв’язки, це не завжди так. У будь-якому випадку, давайте на хвильку замислимося, що лежить в основі особистих стосунків.

Це — довіра.

Коли топ-менеджери великих компаній або політики обіймають нову посаду, вони намагаються привести з собою свою команду. Інколи вони замінюють більш кваліфікованих підлеглих заради єдиного — можливості бути впевненим у своїх людях. А що може найкраще продемонструвати вашому босу, що на вас можна покластися? Правильно — ретельне виконання своїх обов’язків і регулярний зворотній зв’язок щодо стану справ. А якщо до п2 додати п1 — вийде ще краще.
З босом зрозуміло, — скажете ви. А як щодо інших стейкхолдерів?

Так само. Ви працюєте не в вакуумі, а в колективі, де люди обмінюються інформацією та враженнями. Якщо ви добре робите свою справу, це не лишиться непоміченим. Але якщо ви хочете пришвидшити цей процес і вийти за межі вашого безпосереднього кола, є ще дещо.

3. Допомагайте іншим

Серйозно. Одна з лідерських якостей — це здатність вчасно допомагати іншим заради досягнення спільної мети. Допомагайте іншим і отримаєте потрійний ефект:
По-перше, ви насправді досягнете спільної мети швидше.
По-друге, людина, якій ви допомогли, буде вам вдячна і, можливо, наступного разу зробить щось для вас. Хоча розраховувати на це особисто я б не став.
По-третє, добрі справи не лишаються непоміченими, і в очах оточуючих ви заробите собі додаткові бали.

Водночас наголошую, що саме перший пункт має бути головною мотивацією, а другий і третій — це радше позитивні побічні ефекти.

Окремим підпунктом до цього я б виділив братися за роботу, яку більше ніхто не хоче робити. Звичайно, для цього мають бути причини — вона, напевне, занадто нудна або незрозуміла або що. Але коли хтось із ЛПР з подивом спитає: «Хто ж се зробив оте завдання, що ми майже місяць очікували?» йому скажуть про вас, і це саме по собі буде чудовою рекламою.

Ще одним побічним ефектом буде те, що ви краще розбиратиметеся в різних аспектах бізнесу й продукту, а значить краще виконуватиме свою роботу та побудуєте нові зв’язки всередині компанії.

4. Засівайте ідеї

Найкраще — скерувати людину до необхідної вам відповіді запитаннями.
Наприклад, ви вважаєте за потрібне додати функцію виходу з додатка (Log Out), та говорите про це зі своїм босом.

— Гарі, є хвилька?
— Звичайно, Том, сідай.
— Гарі, ми маємо додати функцію виходу з мобільного додатку для користувачів.
— Навіщо?
— Бо вони можуть продати свій телефон або дати комусь покористуватися.
— Вони завжди можуть видалити додаток.
— А якщо вони забули?
— Сподіваюсь, вони не настільки дурні. У тебе ще є питання? Бо в мене ще купа справ...

Як бачите, діалог зайшов у глухий кут. Намагатися переконувати й наводити інші аргументи в більшості випадків — марно. Краще за все людина сприймає ідеї, до яких вона дійшла самотужки, тож давайте розглянемо інший приклад.

— Гарі, є хвилька?
— Звичайно, Том, сідай.
— Дякую. Я розмірковував тут нещодавно: більшість наших користувачів — молодь, а молодь оновлює телефони досить часто, так?
— Ну так.
— А що стається з нашим додатком, коли вони продають старий телефон?
— Напевне, вони його видаляють.
— А якщо забувають?
— Що ж, тоді їхні дані можуть потрапити до нового власника. Не дуже сек’юрно виходить. Думаю, нам не завадить додати Log Out.
— Непогана думка, бос. До того ж, новий власник теж може вподобати наш додаток. Хочеш, щоб я зайнявся?
— Так, давай.

Інколи буває, що ви висловили якусь ідею босу або ЛПР, але вони не сприйняли її, а потім за деякий вона прижилася в їхній уяві, і в дещо зміненому вигляді (або навіть в тому самому) вони її розповідають вам, як свою власну.

Первинна реакція, що виникає — нагадати й переконати, що це — ваша ідея. Втім я раджу не квапитися та подумати, що для вас є більшим пріоритетом: втілення в життя ідеї чи визнання свого авторства?

До того ж, такий спосіб переконання людей вважається більш віртуозним та витонченим, аніж звичне нам наведення аргументів. Наступного разу як щось подібне станеться з вами, розслабтесь та відчуйте себе таким собі сірим кардиналом, який вправно тягне за ниточки та маніпулює людьми.

До речі, це чудово працює і в зворотньому напрямку, тобто якщо ви є менеджером, то можете подібним чином засівати ідеї своїм підлеглим та взагалі будь-кому.

На сьогодні все. Буду радий відповісти на запитання та, якщо буде зацікавленість, написати про щось докладніше.

LinkedIn

44 комментария

Подписаться на комментарииОтписаться от комментариев Комментарии могут оставлять только пользователи с подтвержденными аккаунтами.

Владимір, написано дуже професійно та цікаво. Я на середині статті став гортати до низу, щоб знайти дані про оригінал, з якого зроблено переклад :)

дякую! i’ll take it as a big compliment :)

Найкраще — скерувати людину до необхідної вам відповіді запитаннями.

Є така річ як технічні вимоги та здоровий глузд.
ІМХО: Якщо людина не розуміє очевидних речей, то витрачати час на перекомування марно.

дякую за думку. Хоча за роки роботи над вимогами і ТЗ з людьми з різних країн я засвоїв, що немає такої речі як здоровий глузд. Точніше, всі посиалються на нього, але кожен розуміє під ним щось своє. Ще гірше: коли в суперечці починають апелювати до «здорового глузду», це зазвичай означає, що більше аргументів немає. І перемагає в цьому випадку той, хто має більше ваги в компанії (або голосніше кричить)

Отак гарно Ви помножили поняття «здоровий глузд» на нуль, а поняття «технічні вимоги» загубили.

помножили поняття «здоровий глузд» на нуль
Ми ж ніби просто обмінюємось думками на основі власного досвіду, ні? Якщо ваш досвід суперечить моєму, то хто я такий, щоб переконувати у зворотньому?

Технічні вимоги — це окрема тема, якої я взагалі не торкався в статті. Скажу навіть більше: окрім технічних є ще вимоги бізнесу та користувачів, на яких, власне, і грунтуються технічні. Коли ми говоримо про вимоги в контексті документації — то це, скажімо так, фіксація очікувань стейкхолдерів від продукту. Очікуванням властиво змінюватися, тому ефективне керування вимогами ґрунтується на ефективній взаємодії з людьми.

PS. здається, вимальовуюється тема для наступної статті :)

PS. здається, вимальовуюється тема для наступної статті :)

Ви красно почали цю статю, і так позорно її в кінці злили «конструктнивними діалогами» Гарі та Тома.... якщо наступна стаття буде така сама, то краще не пишіть.

нема за що.
пишіть ще!

Аналогічно здоровому глузду є люди які використовують фразу «це ж очевидно» без жодних пояснень) змусило мене задуматись що мені слово очевидно взагалі варто прибрати з словникового раціону — хто зна, може я так само з боку виглядаю)

Крутезна стаття! Згодиться й тим, хто не працює в ІТ.
А ще автор вводить абревіатуру ЛПР (людина, яка приймає рішення), котру можна скоротити до «лепр» замість громізкого «елпеер».
Або й узагалі — ляпр :)
Наприклад: хто в цій партії головний лепр? А ти з лепром уже обговорив цю проблему? А лепри всі згодні?

Дякую! Щоправда абревіатуру ЛПР я не вводив, просто використав.
ЛяПР — це щось. Треба брати на озброєння :)

все ж, думаю, краще — лепр. А то «ляпр» звучить трохи з насмішкою :)

гарна і цікава стаття. подяка автору.

але в цитаті нижче наведено дуже цікаву ідею:

Якщо запам’ятовувати складно — спробуйте записувати. Складіть для себе невеличке дос’є на ключових стейкхолдерів, але не афішуйте цього.

і я маю декілька запитань щодо такого рішення :

1. У якій формі таке досьє буде ефективним? На жаль, я не можу уявити ефективного способу підтримки актуальності і користування
2. Як у разі чого досьєутримувачу пояснити близьким, що це насправді не параноя, а робоча необхідність? Просто давайте прорахуємо і такий варіант
3. Чи існують якісь, бодай анонімні, звіти які доводять більшу у порівнянні з розвитком пам’яті доцільність застосування досьє у випадку корпоративної гри? Можливо молодому Макіявелі більш доцільно зосередити свої зусилля на розвитку власне когнітивних здібностей

З дозволу автора, долучусь.
1. Форма така, що дозволить Вам оперувати не здогадками, а фактами. Що в свою чергу дозволить встановити всі зв’язки в компанії, що мають вплив на Вас. Також занотувати основні риси характеру ключових фігур, що мають безпосередній вплив на Вас і яких ви не в змозі звільнити коло щось піде не так.
2. ?! Наприклад, Вас залучили як позаштатного спеціаліста в службу безпеки. Чи просто, без цього я не можу розібратись в ситуації в компанії, відповідно ефективно працювати.
3. Будь-яка статистика має бути занотована для подальшого аналізу та обробки. Тут власне і йде мова про те що Ви свідомо допомагаєте памяті та інтуїції за допомогою елементарного аналізу ваших спостережень для більш ефективного втілення Ваших ідей (досягання мети) в не сприятливому, з першого погляду середовищі. Яке може виявитись абсолютно сприятливим (на певний час) після дослідження взаємодій та зміни факторів Вашого впливу.

Тут мова йде про універсальні поради для керівника (менеджера, аудитора). Якщо їх застосовувати на рівні спеціалістів, то лише змарнуєте час,.ну можливо піднімете свій рівень трішки в бік управління. Бо в результаті цієї діяльності Ви повинні мати можливість впливати на процеси та субєктів набагато ефективніше:
...."

Те, що видається хаотичним та безсистемним, зазвичай має приховані закономірності. Тож гарна новина: продакт-менеджер може виживати, працювати та професійно зростати навіть у безладі, якщо зрозуміє правила гри. Пропоную вашій увазі кілька вправ, які можуть допомогти в цьому.
"....

Дякую за доповнення. Все так. Хоча, на мій погляд, спеціаліст теж не змарнує час, якщо почне будувати стосунки з людьми.

Дякую за питання, трохи повеселило, якщо чесно. Я ж не мав на увазі складати КДБшного типу дос’є з грифом «цілком таємно». Просто не всі добре запам’ятовуть інформацію про оточуючих. Якщо ваші когнітивні здібності дозволяють, звичайно, можете обійтись без цього. Якщо сумніваєтеся, можна занотувати якусь інформацію в записничок або гуглдок. Формат будь-який зручний.

Щодо близьких, то не бачу необхідності комусь щось пояснювати. Ніхто з моїх близьких не копирсається в моїх робочих файлах або папірцях. Якщо молодий Макіявелі підозрує оточення у шпигуванні, то, може, це таки параноя? ;)

спеціаліст теж не змарнує час, якщо почне будувати стосунки з людьми.

я би сказав, що ніхто не змарнує часу,

але досьє мені видається ахіллесовою п’ятою підходу, бо в суті своїй потенційно руйнує аж цілих дві довіри:
1 довіру досьєутримувача до власної пам’яті і вражень. Адже не зовсім ясно: як часто необхідно звірятися з записаним? яка мусить бути динаміка? чи варто поступово відмовлятися від ідеї записувати те з чим з вами люди діляться особисто?
2 довіру стейкхолдерів до досьєутримувача, бо люди підспудно таки відчувають штучний, формалізований інтерес — а будь який запис ’на папір’ - це формалізація, причому у випадку досьє — у досить неприродний спосіб

ну і на останок щодо параної :) : буває всяке і робочі моменти суто волею випадку просочуються в особисте. і раптова наявність структурованої інформації про інших людей може підточити й внутрісімейну довіру

я вважаю, що від ідеї досьє краще відмовитися, бо, коротко кажучи, ті ж самі вигоди можна отримати з меншими ризиками. і я не можу уявити яка прірва між наявною на необхідною здатністю запам’ятовувати особисте, щоби ідея досьє переважила ідею власне запам’ятовування: природного або мнемонічного

хіба що замість досьє записувати щось на кшталт щоденника. щоденник більш особистий і більше підходить для записів особистого і виглядає більш звичайним ніж досьє. більше того: мало хто здивується його наявності, стиль щоденника більш багатий на міжособистісний матеріал і дає розуміння перспективи. А оперативну інформацію краще все ж таки тримати в оперативному храниліщі

Аргументацію зрозумів, хоча мене переслідує відчуття, що ви просто вирішили пограти в «адвоката диявола». В будь-якому разі я не вбачаю у таких нотатках нічого кримінального або аморального. Хоча з іншого боку розумію, що дехто може витлумачити це по-своєму, тому й додав

але не афішуйте цього.
.

Наприклад, особисто я хоч і не веду такий файл, але ставлю собі нагадування в календарі, щоб привітати з днем народження деяких друзів і навіть родичів. По-перше, я не можу втримати велику кількість дат в голові, а по-друге буваю поглинений чимось та просто забуваю. Навіть календар не завжди допомагає, але з ним набагато краще. Також у мене стоїть завчасне нагадування про річницю весілля, щоб я не шукав подарунок в останній вечір.
Для мене привітати друга/колегу з днем народження або якимось досягненням важливіше, ніж хвилюватися, що він/вона потенційно образиться, якщо дізнається про нагадування в календарі.
Для кожного з нас співвідношення може трохи відрізнятися, тому якщо конкретно для вас це виглядає не вартим ризику, то хто я такий, щоб переконувати у зворотньому?

Стосовно штучного інтересу я вже писав, що ми маємо справді цікавитися оточуючими. Погоджуюся, що це відчувається. Хоча тримати інформацію в голові не надто допоможе, якщо ви кожного разу силуватимете себе до діалогу.

я не стільки адвокат диявола, скільки до слів причепився. «досьє» звучить якось по-казеному, не гнучко, от і зачепило за естетичне. хоча якщо мислити про таке досьє, як дещо у формі щоденника-записника, то — нірм.

хто з політиків міг би збирати досьє на оточення? Борман? Берія? венеційська рада десяти? В той час як щоденник напевно вели тільки скрізь хороші люди :) Ба більше, якщо довільно розглянути якогось більш-менш яскравого політика, то, я певен, що шанси на те що він веде щоденник, а не досьє, більші за середні по популяції.

Зрозумів. Так, щось у цьому є. Може, дос’є — це дійсно не найліпше визначення.

Очень интересная статья. С большей частью вещей я согласен и давно сам их использую. Особенно интересно было подметить, что проблемы продакт менеджера не особо далеко ушли от проблем разработчика (исходя из собственного опыта).

дякую. Так, human factor... Все, що стосується спілкування з людьми, має універсальний характер. Також з власного досвіду скажу, що небагато розроників усвідомлює ці речі і приділяє увагу роботі з людьми. Так тримати :)

Чудова стаття. Чим далі занурюєшся в бізнес тим краще розумієш те про що тут досить стисло розказано. Must read.
Після прочитання деяких попередніх коментарів складається дивне враження, що читачі ніколи не мали справу з компаніями, в яких з першого погляду, сам процес переважає над результатом. Хоча після деякого аналізу бізнес моделі компанії не все так однозначно. Згодом приходить розуміння як вести свою діяльність в подібних умовах. Насправді таких компаній переважна більшість.
Сміливо використовуйте поради, що тут вказані.. , будете мати успіх, навіть в несприятливих умовах.
Дякую.

дякую за високу оцінку

Статья замечательная, но только с одним «но». Вопрос: зачем мне проявлять инициативу там, где за неё не будет вознаграждения? Не лучше ли подождать, пока проблема возникнет и сказать:"я могу её решить"

Одного мого знайомого батько вчив змалечку: «Инициатива наказуема». Якщо не хочеш, щоб тебе грузили роботою — сиди і не вимахуйся. В принципі цей вислів — найцікавіше, що я можу про них обох пригадати.

І тим більше дивно читати таке питання від людини з тайтлом founder. Хіба ви самі не хочете, щоб ваші працівники були ініціативними? Також, визначення «проблеми» може бути різним. Чекаут не покритий автотестами — це проблема? Швидше недолік. А коли тисяча користувачів не можуть сплатити послугу — це проблема? Мабуть, що так. То краще чекати, коли недолік перетвориться на проблему чи заздалегідь покрити автотестами ділянку коду?

Чудова стаття.

Спасибо, хорошая статья. Читать я её, конечно же, не буду. :-)

Оставил коммент на заметку, дочитаю завтра :-)

Дякую за коментар. Відповім на нього завтра :)

Какая-то бюрократия вперемешку с мотивационным пакетом. Я не имею ввиду «фабрики рабочим», просто хочу донести мысль, что в административном персонале нужно поддерживать необходимый минимализм, иначе уже после N-ой мутной должности, административный персонал начинает создавать сложностей больше, чем решать, и каждый последующий нанятый уже начинает обслуживать эти самые проблемы, создавая бесконечный пузырь спроса/предложения администрирования над администрированием. Чего только стоят гос конторы. Я правда не уверен кто такими проблемами занимается: бизнес аналитики или так называемая услуга по оптимизации производства. Но если они работают внутри компании, то им не выгодно разрушать ядро, генерирующее проблемы. Они будут лишь легонько подрезать края. Иначе их тоже сократят после очень успешной оптимизации т.к. суть их работы разовая.

Также давайте рассмотрим две крайности: сверхмалую и сверхбольшую компании, чтоб понять где зарыты кости. В первой, несколько разработчиков, осознающих что такое продукт(не все конечно) и зная новые тенденции, технологии, и зная по объёму за сколько они это сделают, обсуждают вместе какую-то новую идею, о котором узнали на закрытых технических ресурсах(а не спустя 2 года после выхода продукта у конкурента), а затем делятся ею с СЕО и менеджером при личном контакте, чтоб он посмотрел на неё более объективно, с точки зрения чистой призмы продукта и рынка, и тогда уже дал добро или нет. Во втором случае между разработчиком и CEO может быть 15 промежуточных звеньев, а идеи генерят не сами разработчики, а PM, которые с лёгкостью могут создать идею уровня «7 параллельных взаимно перпендикулярных линий прозрачного цвета» или, прочитав какую-то статью в интернете, «сто в одном». Причём, т.к. число звеньев велико, то даже на уровне административного персонала может быть своя борьба. Допустим, новая идея включает в себя три фактора: «бизнес, производство суб продукта, но и в то же время рекламный профит». И вот три отдела начинают борьбу, не поделив приоритеты в этих трёх пунктах ещё даже на этапе обсуждения идеи. Аналогия для разработчиков: три пересекающиеся задачи, которые делают три человека и в итоге не могут смержить. После продолжительной бумажной борьбы получается такой себе франкенштейн, который дальше попадает в ещё несколько отделов со своей призмой, каждый раз обрастая то соплами для турбин, то турбины заменят на колёса, но сопла оставят(отдел финансов не правильно понял какие детали в проекте основные, а какие декоративные и решил оптимизировать затраты, да не то срезали), и это всё на фоне того что конкуренты уже давно срезали все вершки, технологии устарели, а потребители остыли. Но это не говорит о том, что сверхбольшие компании не успешные. Просто у них очень низкий КПД. И ключевой фактор во внутреннем администрировании. И эта статья автора, которую я только что прочитал, ни капли не упрощает эти проблемы, а лишь ещё больше усугубляет, добавляя политические игры между отделами.

вашу думку я ніби зрозумів, але не розумію, як вона стосується статті.

Значит я не правильно понял о чём ваша статья. Можете двумя словами описать о чём она? Потому что для меня это не очевидно.

я не настільки здібний, щоб вкластися у два слова. Мінімум 7 виходить, як не намагався:
«як ефективно працювати в політично несприятливому середовищі»

Тогда нужно сперва задать вопрос «зачем работать в неблагоприятных условиях?», а затем задать вопрос «можно ли исправить эти условия или себя самого малой кровью?» и если нельзя, то «стоит ли игра свеч?».

Тогда нужно сперва задать вопрос «зачем работать в неблагоприятных условиях?»
Мабуть, тікати звідти буде найліпше, але оскільки ми не шукаємо легких шляхів, давайте спробуємо...

Есть такое понятие, как «Факторы среды предприятия» (Enterprise Environmental Factors).
В каждой компании есть свои факторы внешней\внутренней среды, которые влияют на успех проекта. Не всегда они являются благоприятными, и не всегда их можно изменить. Поэтому приходится играть по уже установленным правилам.
P.S. — статью завтра прочту :)

Старый добрый Карнеги.

можливо. не читав Карнегі :)

Даже дочитывать не захотелось.
www.quora.com/...ger-and-a-Product-Manager

Подписаться на комментарии