Роль Product Manager на разных этапах развития проекта

Статья написана в соавторстве с Мэри Ротарь, Co-Founder IAMPM.

Всем привет, меня зовут Андрей, и я работаю менеджером продуктов уже более 5 лет. Один из самых частых вопросов, который я слышу от начинающих специалистов, — «Что мне нужно знать и уметь, чтобы стать хорошим продактом?».

Дело в том, что однозначного ответа не существует. Роль Product Manager в компании сильно зависит от стадии развития продукта, с которым он работает. Задачи продакта в стартапе сильно отличаются от того, с чем придется работать в проекте, который недавно вышел на рынок или который работает уже не первый год.

Если в стартапе все нужно делать максимально быстро, пусть даже «из добра и палок», лишь бы работало, то в период роста продукта от менеджера ожидают качества, достижения KPI и customer success. Так что буквально за два года на проекте Product Manager может сменить 3 разные роли, и у каждой есть свои плюсы и минусы. Важно понимать, что все проекты уникальны, и нельзя четко сказать, на каком количестве клиентов, размере команды и величине прибыли для Product Manager заканчивается одна стадия роста и начинается другая. Но лучше давайте обо всем по порядку.

Product Manager в стартапе на этапе поиска Product Market Fit

В стартапе весело, такой себе хакатон каждый день.

Первая и самая важная задача Product Manager в стартапе — создать и продать продукт. Это основная головная боль, которая не позволяет ему спать ночами. Он все время мучается вопросом «А не фигню ли мы делаем?». По этому поводу очень хорошо выразился Бен Хоровиц: «Когда я был CEO стартапа, я спал как младенец: каждые 2 часа просыпался и орал». Примерно так выглядит жизнь продакта, когда его цель — превратить новую идею в успешный бизнес.

Важно понимать, что в стартапе роль продакта необязательно выполняет человек, в LinkedIn которого написано Product Manager. Эти функции может брать на себя Founder, CTO, маркетолог. Ведь команда стартапа всегда ограничена теми, на кого хватило бюджета, а задач всегда больше, чем людей.

К примеру, когда я разрабатывал систему анализа электрокардиограмм в украинском стартапе Cardiolyse, моя позиция называлась CTO, хотя в мои обязанности входили задачи продакт-менеджмента, управления командами разработчиков, продажи, поиска инвестиций и даже QA.

В процессе игры «Создать и продать продукт» главная задача, которую решает Product Manager, — это поиск так называемого Product Market Fit, ситуации, когда продукт удовлетворяет потребности целевой аудитории и она готова за этот продукт платить.

Еще один вопрос, который задает себе Product Manager на этом этапе, — «Окей, представим, что мы не бредим и наша идея нужна миру, но какую модель монетизации выбрать и как распределять выделенный бюджет, чтобы дожить до светлого будущего, когда придут инвесторы с деньгами или мы станем прибыльными?».

С точки зрения бизнеса Product Manager в стартапе — это такой jack of all trades. Он занимается всем подряд:

• руководит разработчиками;
• пишет какие-то минимальные спецификации;
• тестирует продукт;
• продает продукт: занимается отладкой каналов для привлечения клиентов, продумывает воронки или даже лично общается с потенциальными клиентами и заключает сделки (если это B2B);
• привлекает инвестиции, а поэтому питчит продукт будущим инвесторам;
• демонстрирует прототипы (если таковые имеются);
• принимает решения о том, какие фичи будут внедряться в первую очередь, а если точнее, определяет, какой функционал реально нужно разработать для успешного MVP, а что лучше оставить на период, когда появятся деньги.

Одна из самых важных задач продакта в стартапе — именно питчинг. Это трехминутная презентация продукта инвесторам, которая отвечает на 5 вопросов:

1. Что представляет из себя продукт?
2. Какую проблему он решает?
3. Для каких пользователей он предназначен?
4. Кто наши конкуренты?
5. Как мы планируем на всем этом зарабатывать?

Немного позже к питчам для инвесторов добавляются sales pitches, которые используются, чтобы продавать продукт конечным пользователям. Здесь уже фокус делается на болях клиента, стоимости и ценности, которую получает пользователь, покупая ваш продукт.

Product Manager в стартапе постоянно находится в состоянии неопределенности: он часто не знает, какая из идей выстрелит, поэтому очень много экспериментирует. Иногда релизы делаются чуть ли не раз в день. Чтобы нащупать тот самый Product Market Fit и начать расти, приходится участвовать в бесконечной гонке изменений.

В этом процессе продакт часто сталкивается с такой штукой, как пивот (pivot). Пивот — это изменение стратегии развития продукта, иногда это поворот на 180 градусов, который сопровождается сменой целевой аудитории, финансовой модели или даже сферы деятельности. Хороший пример — компания Odeo (сейчас Twitter), которая изначально была платформой для подкастов, но, когда в 2005-м Apple анонсировала iTunes, владельцы Odeo поняли, что не смогут конкурировать с гигантом. Нужно было перестраиваться — так родилась идея социальной сети, сформированной вокруг «статусов» пользователей.

Конечно, Product Manager принимает решение о пивоте не в одиночку, в таком важном вопросе принимают участие все — от фаундера до самого молодого разработчика. Ответственность продакт-менеджера состоит в том, чтобы вовремя понять, когда нужен разворот, и осознать, что текущая версия продукта не находит тот самый Product Market Fit, пользователи не хотят платить и в итоге рушится вся надежда стать прибыльными.

Момент нахождения Product Market Fit — чуть ли не конечная точка в работе Product Manager на стадии стартапа. Можно сказать, что на этом этапе стартап более-менее оправдал себя и в состоянии привлечь деньги инвесторов (или использовать прибыль) для масштабирования той самой модели, которую нашли и построили.

Product Manager в запустившемся продукте

Стадия «после запуска» условная, и каждый продукт переходит на нее в свое время — кто-то еще на этапе MVP, а кто-то после множества релизов. Если разработка продукта началась в гараже, с сырой идеей и собранными по друзьям инвестициями, то до выхода на прибыльность или до хорошо закрытого раунда Product Manager и думать не может о том, чтобы переключиться из «стартап-режима» на масштабирование и качество. Для новых продуктов в уже работающих продуктовых компаниях ситуация немного другая.

Product Manager в стартапе, «который смог»

Продукт вышел на рынок, шампанское допито, Product Manager садится за ноут и первым делом пытается получить ответ на вопрос, оправдались ли прогнозы. Насколько прибыльность и темпы роста соответствует тому, что написано в презентации для инвесторов и стратегических планах?

Чаще всего ожидания расходятся с реальностью, и в 90% случаев реальность оказывается менее позитивной. На этом этапе продукт еще сыроват, и, чтобы выйти на желанные цифры, его нужно дорабатывать, опираясь на фидбэк первых пользователей.

Product Manager начинает фокусироваться на:

• приоритизации новых фич;
• соответствии продукта требованиям безопасности и другим compliance;
• аналитике: отслеживании количества регистраций и покупок, анализе взаимодействия пользователя с продуктом (customer journey);
• доработке, поддержке и багфиксах.

Теперь Product Manager — это не просто функция, но и название должности конкретного человека. Эти обязанности больше не тащит на себе основатель или другой представитель менеджмента.

Команда на этом этапе тоже расширяется: добавляются QA, UI/UX-дизайнер и маркетолог, если повезет, нанимают бизнес-аналитика.

Основная задача PM на этом этапе — закрепить продукт на рынке, получить достаточное количество клиентов и сделать так, чтобы они хотели пользоваться именно вашим решением.

Product Manager в «карманном» стартапе

Иногда Product Manager может сразу начать концентрироваться на списке обязанностей по работе с запустившимся продуктом и полностью проскочить стадию продакта в стартапе, даже если решение еще не выпущено на рынок. Такое возможно в продуктовых компаниях, где новый продукт — это не единственный бизнес, а часть линейки. Инвестиции есть, требования рынка более-менее понятны, возможно, уже нашлись пользователи, которые не против протестировать новый проект любимого бренда.

Получается «карманный» стартап, где Product Manager, конечно, ищет Product Market Fit, но нервничает в процессе явно меньше. Он может не тратить силы на поиск денег и больше времени уделить работе с пользователями и обдумыванию фич. Внутри компании такие продукты выделяются в «песочницу», где люди вольны экспериментировать, но все-таки более защищены и поддерживаются ресурсами материнской компании.

Product Manager в «карманном» стартапе больше похож на менеджера в запустившемся продукте, ведь ему:

• не нужно искать инвесторов;
• не нужно питчить на каждом шагу: есть PR-команда, которая решает эти задачи;
• необязательно глубоко продумывать стратегию продвижения: есть маркетологи, которые могут выполнить часть работы и провести более серьезное исследование рынка;
• не приходится в спешке делать продукт «из добра и палок», PM может проводить качественный quality assurance, чтобы уже в первой версии продукта оказалось минимальное количество багов.

Обязанности продакта в запустившемся проекте и в «карманном» стартапе часто считают должностной инструкцией любого продакта. Так получилось, потому что на этом этапе чаще всего открывают вакансию Product Manager.

Но если этап после запуска затягивается, начинаются проблемы. Выглядит это так: продукт запущен, прошел год, продажи идут, но роста нет. Обычно в этом случае начинается обратный отсчет денег и нервов инвесторов. Если за оставшееся время не удастся сформировать команду, улучшить финансовую модель и продумать масштабирование, продукт просто загибается.

Product Manager в успешно развивающемся продукте

С ростом компании и продукта задачи продакта становятся более предсказуемыми. Количество стресса уменьшается, чего не скажешь о количестве работы. В одной из компаний, где я проходил собеседование, задачи продакта сводились к тому, чтобы следить за бэклогом, то есть описывать и приоритизировать фичи, которые придумали сами стейкхолдеры.

Product Manager в развивающемся продукте чаще всего занимается:

• стратегией и коммуникацией со стейкхолдерами внутри компании;
• вопросами масштабирования, оптимизации и роста.

В зависимости от сферы бизнеса у менеджера стабильно функционирующего продукта может быть 2 основных типа задач.

Для B2B: обеспечить масштабируемость (scalability) продукта

Приведу пример своего текущего продукта — EduNav. Мы рассчитываем индивидуальные учебные планы для американских студентов, чтобы они могли завершить обучение вовремя. Покупают этот продукт вузы. Проблема состоит в том, что оптимальный по времени и деньгам план нужно выбрать из миллионов вариантов, учитывая при этом историю сданных курсов, цели и ограничения студента.

Несмотря на то что мы все еще переходим от стадии «запустились» к стадии «успешно развивающийся продукт», масштабируемость — уже моя основная головная боль. Весь roadmap на ближайшие 2 года расписан с фокусом на scalability. Никаких тебе новых модулей, up-sales и прочего, все фичи и вся разработка направлены на создание максимально гибкого и масштабируемого продукта, чтобы у каждого следующего клиента он запускался с наименьшим количеством усилий со стороны компании, в идеале — вообще подключиться к данным клиента, чтобы дальнейшей настройкой продукта вуз мог заниматься самостоятельно.

Если с масштабируемостью все не очень, растущий продукт быстро начинает терять прибыль, клиентов и долю рынка.

Для B2C: рост и улучшение метрик продукта, увеличение прибыли

Ключевой метрикой на этом этапе становится LTV — суммарная прибыль, которую получает компания от одного пользователя за все время его взаимодействия с продуктом. Именно LTV мотивирует продактов менять модель монетизации на подписку вместо разовой покупки, так как в долгосрочной перспективе подписка может оказаться гораздо выгоднее. Даже BMW и Mercedes-Benz планируют продавать свои автомобили по этой схеме, задумайтесь!

Поэтому со временем основной целью менеджера продукта становится создание фич и модулей, которые позволяют делать up-sales продукта и его cross-sales c другими решениями из линейки компании — все для увеличения среднего чека, количества повторных покупок, уменьшения оттока клиентов и так далее.

На этом этапе развития компании Product Manager сталкивается с новыми реалиями:

1. 90% его идей о том, как улучшить метрики, не работают, и продакт должен бороться с постоянной фрустрацией, ибо «что бы ты ни делал, не растет кокос».
2. У PM появляется большое количество скучной работы, связанной с детализацией спецификаций, документацией и релиз-менеджментом.
3. Все еще возникают вопросы с compliance: в зависимости от доменной области продукта продакт может столкнуться с security, accessibility и любыми другими вариантами compliance.

Помимо этого, Product Manager начинает отводить большое количество времени на дизайн и юзабилити: начинают подчищаться непонятные места в коде, то, с чем раньше можно было жить в продукте «из добра и палок», теперь становится неприемлемым. На первый план выходит лаконичный и понятный дизайн с прекрасно прописанным flow, когда пользователь не сильно задумывается и выполняет те действия, ради которых он пришел в продукт, получая при этом свою ценность.

В крупных компаниях требования по более-менее сложным и нудным вещам типа compliance собирает бизнес-аналитик, но за Product Manager все равно остается большая часть задач, связанных с пользовательским фидбэком: с пониманием, что нужно аудитории, возможным изменением ее потребностей и так далее.

Когда начинаешь смотреть на продукт с точки зрения проблемы пользователя, открывается дивный новый мир конкурентов, о которых раньше и не задумывался. Плюс Product Manager начинает очень много работать над оптимизацией воронки и sales процесса, ведь, повторюсь, на этом этапе основная цель — увеличивать прибыль и долю рынка.

Однако не деньгами едиными. По мере роста компании менеджера продукта начинают волновать вопросы культуры и миссии бренда: что мы создаем, каких людей нанимаем в команду, как выстраиваем процессы внутри компании, чтобы повысить качество и производительность. Тем более что команда сильно расширяется: как правило, под одну фичу выделяется кросс-функциональная команда из Product Manager, Marketing Specialist, Tech Lead, Data Scientist, Development Team.

Очень хорошо, когда вопросами культуры менеджеры задаются еще на этапе запуска продукта. В растущем бизнесе систематизировать хаос и бороться с энтропией крайне трудно, так что лучше изначально выстраивать адекватную систему.

В нашей компании, например, Project Manager нет, за процесс внедрения продукта у клиента отвечают VP of Engineering, VP of Client Success и Product Manager. Для нас вопросы культуры очень важны, потому что успевать контролировать и менеджерить всех специалистов даже втроем невозможно. А это значит, что поведение команды очень сильно влияет на качество, сроки и бюджет. Если Product Manager хочет получить на выходе классный продукт, придется найти время на все эти вопросы.

Какими навыками должен обладать хороший Product Manager на любой стадии развития проекта

Может сложиться впечатление, что для каждого этапа развития продукта нужны совершенно разные продакты, но это не совсем так. Product Manager — всегда CEO продукта. Это означает полную ответственность, в том числе и за финансовый результат.

Product Manager — лидер команды, и он должен во что бы то ни стало реализовать озвученное ранее и сформулированное в roadmap видение продукта. Для этого нужно как минимум ясно и понятно писать спеки и быть на «ты» с командой разработки.

Чтобы не выйти за рамки сроков и заложенного бюджета, нужно держать баланс между целями и возможностями компании, а также потребностями пользователей и помнить о конкурентах. А еще деливерить, даже если для этого приходится не спать ночами :)

А еще хороший Product Manager — отличный коммуникатор:

• умеет слушать и слышать клиента, говорит с ним на одном языке;
• владеет навыками презентации;
• умеет продать свои идеи клиентам, команде, инвесторам и вообще всем.

Ну и самое главное: Product Manager — евангелист продукта! Он верит в то, что делает, потому что иначе добиться успеха невозможно.

Если вы решили стать менеджером продукта, задумайтесь, каких черт в вас больше. Обладаете бесконечным запасом энергии, готовы рисковать, имеете хорошее понимание продаж и маркетинга? Идите в стартап. Вы эмпат, умеете строить системы, расставлять приоритеты и не боитесь работать с метриками? Развивайте недавно запустившийся проект. Разбираетесь в технологиях, любите все улучшать и готовы погружаться? Возможно, вас ждет большой успешный продукт. Главное, помните: легко не будет, но точно будет интересно.

Все про українське ІТ в телеграмі — підписуйтеся на канал DOU