«Продуктове» мислення для аутсорсингових компаній: від виконавців до консультантів

Привіт, мене звати Оксана. Я працюю у аутсорсинговій компанії ELEKS бізнес-аналітиком, а також продукт-менеджером, маркетологом і інноватором.

За основу для статті я взяла наш з колегою — Маріаном Мотою — виступ на Lviv IT Arena 2017 про продуктовий mindset в аутсорсинговій компанії на прикладі ELEKS.

Перепрошую за вживання англійських слів і фраз у статті. З одного боку, інколи дуже важко перекласти деякі слова, а з іншого — припускаю, що читачі DOU — професіонали своєї справи і знають англійську дуже добре.

Executive summary (для тих, хто лінується читати до кінця)

Україна займає 42-е місце у рейтингу Bloomberg Innovation Index. Це означає, що ми не дуже інноваційна країна. Крім того, у нас низька маржа в сфері ІТ, тому що часто-густо ми боремось за клієнта з В’єтнамом, Індією і Польшею, де перемагає найдешевший.

Такими темпами ми далеко не заїдемо, і тому вже зараз треба думати, як вийти у «лігу» країн із високою доданою вартістю і стати конкурентними на ринку ІТ. І взагалі, якщо подивитись на аутсорсинг, то можна побачити (якщо, наприклад, почитати блог і звіти McKinsey), що сьогодні компанії з різних індустрій проходять процес digital transformation — себто активно «входять у ІТ» і трансформують свої компанії з просто аграрних у ІТ-агрокомпанії. Для нас це значить одне: або ми стаємо для таких компаній партнерами і даємо те, що вони не встигнуть швидко розвинути у себе чи взяти з ринку (тобто нашу експертизу), або просто відсторонюємось і переходимо у інший бізнес.

Один із виходів, як я вважаю, — це перехід від категорії doers (читай = «аутсорсерів») до thinkers («консультантів»). Ми добре знаємо, як робити продукти. Але щоб зробити правильний продукт, треба навчитись думати перед цим, мати амбіції і бути готовими сказати клієнту «ні», хоч це може бути некомфортно. Компанія ELEKS далеко не перша застосовує такий підхід — деякі з українських компаній теж роблять product consulting сервіси. Але ми у своїй компанії почали таку ініціативу, як Product Lab — надаємо для клієнтів сервіси product discovery, design sprint, product design education та product management. На додачу, ми запустили в компанії курс з продукт-менеджменту (ELEKS Product Management Basics), щоб все більше і більше людей на проектах мали «продуктове» мислення.

Проблема в тому, що ми не можемо зробити цю революцію самі. Тому закликаємо вас думати більше для клієнта, «вести» його продукт, досліджувати і розвивати можливості продукту. Адже разом з клієнтом ростемо і ми.

Якщо хочете дізнатися більше, як і що ми робимо — читайте нижче.

Передісторія

Я працюю в аутсорсингу (маленьких і великих компаніях) останні 2,5 роки. Мені шалено подобається та частина, що стосується не написання вимог, а роботи з клієнтом, з’ясування його проблем, розробки та реалізації product roadmaps і роботи з бізнес-моделлю продукту. Бездумне написання вимог без стратегії розвитку продукту — це тільки псування зайвих байтів і бітів на Confluence та Jira і викидання грошей клієнта у повітря (розумію, що таке іноді вимагається, але тут не про це).

Працюючи бізнес-аналітиком на pre-sale (допомагала укласти угоду і привести проект у компанію), я помітила одну тенденцію, яку, ймовірно, бачили і ви: клієнт часто-густо шукає дешевші компанії, і ваша компанія програє. Чому так? Покопавши трохи, я побачила болючу правду: на нас, українців, дивляться суто як на виконавців. Звідси низька маржа, нецікаві проекти і головний біль з клієнтом, який «шкуру знімає» за додаткову тисячу доларів. Виникає питання: як в цих умовах діяти? Гнучкий підхід розробки (lean) і Ерік Райс (людина, яка розробила концепцію Lean Startup і роботи з гіпотезами) підказують, що треба змінити або клієнтів, або пропозицію. І тут все починається.

Те, що Україна зі 100 000+ ІТ-спеціалістів, 1000+ технологічних компаній та п’ятим місцем серед експортерів-аутсорсерів займає 42 місце в рейтингу Bloomberg Innovation Index, означає, що у нас є проблеми. Що ми більше doers, а не thinkers. Цей поділ на країни вищої (США, Японія, Канада, Франція) та нижчої (Україна, Хорватія, В’єтнам, Індія) ліги відображається на задній плашці вашого iPhone. Придивіться. Там все чітко написано: Designed in California, Assembled in China. Перша частина фрази — це про thinkers, а друга — про doers. Думаю, на інших пристроях та сама історія, хіба що Xiaomi пішли далі: там і дизайн, і виробництво в одній команді.

Наразі ми добре робимо продукти (сподіваюсь, ви ж продукти без «костилів» і technical debt робите?), але досі працюємо за моделями staff augmentation та implementation outsourcing. Хоча найцікавіші проекти, найбільша відповідальність та успіхи лежать там, де продукт зіштовхується з «живим» ринком — product or service development outsourcing чи product or service co-ownership. Щоб перейти до другої категорії моделей роботи, нам потрібно всього-на-всього розуміти, чи вирішуємо ми проблему нашим продуктом, навчити цього людей і ввести їх у робочий процес як продукт-менеджера і продукт-дизайнера. Ця фаза називається product discovery.

Рік тому мені шалено пощастило, і я потрапила на перший у житті курс з дизайн-мислення в Стенфордську школу бізнесу (викладачка була з d.school в Стенфорді). Після того я довго не могла оговтатись, оскільки це було одкровення — підхід, який дозволяє правильно вирішувати проблеми. Та ще й різними способами. «Еврика», — подумала я і почала тестувати цей підхід у нашій компанії. Оскільки новий сервіс — це новий продукт і тут теж потрібні інноватори і early adopters, ми вирішили навчити людей всередині компанії (офіс бізнес-аналізу і дизайн-офіс відгукнулись на цю пропозицію і підтримали її). Побачивши, як можна робити проекти, деякі топові люди (проектні менеджери та архітектори) почали використовувати цей принцип на практиці, а отже, і продавати його клієнтам.

Згодом до мене доєднався колега — Маріан Мота (власне Experience Designer — human guy, бо я більше business girl), з яким ми ще швидше почали просувати ідею сервісів з design thinking у основі — власне групу сервісів під назвою «Product Lab». На сьогодні ми маємо чотири основні сервіси, які й пропонуємо клієнтам:

  1. Продукт-дискавері.
  2. Дизайн-спринт.
  3. Навчання.
  4. Продукт-менеджмент.

Далі я розкажу про кожен з них (можливо, ви теж захочете реалізувати їх у себе в компаніях).

Product Discovery

Перефразовуючи Дена Аріелі: «Product discovery is like teenage sex: everyone talks about it, nobody really knows how to do it, everyone thinks everyone else is doing it, so everyone claims they are doing it». Ми в ELEKS теж робили дискавері, інколи це був просто запис вимог клієнта (requirements elicitation). Коли щастило більше — ми йшли до користувачів і тестували наші рішення у форматі прототипів. Сьогодні під сервісом дискавері я маю на увазі процес виявлення проблеми і пошуку інсайтів, пріоритизації цих проблем, прототипування рішень, тестування і тільки потім розробки. Тобто ми приходимо шукати проблеми, а не одразу розробляти рішення. Бачу в цьому великий сенс, тому що підхід design thinking дає можливість:

  • Зрозуміти реальну проблему користувача.
  • Протестувати концепцію продукту (читайте «рішення проблеми») з користувачами.
  • Почути інформацію, яка в майбутньому дуже доречна для пріоритизації та реалізації нових фіч.
  • Протестувати концепцію рішення, не викидаючи на додаток від 50 тис. доларів — економія грошей!
  • Багато інших додатових речей (наприклад, клієнт має ще більше sense of product ownership).

Хоча плюсів у дискавері продукту сила-силенна, є і мінуси (ми зараз шукаємо, як з ними боротись):

  • Клієнт може не захотіти робити дискавері, тому що воно коштує грошей, і часто «додаток тут і зараз» набагато важливіший за тестування проблеми. У такому випадку аргументувати варто в контексті того, що клієнт може втратити, якщо він не зробить дискавері.
  • Ви тестуєте концепт продукту. Це означає, що треба відповісти на питання «Чи взагалі це треба?», не знаючи, який саме набір фіч має бути всередині. Тобто загальні фічі ви протестуєте, але для деталізації треба буде проводити додаткову «розвідку» — нові дискавері, які називаються дизайн-спринтами.
  • Клієнт не завжди готовий нас пускати до своїх кінцевих користувачів, бо ми «українська компанія». Він вважає, що ризикує своєю репутацією. Це щось на зразок того, коли вас запросили на обід, де треба дотримуватись правил етикету, а ваш друг чавкає дуже гучно. На мою думку, таке ставлення можна побороти тільки якісним сервісом і більшою кількістю успішних кейсів.
  • Мовний бар’єр. Наприклад у Норвегії навіть англомовному українцю буде важко проводити інтерв’ю. Просто важко. Як виправити цю проблему (а я навіть Quora питала) — не знаю. Якщо дуже «жирний» клієнт, то думаю, варто найняти консультантів на місцях для проведення інтерв’ю.
  • Треба відійти від площини рішень у площину проблем. І тут варто сказати, що Ейнштейн був-таки правий. Дуже часто треба подумати 55 хв спочатку, а потім за 5 хв знайти рішення. Бо часто проекти «прогоряють» власне тому, що не вирішують правильну проблему.

Деякі з наших висновків після проведення дискавері:

  • Проведіть стратегічну зустріч з клієнтом. Сядьте з ним, проговоріть місію і візію, чому саме ця проблема має бути вирішена, куди він далі планує йти з цим продуктом і чому. Це налаштує на робочий лад.
  • Робіть user interview разом з клієнтом — це дуже хороший спосіб роботи у команді, що прояснює клієнту багато речей. Потім під час обговорення фіч завжди можна казати: «На дискавері користувачі цього не хотіли, а тут у нас був позитивний фідбек і тому ми робимо/не робимо цю фічу».
  • Підготуйте питання наперед. Якщо є можливість — підготуйте все-все наперед, бо під час дискавері у вас не буде часу. І якщо хтось думає, що це «круто, ти поїхав на онсайт валятись біля дубайського басейну» — нічого подібного. В басейні ви скоріш за все зможете тільки змочити ніжки перед наступним user interview, а ввечері доведеться їхати на зустріч з клієнтом.
  • Не плануйте більше 4-х 1-годинних інтерв’ю на день, а то буде як у нас — в кінця дня були вже «мертві».
  • Записуйте те, що ви обговорили під час дискавері, навіть якщо ви йдете по гнучкій методології розробки і збираєтесь тестувати гіпотези. У всіх має бути чітке уявлення, якою буде перша фаза роботи над продуктом.

І пам’ятайте, продукт-дискавері в тому форматі, що я описала, — це не панацея від усього. Інколи клієнт хоче аутстаф або просто переписати сайт — там треба звичайний requirements elicitation i UX/UI. Продукт дискавері підходить для нових продуктів з невизначеною бізнес-моделлю, а також для продуктів, які треба переосмислити і оновити, щоб вони були більш функціональними і зручними для використання.

Design Sprint

Ця методологія від Google Ventures полягає у тому, що за 5 (інколи 3) днів ми у разом з клієнтом і дизайнерами допомагаємо клієнту вирішити якусь практичну проблему у його продукті або розробити новий набір фіч. Це дискавері якоїсь частини продукту.

Працює все майже так само, як і у продукт-дискавері, з тією тільки різницею, що вже є готовий прототип продукту і відповідно різні проблеми та цілі, які часто базуються на відгуках користувачів.

Для чого потрібен дизайн-спринт? Знову-таки, щоб не викидати море грошей у розробку модуля, який, можливо, нікому не знадобиться, а протестувати прототип фічі з реальними користувачами ще до реальної розробки самої фічі.

Нереально крута річ, оскільки нею можна відповісти, наприклад, на такі питання: як зменшити bounce rate мого кошика на сайті, як збільшити відсоток зареєстрованих користувачів додатка.

Хочете дізнатись більше — ось вам книга. Біблія у сфері дизайн-спринтів. Також читайте блоги Google Ventures. Це просто боги.

Product Design Education

Ще одна справа — це навчити клієнта самостійно робити у своїй компанії продукт-дискавері і дизайн-спринти. Хтось скаже, що таким чином ми відбираємо самі у себе хліб, але, з іншого боку, клієнт, який знає методологію і активно нею користується — дуже хороший клієнт, бо фактично ми вчимо його спілкуватися за нами однією мовою. Не скажу, що у нас багато запитів зараз на цей сервіс. Часто-густо ми робимо це в рамках customer development process, та все одно розуміємо, що цей ринок буде рости.

Product Management

Моя улюблена частина, про яку в аутсорсингових компаніях можна лише сказати: fake it untill you make it. Продукт-менеджмент в продуктовій і аутсорсинговій компанії — це зовсім різні речі. Так, у нас нема бюджетів продукту. Так, ми проксі-продукт-менеджери. Але ми як бізнес-аналітики, чи дизайнери, чи архітектори на продукті (чи групі продуктів) дуже часто бачимо можливості і обмеження, яких компанія клієнта просто не бачить, а інколи не хоче бачити через складну систему стейкхолдерів. А є клієнти, які взагалі не знають, куди рухається їхній продукт, і рухається він за інерцією.

І тут з’являється він — продукт-менеджер, хай навіть з аутсорсингової компанії, який побудує стратегію розвитку продукту. Цей сервіс зараз у стані розробки, що включає у себе опис сервісної пропозиції, навчання людей і незначною мірою — зміну SDLC в компанії під певний тип проектів (стартапи та інноваційні проекти всередині ентерпрайзів вимагають інакшого підходу, аніж той, до якого звик «важкий аутсорс»).

І так, це дуже відповідально — управляти продуктом, особливо коли ми не управляли ним до цього.

Щоб це робити, потрібно навчатись — проходити сертифікації, читати море статей, підписатися на Slack-канал, розсилку світової конференції Mind the product і т. д, потрібно запускати власні продукти всередині компанії (маленькі, корпоративні), шукати можливість поліпшити продукт клієнта — зробити аналіз конкурентів, розписати roadmap, тестувати гіпотези. Придивіться до свого проекту — я впевнена, там точно є що покращити з продуктової сторони. Можливо, ринок з’їдають конкуренти — чому? Нові тренди на ринку чи технологія?

Продукт-менеджером, як подейкують, може стати не кожен, і не кожному це цікаво. Але, на мою особисту думку, за цим майбутнє. І нам краще починати професійно рости вже сьогодні, що закласти фундамент на завтра.

Як це працює у нашій компанії?

Насправді це зміни всередині компанії і «робота по-новому» для деяких людей (дизайнерів і часто бізнес-аналітиків). Ці зміни ми проводимо у кілька етапів:

  1. Виношуємо ідеї методологій і робимо їх синергію у маленьких групах. Тут ми зводимо докупи всі підходи і техніки, що знаємо, розробляємо чек-лісти: що має бути під час дискавері і що має вийти в результаті. Розробляємо і тестуємо пропозицію, а також пропрацьовуємо проекти в усталених групах.
  2. Навчаємо людей всередині компанії, вибудовуємо спільне розуміння, як реалізувати ціннісну пропозицію, яку ми пропонуємо клієнту.
  3. Для масштабування продукту на ринок проводимо зустрічі з усіма, хто має вплив на продажі, робимо воркшопи для потенційних клієнтів (плануємо ще запустити контент-маркетинг).
  4. Надаємо сервіс і вимірюємо задоволеність клієнта, а також думаємо над тим, що можемо зробити краще.

Найважливіше у всій цій роботі — beginners mind у людей, які надають ці сервіси. Це відкритий і незашорений досвідом тип мислення. У людей з досвідом часто є спокуса одразу вирішувати проблему, але часто потрібно зупинитись і проаналізувати її.

Висновки

Чому я з вами ділюся усім цим? В «здоровому глузді» Eleks мав би це все зробити і тихенько обіграти конкурентів, але така стратегія не є виграшною у довгостроковій перспективі. Тому що всі ми — в одній «тарілці», яка зветься Україною, і, виходячи з неї у пошуках клієнтів, ми формуємо в першу чергу бренд цілої країни. Поки що нас сприймають як doers — дають нецікаву і низькомаржинальну роботу. Але майбутнє за thinkers. Саме тому я закликаю вас, якщо ви цього ще не робите (якщо вже робите — то вітаю! поділіться як), починайте надавати сервіси поза розробкою. А саме — дискавері продукту, дизайн-спринти та продукт-менеджмент. Ви можете назвати їх своїми іменами, але суть залишиться тією самою. У майбутньому все більше і більше компаній з України надаватимуть такі сервіси, і ми будемо будувати загальний бренд українців як thinkers, який кожному з нас з часом буде легше продавати.

Ви можете прочитати і забути про цю статтю, а можете почати змінювати свою компанію зсередини. Пам’ятайте, що ви вже у грі. Пасивно чи активно, але ці процеси впливають на вас. Включайтесь!

Хочу подякувати всім людям, які повірили у цей проект і підтримали всередині компанії: Маріан Мота, Олег Слюсарчук, Андрій Косар, Саша Матвіїшин, Віктор Пришляк. Також нашим командам бізнес-аналітиків та дизайнерів. Шалено дякую вам!

Презентацію можна подивитись на SlideShare.

Для тих, хто хоче рухатись далі і розуміти, як робити дискавері і як ми це робимо у ELEKS — підписуйтесь на канал у телеграмі @productlab. Також буду вдячна за ваші комeнтарі, ідеї та питання: oksana.krykun@eleks.com.

LinkedIn

77 комментариев

Подписаться на комментарииОтписаться от комментариев Комментарии могут оставлять только пользователи с подтвержденными аккаунтами.

Додам трохи інформації з «того боку» за моїх 12 років у консалтингу у Німеччині

— знання домену — дуже важливо, без домену далі ніж перше інтерв’ю не пройдеш; очікування від консалтера — він має знати більше ніж власні спеціалісти.

— окрім домену — локальна мова (принаймні у Німеччині) і культура.

— не можна недооцінювати факт локального офісу, але і суму грошей на рахунку цього офісу також треба враховувати. Усі тендери, у яких я брав участь, містять пункт щодо фінансової стабільності фірми, тендер на мільйон не дадуть фірмі, в якої за душею лише мінімальний стартовий капітал.

— на європейському ринку фірми, які відносяться до публічного сектору, змушені йти на публічні тендери ЄС починаючи з суми 400 тис євро. Участь у тендері ЄС є складним.

— великі фірми, як правило, мають свої ІТ-відділи, там свої відносини з аутсорсинг-партнерами. Менші фірми є більш відкритими до нових стосунків, але і проекти менші, і ставки нижчі. Не завжди такі проекти мають зміст з точки зору бізнесу.

І напевне останнє — я цілком свідомо пішов з консалтингу у фінансовому секторі. Причина — ринок вироджується/виродився і для консалтингу залишається дуже мало місця. Знання домену концентруються або у топ-банках, або у топ-продукт-фірмах, ринок індивідуальних рішень майже відсутній. Аналогічний розвиток я бачив і в деяких інших галузях. Індусів на ринку Німеччини я в консалтингу не помітив (вони присутні через фірми а-ля Accenture або власні офшор-ІТ-відділи, але знання доменів офшор-індуси не показували).

Романе, а яка репутація у Big 4 саме на стику фінансів та IT на німецькому ринку? Їх теж стосується «виродження»?

Нікого з Big 4 я в IT у наших фінансових проектах (торгівля цінними паперами, деривати)е зустрічав. В Deutsche Bank активні в ІТ Capgemini, в іншому приватному банку — BearingPoint. А так — це продуктові фірми (Sungard, наприклад). Але моя дружина каже, що у них в банку зараз PwC якийсь проект робить (регуляторні тема)...

Напевне є окремі теми де Big 4 є лідерами, найімовірніше це пов’язано з впровадженням ІТ рішень їхньої основної діяльністі (аудит).

Суперська стаття! Дякую!

Now. What kind of bullshit bingo did I just read?

Наразі ми добре робимо продукти (сподіваюсь, ви ж продукти без «костилів» і technical debt робите?),

Oh really, за 2.5 роки у галузі вам ще не пояснили що без technical debt програмують лише єдинороги у країні веселок?

Ви не розумієте сарказму? (стосовно technical debt)

А стосовно того, що ми добре робимо продукти — це, як на мене обов’язкова умова того, щоб аутсорсингові проекти заходили в Україну.

Певно що ні, принаймні стаття не позиціонується як така, що допускає сарказм.
Ми робимо продукти прийнятної якості за свою ціну, тому ваш вислів сприймається як евфемізм.

Поки що нас сприймають як doers — дають нецікаву і низькомаржинальну роботу.

Категорически несогласен. Маржинальность зависит только от лиги в которой вы играете, а thinkers или doers влияет на маржинальность где-то посередине между никак и совсем никак.

Але майбутнє за thinkers. Саме тому я закликаю вас, якщо ви цього ще не робите, починайте надавати сервіси поза розробкою.

Никому не нужны теоретики, оторванные от реальности, таких thinker’ов как грязи. Вот чего не хватает, так это баланса между одними и другими. Заказчики ждут эффективного решения их проблем с помощью вашей экспертизы, заказчики приходят, платят деньги и спрашивают, как ты будешь решать ту или иную проблему. Doers не нужны потому что они исполняют то, что им скажешь, Thinkers не нужны, потому что они не знают, как потом это исполнять, это не их поле деятельности. Заказчикам нужен консалтинг, поэтому продавать надо не разработку, а экспертизу.

Многие украинские аутсорсинговые компании это поняли и пытаются продавать экспертизу, вот только часто опыт полученный при аутсорсе не дотягивает до полноценной экспертизы в продукте. А другого опыта и не будет, пока они играют в низшей лиге. Единственный шанс выбраться из этого болота — это работать как международная компания и собирать опыт по крупицам. Например, японские заказчики очень часто выбирают японских исполнителей, которые передают консалтинг в свои американские офисы, которые в свою очередь часто выбирают таких же американских субподрядчиков, которые тоже в свою очередь выбирают своих, но уже по всему миру. По сути без американского полноценно функционирующего офиса вырваться в высшую лигу без шансов, ведь центр находится там. Хороший пример — EPAM, у них до чёртиков локальных офисов по всему миру, где они всегдо могут сойти за «свою» локальную компанию и получить работу, о которой простой украинский офис даже бы не мечтал.

Конечно, если у Вашей финансово успешной компании хватит ресурсов купить локальную компанию со сформированным мировоззрением и соответсвующей экспертизой, практиками и культурой, это может быть выгоднее, чем выдумывать похожее мышление здесь, а то и проще, чем объяснять, что это такое и зачем оно вообще нужно. А если пока не хватает, то можно попытаться и повыдумывать, как решать проблемы клиентов и быть ему выгодным, например, с позиции этого «продуктового» мышления?

А если пока не хватает, то можно попытаться и повыдумывать, как решать проблемы клиентов и быть ему выгодным, например, с позиции этого «продуктового» мышления?

А смысл какой? Какова конечная цель?

Компании — заработать больше денег, для дуеров постоянно нужны новые клиенты, текущие постепенно глупеют и почему-то становятся менее удовлетворенными, на сейл активности уходит все больше, возвращается все меньше?

для дуеров постоянно нужны новые клиенты, текущие постепенно глупеют и почему-то становятся менее удовлетворенными

нет ли подозрения что дуеры дуят что-то не так?

Да, в таких случаях может возникнуть целый ряд подозрений на счет сейлсов, менеджмента, девелоперов и даже UI/UX дизайнеров. Все, вроде, стараются и даже очень устают, бегают по кругу, кто ищет клиента получше и поадекватнее, кто сейлсов поопытнее, девелоперов временами посеньернее либо из собственной интернатуры только... Да и «продуктовое» мышление, скорее всего, не панацея, но попытка взглянуть на клиентоориентированность так интересная.

но попытка взглянуть на клиентоориентированность так интересная.

Но если с прошлыми клиентами не сложилось:

клиенты, текущие постепенно глупеют и почему-то становятся менее удовлетворенными

— откуда происходит на чём основывается мнение что с клиентами «подуктового мышления» «всё сложилось бы иначе»?

Да, согласен, есть такие опасения, тем более если рисковать и перетаскивать на себя, даже частично, продукт овнершип. Вот мне и интересно, как на долго хватает запала и кто будет стопером в конце такой истории. Но попытка все равно интересная и выглядит не пустой тратой чужих времени и ресурсов.

Компании — заработать больше денег

Не будет там больше денег, а вот геморроя будет выше крыши. В общем это будет работать до первого кастомера, который не будет знать что он хочет и будет далёк от разработки, все эти посиделки, попи#@делки, итерации ни к чему не приведут. У нас тоже есть подобные кастомеры с которыми работа — это сплошное наказание и убыток и работа с ними идёт ради сотрудничества, а не ради прибыли. Для мелкой компании это будет большой стресс, она себе такое врядли сможет позволить без ущерба.

для дуеров постоянно нужны новые клиенты, текущие постепенно глупеют и почему-то становятся менее удовлетворенными, на сейл активности уходит все больше, возвращается все меньше?

Вот поэтому уход в консалтинг решает эти все проблемы, теперь проблема только в кадрах и экспертизе.

Да, я не думаю, что это однозначно серебряная пуля. Профессионал нужен на своем месте, когда он знает что и когда от него нужно. Если еще и почему, то замечательно. И да, клиенты разные и к ним, вполне вероятно, нужны разные подходы

проблема только в кадрах и экспертизе

Проблема поиска кадров и экспертизы в исчерпаемости подобных кадров.

Мне более-менее понятно как научить продукт-менеджменту с точки зрения процесса. Но как вы учите своих людей домену? Как вы продаёте клиентам продукт-менеджмент без соответственного опыта в домене? Есть ли у вас менеджеры, которые специализируется на разных областях?

На сколько я понял, акцент был не на завоевании новых клиентов и малоизвестных доменов, а на работе с клиентами, которые уже у вас есть, или почти есть ориентируясь на ценности «продуктового» мышления.

Денис у коментарі нижче все правильно помітив. Від себе тільки додам, що є люди, яким цікаві і вони мають досвід у домені, в якому компанія ще не представлена — тому ми можемо взяти з часом проект з цього домена. Тут ми зараз більше йдемо від нашого досвіду і того, що вже знають наші люди. Так легше. Хоча я особисто знаю людей, які можуть взятись за супер новий домен і дуже швидко стати там SME. Головне — запал і бажання.

Хоча я особисто знаю людей, які можуть взятись за супер новий домен і дуже швидко стати там SME. Головне — запал і бажання.

Не знаю почему, но не верю. Себя можно хоть триста раз назвать SME, суть вещей это не меняет.

Не вірте.

Ну а можете привести примеры продуктов которые были реализованы вашим внутренним менеджером по описанному в статье процессу?

На жаль зараз під НДА. Сподіваюсь за пів року відкриємо і поділимось або тут або на іншій платформі.

ок. Ну а хотя бы назвать бизнес-домены с которыми вы имеете подобный опыт, вы можете? Я к чему спрашиваю. Ясно, что если продукт — это интернет-магазин по продаже балалаек, для клиента — производящего балалайки, но не понимающего в интернет-магазинах, то можно безусловно сделать такой «продукт», с выделенным продукт-менеджером :)
А если я к вам прихожу и хочу заказать компании продукт, который будет собирать данные, которые хранят компании и выполнять все требования соответственно регуляции EU об GDPR?
Вы, если не имеете подобного опыта откажете мне, или ваш менеджер сядет и начнет гуглить, чтобы разобраться сможете ли вы такое сделать или нет, и что это вообще такое?

А если я к вам прихожу и хочу заказать компании продукт, который будет собирать данные, которые хранят компании и выполнять все требования соответственно регуляции EU об GDPR?

Во-во. В автопроме такая же фигня. Забавно иногда наблюдать, как такие thinkers обещают кастомерам что они построят всю систему на запчастях от вайфай роутера за центы, а когда приходит время сдачи выясняется что всё пошло криво и косо и фиг сертифицируешь такую поделку.

Класс! Статья вышла как раз в тот день, когда мы обсуждали все эти вопросы с группой PM/ВА в Харькове :)

Проблема в тому, що ми не можемо зробити цю революцію самі.

Оксана, ELEKS, у вас есть единомышленники! Сеем зерно в головах ребят, которые, надеемся, разнесут его по своим компаниям. И тоже начинаем с ВА :)
И по поводу сложностей: стоит начать с client discovery, чтобы понять, что там за бизнес, на какой стадии зрелости руководители (и, соответственно, компания), какой портфель продуктов, какое место занимает тот продукт, над которым мы работаем в этом портфеле и т.д. Так будет понятнее, на каком языке говорить с клиентом, на чем делать акцент. Уверена, вы тоже это делаете ;)

Дуже крута стаття, є над чим подумати стосовно власної роботи. Дякую!

Интересная статья, спасибо, Оксана!

«В „здоровому глузді“ Eleks мав би це все зробити і тихенько обіграти конкурентів» — думаю top 5 компаний на DOU уже этим активно занимаются. В другом виде, с другими бренд-названиями ... да и продуктовое направление/мышление, это ведь только одно из возможных — есть еще Service Design, Growth Strategy, Customer Experience Design

Напишіть, які? Зі мною поки що тільки EPAM сконтактував)

Как-раз EPAM давно лобируют тему Strategy & Experience ... покупают диджитал компании, да и по сервис стратегии достаточно сильно выступают (из опыта конкуренции с ребятами из России).
SoftServe конечно ;) Ciklum открывает новый департмент, увы деталей не знаю. Cogniance по размеру не топ 5, но для них этот топик уже актуален как пару лет ... в Mюнхен студию вложились.

Основная проблема, что у нас нет целевого образования и того реального хорошего опыта, который мог бы перерости в культуру, а не на личностях, которые этого желают. Некоторые компании вкладываются зарубеж, некоторые в Украину, иногда микс. Хочу сказать, что старт уже давно был дан, сейчас вопрос кто добежит ;)

Уіііі, знайоме ім’я та чудовий контент :)! Мені Оксана запам’яталася своїм виступом на минулорічному IT Weekend. Одразу відчуваєш однодумців і це дуже приємно. Подальших Вам успіхів!

Дяукю за статтю!
Повністю підтримую — Україні необхідно розвивати Product skills та Product People.
сьогодні в Україні дуже мало таких.
Недавно був на конфененції Outsource People, і на ній неодноразово повторювалося, що poor product skills — основна проблема українського аутсорсу!
Дякую що розвиваєте цей напрямок!
У нашій компанії також ним займатися!

Круто! Буду рада обмінятись досвідом і подивитись як ви це робите! Успіхів!

Не очень понятно: если вы так круто умеете понимать пользователя, делать анализ и дискавери, прототипировать, тестировать и итерировать, иными словами — делать продукт, быть продуктовыми ребятами — зачем вам клиент вообще?

Тому що основний бізнес заточений під аутсорс і коли ти велика (та й інколи мала) компанія — то не можеш швидко на 180 градусів розвернутись у «свої продукти». Таку революцію ми точно зараз не зробимо, тому йдемо еволюційно.

По поводу зачем клиент вообще — самые сливки снимают продуктово-сервисные компании, которые садят клиента на свои продукты и ещё и оказывают различные custom engineering services для клиентов. Т.е. по сути продать клиенту полуфабрикат или набор инструментов, а потом взять деньги, чтобы допилить всё это до ума.

Oracle кстати так и начинался.

Ну как зачем? — чтобы нести все сопутствующие денежные риски :)

Гарно, а можна спитати у вас є професійні SEO-шники, content writers, спеціалісти по PR, рекламі та соціальних мереж, власний колл-центр\support для клієнтів? Якщо нема, а таких вакансій не бачив.. то цікаво чому нема, якщо ж ви так «бізнес орієнтовані» чи у вас серед клієнтів тільки держ установи?

А навіщо? Якщо ви хочете свою продуктову компанію з in-house розробкою зробити — тоді це треба робити. Якщо ваша бізнес-модель інша — ви можете сконцентруватись на іншому наборі сервісів. Якщо проводити компанії, які займаються діджіталом — хтось робить все — від розробки і до впровадження діджітал стратегії (разом із рекламою у Google AdWords і тд), а якась компанія обирає сконцентруватись на тому, що найкраще вміє — наприклад на розробці стратегії і роботи разом з клієнтом з вендорами, щоб реалізовувати стратегію продукту і досягати цілей.

Україна займає 42-е місце у рейтингу Bloomberg Innovation Index. Це означає, що ми не дуже інноваційна країна.
Ми добре знаємо, як робити продукти.

Хм. Если вы такие умные, то почему такие бедные? :)

Проблема в тому, що ми не можемо зробити цю революцію самі. Тому закликаємо вас думати більше для клієнта, «вести» його продукт, досліджувати і розвивати можливості продукту. Адже разом з клієнтом ростемо і ми.

БС про то что надо больше думать про клиента — сказка не новая, и есть она не только в аутсорсе. Вот только к переходу от аутсорса до консалтинга она не имеет никакого отношение. Рости над собой можно сколько угодно, но если вы продаете «стуло-часы», то вообще не важно кто седит на этом стуле.

Если есть желание «сделать революцию», то секрет очень простой: Чтобы продавать консалтинг, нужно ... продавать консалтинг. Вот только это 1) сложно; 2) более рискованно. Вот тут все и заканчивается.

Консалтинги тоже продают «стуло-часы» :)

Консалтинги тоже продают «стуло-часы» :)

А я скажу что это не правда. Вот как мы продуктивно пообщались :)

Как билятся клиенты, например, Capgemini? Accenture? Deloitte? Только о Deloitte слышал, что они тестировали „Results Based billing”: www.ft.com/...​86c-00144feabdc0?mhq5j=e5

Как билятся клиенты, например, Capgemini? Accenture? Deloitte?

Допустим что Accenture — это в основном г...индо-аутсорс.
Сюрприз:
Называть себя можно очень по разному. Аутсорс звучит не круто, поэтому неторые называют себя «консалтинг», некторые «сервисныеми компаниями», некторые даже «РнД».

Но по сути:
Бизнес который продает «стуло-часы» — это аутсорс. Бизнес который продает решение свои навыки в решении проблем — это консалтинг.

У Capgemini офис на несколько тысяч дизайнеров и разработчиков в Утрехте. Делали проекты по digital transformation для местной полиции, государства и топовых корпораций. Проекты, который включают в себя осознанный рисерч и аналитику, не продажу рабочих рук. Вполне себе консалтинг, хотя и аутсорсинг в Индии у них тоже есть. И билят они почасово.

Моя мысль в том, что от метода выставления счетов клиенту ценность услуг не зависит.

Моя мысль в том, что от метода выставления счетов клиенту ценность услуг не зависит.

Моя мысль в том что вам стоит почитать мои комменты еще раз, и помедитировать над тем почему использовано «стуло-часы», а не «человеко-часы» :)

Богдане, вибачте будь-ласка але ви несете єресь. Починаючи з того що Accenture — це в основному індійський аутсорс, закінчуючи вашими уявленнями про ціноутворенням послуг консалтингу. Вам людина нижче доступно пояснила з прикладами що моделі роботи бувають різні.

Я знаю що у Bain теж привязка до перформансу клієнта. Fixed bid теж з натяжкою можна вважати result-oriented approach.

Дякую за статтю! Напишу може дещо не по темі, але точково воно буде стосуватись статті.

Наведений рейтинг від Блумерга чергове висосане з пальця порівняння непорівнянних країн.

Оце перші 18 країн з рейтингу

assets.bwbx.io/...​ikoGi_rkGdAY/v3/-1x-1.png

Кого з них ми можемо посунути з цих позицій? Коли ми взагалі жили у більш менш схожиш умовах, як в цих країнах?

Друга частина країн (19-41), куди ми так і не попали, але нас обійшла якимось чином Мальта. А Ісландія обійшла Росію, а ще Польща ледь не обійшла Китай і т.п.

assets.bwbx.io/...​iiqnSkrXAv0c/v3/-1x-1.png

А ось наша частина списку:

assets.bwbx.io/...​iD4Jlx956F48/v2/-1x-1.png

Обійшли Туніс, який обійшов Бразилію :) Ну таке, але якщо придивитись до окремих показників, то нас витягло те, що у показнику tertiary efficiency ми виявляється четверті у світі. Окей, смішно :(

А загалом намагання українських компаній «впарити» клієнтам не тільки кілкість програмістських годин, а ще і якусь експертизу чи ще щось менеджерське, щоб всю організаторську роботу не виконували західні менеджери.

Але є одне але. У вищу лігу розвинених країн ми наврядчи прорвемось поки країна являє собою умовну країну третього світу. Так, будуть поодинокі успіхи, хтось там почне розказувать, як вони писали щось для майкрософта чи гугла. Але у нас нерозвинена країна, де вже по перших кілометрах з Борисполя стає зрозумілим, що тут щось не так. Тобто, до певного рівня проекти вихоплювати ми будемо, на нас завжди знайдеться покупець, що хоче будь-що зекономити, але наш аутсорсинговій статус не можна тільки пояснити тим, що ми щось робимо не так, а просто пояснюється нашою відсталістю.

Ви б замовили собі аудитора з Боснії? А чого? Отож... Так і з Україною. Поки у нас Лексус може вчергове порушити правила і вбити людей, поки у нас підривають депутатів, а депутати виграють несподіванно в лотерею, про якісь супер-компанії і перехід до продуктів говорити рано.

Дякую за Вашу думку. Та недорозвиненість, як на мене, у нас у головах.

І про аудитора з Боснії — замовила. Якщо у нього є круті кейси в індустрії мого бізнесу, і як приємний бонус нижчі ставки аніж у Ernst&Young — чому б і ні?

Кльова стаття і правильна.
1) Аутсорсинг — сервісний бізнес, більше сервісу — більше доходу
2) Продукти — продуктовий бізнес, вирішуєм проблему користувача, отримуємо дохід.

Як з пункту 1 пригнут в пункт 2 вводячи дві нові позиції в сервісну модель, не зрозуміло. При тому що в сервісі value від Product Manager’a прямує до нуля, бо він не пише код який купують.

Вот так і живемо :) Може Львів ІТ Кластер щось підскаже, бо топік дійсно крутий від цього могла б виграти вся індустрія.

Оксанко, з дебютом на доу :) Дуже прикольна стаття, я б навіть сказав маніфест :) . Зі всім згодний, єдине що ріже вухо це порівняння нас з індусами, типу ми граємо в тій же низькомаржинальній ніші . Більшість украйті вважає що ми значно крутіші за індусів, ти говориш що десь на рівні, я вважаю що є індуси які вже давно грають у вищій лізі і ми настільки їм нецікаві що вони наш ринок талантів просто не помічають. Ось тобі навскидку рейтинг Vault.
www.vault.com/...​ce-area/?sRankID=397&pg=3 .У 4 з 20 — індійське коріння- непогано, як на мене :).

Остап, дякую за коментар)
Ну якщо більшість в украйті вважає що ми граємо у вищій лізі від індусів — тоді ок. Я висловлюю свою точку зору.

я вважаю що є індуси які вже давно грають у вищій лізі і ми настільки їм нецікаві що вони наш ринок талантів просто не помічають

А ось тут у мене біла заздрість — я хочу щоби в цьому рейтингу була і українська компанія. Плюс я ж не говорю про окремі компанії — а про бренд країни в цілому.

Я перепрошую, а що демонструє цей рейтинг? І що таке вища ліга?

«Vault asked consultants to rank the best firms in several areas of business focus. Consultants were allowed to vote for up to three firms as the best in each area, but could NOT vote for their own firm».
Це експертна оцінка.

Вища ліга у моєму розумінні це пул компаній в який рейти мінімум вдвічі вищі за наші і які здатні брати проекти підвищеної складності.

Питання до Вас як до людини яка працювала в IBM (яка є в рейтингу) і в люксах (якого немає, поки що :)) - наскільки справедливий цей рейтинг на Вашу думку?

Я боюсь що моя думка не сподобається)
Наприклад, компанія Когнізант змогла надавати кращі послуги ніж IBM в тому конкретному випадку, якраз коли я працював. Взагалі-то майже всі люди (з ким я співпрацював) з компанії Когнізант мене вразили тим, що вони були дійсно спеціалістами, бо до того я співпрацював з іншими представниками індійських компаній (які теж є в рейтингу) і такого враження в мене не складалося. Цей рейтинг може відображати певні кількісні характеристики компаній, які в окремих випадках переходять в якість, але не завжди. Кількісні характеристики — це і розмір в першу чергу, і можливість заключати контракти на великі суми з відповідальністю, у тому числі і фінансовою. Щодо рейтів то «трюк» полягає в тому що, наприклад, той же Когнізант має офіси у всіх країнах, де є потенційні можливості. Локальні сейлзи забезпечують контрактами, локальні контрактори (яких наймають одночасно з завозом індусів) створюють позитивне враження, і ясно що рейти при цьому будуть на рівні компаній конкурентів. Підвищеної складності немає, є тільки складність в керуванні такою кількістю людей на проекті, чи в координації.

У украинского оутсорсинга есть одна проблема: категорически не хотят платить за качество. Вот посмотрите на вакансии, на требования — что нужно? Правильно, список скилов и готовность работать овертайм, которую маскируют всякой ерундой типа культивации интереса к чему угодно, кроме бабла. Но где умение работать с клиентом, где вакансии аналитиков которым платят больше, чем рядовым разработчиком? Все идут по проторенной дорожке продаже жопочасов

Потому что с клиентами работают белые обезьяны

Проблема системна, так. З одного боку це тип клієнтів, який «заходить» у компанію. З іншого — це репутація компанії і країни і тому клієнти так і «заходять» у компанію. Але я так розумію тут Ви говорите більше про зарплату кандидатів?

Но где умение работать с клиентом, где вакансии аналитиков которым платят больше, чем рядовым разработчиком?

Я знаю такі вакансії) Плюс якщо ви станете таким професіоналом і у своїй компанії я більш ніж впевнена що компанія буде платити за це вам більше. Або вас з радістю підхопить інша компанія, оскільки висококваліфіковані фахівці завжди у дефіциті.

Не будет, скорее начнут рассказывать про миссию, возможность изменить мир и тому подобное дребедень. Искренне удивятся, когда я скажу куда должны идти люди с попытками получить кусочек работы за бесплатно

Не будет, скорее начнут рассказывать про миссию, возможность изменить мир и тому подобное дребедень

1) Такое обычно втирают джунам. Мне такого последний раз рассказывали, наверное, в году 2006-2007.
2) А почему это «Founder в New Language Service» ходит по всяким аутсорсинговым собеседованиям?

Искренне удивятся, когда я скажу куда должны идти люди с попытками получить кусочек работы за бесплатно

И как это выглядит? Типа такого: Мы вам предлагаем Х денег, в этот Х входит А1,А2,...,А42. Но вот Б1 — Б37 вы будете делать за бесплатно? :)

почему это «Founder в New Language Service» ходит по всяким аутсорсинговым собеседованиям?

Потому, что фриланс — штука не стабильная. Соответственно навык нужно держать

почему это «Founder в New Language Service» ходит по всяким аутсорсинговым собеседованиям?

Нет, это выглядит так: у нас релиз, очень-очень нужно успеть в срок, но овертаймы заказчик не оплачивает. Вы же любите свою работу, правда?

фриланс
Founder

какбэвот :)

Нет, это выглядит так: у нас релиз, очень-очень нужно успеть в срок, но овертаймы заказчик не оплачивает. Вы же любите свою работу, правда?

Вот только тут нет никакого «получить кусок работы бесплатно». Просто вам предлагают контракт на сумму Х и не на 40 часов в неделю, а Х на ~ 48 часов в неделю.
Тут проблема в самих нанемаемых: многие думают что их нанимают как сотрудников (КЗоТ и тд), а по факту мы сабконтрактеры, не нравятся условия — не соглашайся, а «куда идти» — это уже проблемы менеджмента компании.

Просто р том, что это 48 часов ты узнаешь постфактум. И ещё, если упереться рогом деньги на оплату овертаймов внезапно появляются. Просто зачем платить, если можно на шару?

Або вас з радістю підхопить інша компанія, оскільки висококваліфіковані фахівці завжди у дефіциті.

Это не правда. В дефиците «квалифицированные специалисты, готовые работать за еду».
Довольно часто, когда компании слышат или понимают цену за квалифицированного специалиста, они начинают задумываться о том как они его будут применять. И часто оказыватеся что выгоднее взять и менее опытного. Хотя это больше про технарей, возможно с БА ситуация другая.

Можливо Вам траплялись не такі компанії як мені, а можливо для БА і Продактів ситуація і справді інша.

Потому-что тупоголовые сейлы аутстаффа ничем не отличаются от продавцов в мясном отделе сильпо. Весь маркетинг отечественных свиноферм заточен на продажу именно сырья.

Дякую, дуже цікава стаття та дуже цікава тема! З одного боку Ви праві в тому, що якісній сервіс вирішує та навіть попереджає проблеми клієнта. Але це стосується не тільки продукт менеджера, а й звичайного доброго проджект менеджера в аутсорс компанії. Проджект менеджер розуміє, що спочатку треба виявити справжню біль клієнта. Тільки після цього запропонувати вирішення проблеми, й після декількох таких ітерацій вирішення проблем та додавання велью бізнесу стати командою професіоналів в його очах та консультантом для нього.

В мене питання, як вам вдається не брати на себе більше ніж потрібно? Де межа між консультативною допомогою, де клієнт залишається справжнім продукт овнером та осмислено з нашою допомогою вирішує, що роботи далі, та фейловою ситуацією, де ми робимо те, що вважаємо за потрібним ми, бо ми краще знаємо, а клієнт залишається незадоволеним?

Дякую за коментар, Денисе! Продукт менеджер — це часто буває роль, а не позиція всередині компанії. По-хорошому роль продукт менеджера може і має виконувати і проджект, і БА і дизайнер і інколи тестер чи дев. Власне тому ми робимо Product Management Basics курс всередині компанії, щоб люди мали бачення і інструменти, як допомогти клієнту, якщо це буде потрібно і як виконувати свою роботу краще.

І так, ми беремо часто на себе більше ніж потрібно — це обов’язкова умова роботи професіонала, де я не можу сказати клієнту — «ти йди роби стратегію, а мені дай просто написати спеки» — часто доводиться ставити незручні питання і думати для клієнта більше ніж того вимагає позиція. З мого досвіду межа між консультативною допомогою і незадоволеністю клієнта у взаємодовірі (наскільки клієнт ділиться стратегією з вами, бачить і знає ваші можливості і вважає де ви йому можете допомогти) і синхронізації по цілях клієнта.

есть такая штука как обмен с превышением. и вот неленивые качественно ориентированые конторы не боятся перенапрячься и делают этот самый обмен с превышением. Потому что они четко знают — клиент такой компании будет делать и следующие заказы, и сам приведет новых клиентов. Я в одной такой компании, оговорюсь сразу — неайтишной — проработала и на деле видела, что это офигенно работает: нанималась в фирмочку местного масштаба, в декрет уходила уже из центра, у которого филиалы в 6 областях (при этом только в Киеве их было уже 2). И на рекламу мы не особо тратились. Очень много довольных клиентов сделали нашу репутацию-имидж-извесность. Сейчас я за бывших коллег очень радуюсь — держат планку и не сбавляют темп. Так что сделайте болше обещаного и получите больше в ответ.

Так что сделайте болше обещаного и получите больше в ответ.

Золоті слова, Юлія. Пітримую.

Подписаться на комментарии