Data Science fwdays сonference — few-shot learning, snorkel, black box and more! Kyiv, Sep 7

С кем никто не спорит?

Мы часто спорим. По делу и не по делу. Умело и не умело. Тратим нервы там, где надо просто договориться. Когда ставим задачу мы спорим с подчиненным как ему ее лучше делать. Когда приходим к коллеге или шефу разобраться с проблемой, то часто приносим свое решение и тут же пытаемся его продать как единственно правильное.

Давайте вместе представим следующую ситуацию: вы пришли в гости к друзьям, молодая семейная пара, у которых есть ребенок. Вы заметили, что у ребенка искривлен позвоночник, а вы знаете, что плавание очень помогает при сколиозе. И что вы делаете? Вы выдаете решение.

— Родители, вы что не видите, что у ребенка проблема с позвоночником? По рукам же видно, что одно плечо выше другого, куда вы смотрите? Ребенка надо срочно отдать в бассейн... (это если вы успеваете это договорить, конечно, а папа ребенка тут же не исправляет вам диоптрии на очках или в более мягком варианте развития событий, родители начинают вам объяснять откуда у ребенка сколиоз).

Что не так? Вы пришли продавать решение проблемы (вас кто-то об этом просил?) и при этом нарушили очень важную штуку — правило, которое называется «Не атаковать прошлое». Это простое правило открытое несколько веков назад, его часто вспоминают в разных книгах, но почему-то еще чаще мы его нарушаем в спорах и даже обычных житейских ситуациях. Можем быть нас так воспитывали, не знаю.

Что не так с прошлым? Его нельзя изменить. А если я говорю вам о чем-то, что вы сделали не так в прошлом и вы не можете это изменить, что вам остается? Защищать его, потому что признавать совсем непросто. Приведу пример из нашей области.

Новый ведущий разработчик, который вошел в проект на позицию архитектора, провел аудит проектной архитектуры и рассказывает об этом на очередном командном митинге:

— Говоря простыми словами, архитектура проекта полное г... но! Эти пять костылей, на которые навешан основной функционал и трогать которые никто не рискнет, чтобы ничего не развалилось, назвать архитектурой не решится даже начинающий программист. И вообще...

Что он сейчас сказал команде?

  1. Вы сделали неправильно (и вы сделали это давно, поэтому мы не можете этого изменить)
  2. Вы не умные, потому что не поняли этого сами (снова атака в прошлое)
  3. Вы столько времени делали поверх одной глупости (архитектуры) кучу других глупостей (наворачивали функционал)

Вы не умные, вы не умные, вы не умные и вы ничего с этим не можете сделать, потому что вот — архитектура — доказательство этому.

Что остается команде? Правильно, защищать прошлое. Толково, по пунктам, часто не конструктивно или сдерживаясь от резкостей, донести новому разработчику, что не прав как раз он сам. Потому что с фактом того, что архитектура кривая (плечи у ребенка на разном уровне), спорить сложно.

Архитектура такая, потому что: далее обычно идет хорошо структурированный и, как будто заранее подготовленный, список оправданий (исторически так было нужно, потом уже было некогда, мы тогда ночами сидели — ты-то тут никто еще —, а теперь все умные и т. д.). Дальше мы спорим. Причем спорим уже не об архитектуре, не о том как сделать ее лучше (будущее), а топчемся вокруг того что уже было (прошлое).

Что делать?

Помимо простого правила «Не атаковать прошлое», нужно понять еще одну штуку. С кем никто не спорит? У вас и у меня есть один человек, с которым вы или я никогда не будем спорить. Подумайте минутку не торопясь. Правда, не спешите читать дальше, подумайте.

Наверное, это вы сами.

Конечно, если у вас в голове не живет несколько людей, которые периодически устраивают продолжительные дискуссии:)

Чьи решения всегда будут для вас самыми лучшими? Тоже верно — ваши решения.

Попробуем применить понимание как устроен этот механизм принятия решений на практике. Возьмем первый пример с молодой семьей.

— Ребята, я вам рассказывал, что мои знакомые отдали ребенка в бассейн? (с этим никто не спорит, вы правда еще не рассказывали об этом)

— Ребенок два раза в неделю по 30 минут «кипятит бассейн», сбрасывает кучу энергии, домой приходит спокойным, хорошо засыпает. (мама и папа, которые устают от ребенка под вечер уже слушают вас очень внимательно)

— Девочка стала меньше болеть. (извечная головная боль любой мамы, а когда у мамы про что-то важное болит голова, папе тоже прилетает)

[тут первый очень сложный момент для любого человека, который знает правильные ответ на эту загадку — тут надо заткнуться и дать возможному будущему прорисоваться в головах родителей и стать для них тем вариантом будущего, в котором они захотят оказаться — тогда они не будут с вами спорить]

Если тут родители еще не готовы сказать «У нас тут, кстати, есть бассейн недалеко», вы продолжаете помогать им нарисовать вариант будущего в котором он есть и захотеть там оказаться. Очень важно не говорить чего-то, за что может зацепиться внутренний механизм защиты, который есть в любом человеке.

— Они говорили, что бассейн это совсем не дорого, каких-то 50 баксов в месяц (конкретика, за которую можно цепляться, смотрите что может произойти дальше)

— Хм... каких-то 50 баксов в месяц, это 600 долларов в год, которые еще надо суметь заработать! (веско замечает папа и смотрит на маму, которая должна поддержать мужа, чтобы при госте его мнение не подвергалось сомнению в этом доме)

И сейчас вы можете начать обсуждать «стоимость денег» или уйдете в пространство рассуждений «на что на самом деле умные люди тратят деньги». Вы сейчас в том направлении двигаетесь? Или просто решили научить ваших друзей как им жить по уму?

А если звучит:

— Да мы вот тоже думали какой-то бассейн или секцию гимнастики найти рядом с домом. (оказывается ваши друзья не глупые люди и знают о том, что есть задача как-то изменить ситуацию с ребенком, заметим, в прошлом сценарии вы это как-то не учитывали)

То вы вежливо киваете (я например, абажаю, когда со мной кто-то согласен, а вы?) и продолжаете эту мысль в голове ваших друзей.

— Угу, тоже отличная тема:, а что у вас тут есть неподалеку? (погодите продавать бассейн, может его просто нет рядом или есть причина, по которой он недоступен? вы ведь не бассейн продаете, а решение вопроса с позвоночником у ребенка, помним это. сейчас важно, чтобы люди говорили сами, тогда это будет их решение)

[тут второй очень сложный момент для любого человека, который пришел продать свое решение — иногда надо согласиться, что решение, к которому пришел человек, может быть хоть и не вашим, но более хорошим и работающим для того человека, который его придумал. если это решение тоже решает задачу или проблему, с которой вы пришли, может лучше дать ему сделать его способом?]

— Есть бассейн в 10 минутах езды и секция гимнастики буквально напротив, через дорогу (гимнастика специально поставлена ближе, чтобы усложнить нам с вами задачу, но мы же сейчас учимся, коллеги)

— Так вообще супер! (ваша оценка ситуации, которая читается родителями как хорошее подтверждение «у вас все хорошо») И то и то вообще рядышком. (у нас есть выбор, а это важно, иметь выбор. оба варианта хорошие, давайте выбирать из хороших вариантов, это всегда приятнее, чем выбирать из двух плохих вариантов) Понятно, что это ваше время, у вас работа... (даем родителям что-то все-таки опровергнуть, вдруг им сейчас это надо?)

— Ну, времени у всех не хватает! Для детей-то надо находить. (веско добавляет папа, которому вы предыдущей фразой дали возможность так красиво выступить на тему жизненных ценностей. у вас появился союзник, между прочим). — Согласен. (вы снова-таки согласны с родителями. вы не спорите, они не спорят, вы спокойно идете к какому-то варианту решения и ваши очки и дружеские отношения по прежнему целы) Кстати, гимнастика может быть в этом возрасте и не самое полезное дело, ребенок растет, а это нагрузки. (вы согласились, теперь очередь родителей согласиться с вами, хотя и не обязательно)

— Может и так, кстати. Жена, давай прикинем как можно водить мелкую в бассейн? (обратите внимание, то что бассейн или гимнастика нужны уже в общем-то и не обсуждается, обсуждает как это реализовать).

Конечно, вариант этот «пластиковый», то есть придуманный, но механизм, думаю, иллюстрирует.

Рассматривая вариант с архитектурой новый разработчик тоже может вести себя придерживаясь этой, несколько «обратной», логики.

— Мужики, привет. Я тут померял нагрузку на сотне пользователей, наша архитектура показала вот такие цифры: А, В, С. (факт, с которым пока никто не спорит) или Я тут попробовал вкрутить новый модуль, оказалось, что надо прописывать зависимости в 14-ти местах и я не уверен, что вы мне не подскажете еще пару мест, о которых я просто не в курсе. (еще один факт, с которым тоже никто не спорит, а возможно тут же кто-то подскажет те самые «еще пару мест», тем самым подтверждая то, что вы говорите).

— Думаю, что вы ту тему уже обсуждали и какие-то варианты пробовали. (вы говорите «Я могу что-то не знать» и это нормально, вы адекватный человек и вы правда можете что-то не знать) Мы можем придумать какой-то вариант, чтобы модуль А держал нагрузку Х? (вы знаете правильный ответ, мы помним, но нам нужно обойти защиту, которая возникнет тут же, как только вы выстрелите своим вариантом). — Ну фиг знает... Мы уже пробовали, не вышло... (вы с этого и начали, они не просто сидели и тупо ждали пока кто-то им скажет об этом, они умные люди и они пробовали) Менеджмент не согласился,... Заказчик не понял,... (слушайте, а еще лучше записывайте — люди любят когда их слушают).

— Угу, а какие варианты рассматривались? (вы признаете их предыдущий опыт, а признаете значит принимаете и не будете на него нападать: защищать нечего) Слушайте, а если бы наша система/модуль была спроектирована вот так [...], она бы держала нагрузку / в нее было бы удобнее интегрировать новый функционал. (аккуратно, на уровне идеи, которую вы предлагаете обсудить).

Аналогичный подход, кстати, работает при обсуждении технического вопроса с исполнителем, который приходит с проблемой:

— У меня не получается. (а вы точно знаете как сделать или как можно попробовать, ваш мозг буквально выталкивает несколько решений сразу)

— А что ты уже попробовал? (выясняем варианты, которые были испробованы + непрямо договариваемся, что приходить надо попробовав решить задачу) — Я вот так и вот так, а оно все равно никак. (сейчас, между прочим, ваш коллега сделал героическое усилие и признался себе и вам, что у него что-то не получилось — если хотите раз и навсегда замкнуть его и узнавать о проблемах в самый последний момент, валяйте, рубите ему в ответ готовые варианты в формате «Это же очевидно!» и научите его спорить с любым вашим мнением на будущее)

[третий важный момент: если это не горящая проблема или тикающая бомба — прикусите язык! для вас принципиально важно, чтобы ваш подчиненный решал эти вопросы самостоятельно, иначе вы не вырастаете из инженера в менеджеры в принципе]

— Да-а-а-а, задачка. (соглашаетесь с тем, что он пришел не просто так, это важно, иначе может больше не прийти пока не завалится совсем) И что ты думаешь делать? (для многих инженеров, которые пришли с гордостью спихнуть проблему на голову менеджера, этот поворот поначалу будет очень и очень удивителен, как же так, менеджер или тех. лид не взял привычно к себе на плечи еще и эту проблему и не побежал ее героически решать...)

— Ну, ваще-то есть вариант... (киваете, поддакиваете, можете аккуратно «на уровне идеи в общий пул вариантов» подбросить идею решения, но не готовый сценарий).

Есть вариант, когда инженер тут же уходит в защиту «Если бы знал, не пришел!» Тут важно спокойно пояснить, что ты без наезда на то, что оно не вышло сразу правильно и быстро, просто задача это инженерная и решать ее должен он как инженер, а если в инженерном поле она не решается, то будем ее вытаскивать на уровень архитектуры или управления проектом (что-то делать с требованием, задачей, сроками и т. д.). Или просто предложить спокойно подумать, посоветоваться с кем-то, но не забирать задачку в свою зону ответственности.

Оговорюсь, сразу ничего не бывает, этот формат работы нужно спокойно и планомерно внедрять. Вы же со своими друзьями тоже не сразу стали доверять друг другу и нормально открыто говорить о проблемах.

Если попытаться собрать этот подход в простые правила, то получается следующее:

  • Не атаковать прошлое, потому что его нельзя исправить.
  • Говорить и думать в терминах настоящего и будущего.
  • Говорить и думать не в модели «Надо менять потому, что...» (от плохого), а в модели «Для того чтобы стало вот так..., нам нужно» (к хорошему). Тем самым мы избегаем проблемы отрабатывать защиту прошлого.
  • Пробовать больше спрашивать, а не говорить.
  • В идеальном сценарии, нужно спроектировать хороший вариант будущего, перенести обсуждение в это будущее и уже из будущего вместе думать как в него попасть.

Непростая тема? Согласен.

Да, это сложнее, чем рубануть свой вариант. Он же такой правильный и хороший.

И тут каждый решает сам для себя, для чего он это говорит. Точнее, для кого. Если для того, чтобы выдать очередную мудрость этому миру, то может это говорится не совсем для того, чтобы помочь кому-то, а скорее все-таки для себя? А если вы и правда искренне хотите помочь, то может и стоит потратить немного больше вашего времени и привести человека в это решение, даже если в финале оно окажется не совсем вашим?

Источник

LinkedIn

26 комментариев

Подписаться на комментарииОтписаться от комментариев Комментарии могут оставлять только пользователи с подтвержденными аккаунтами.
Спасибо за статью! понравилось.
Мне понравилось, что после того как человек подошел к менеджеру с проблемой — не получилось мол — рекомендуется спросить — и что делать будешь? И в комментариях к статье никто даже не предложил иной вариант -, а пусть менеджер спросит «Чем помочь тебе? »
<p> Это что менталитет такой что-ли: раз проблема — значит виноват, не справился... как исправлять будешЬ?

Хотелось бы, что бы менеджеры ощущали себя не как центры решений и пинания нижестоящих, а как активные элементы, убирающие препятсявия с пути разумной команды, движущейся к значимой цели...), но это утопично конечно, это как пожелать разумных правителей стране. Всегда и каждый будет только преследовать свои личные цели... </p>

Отличная статья, с удовольствием прочитал.

К комментирующим выше — конечно, то что написал автор не всегда применимо, обычно и сроки поджимают, и таск хочется побыстрее выполнить, и подводить человека к решению нет желания. Но все-же, у нас сферическая ситуация в вакууме и предлагается довольно элегантное решение. А каждый уже пользуясь своей головой будет или не будет частично или полностью применять у себя на практике.

Еще раз спасибо автору за замечательную статью.

Спасибо за статью.
Резюме (выводы) оч. дельны.
Но в самой статье в примерах заметил неоднородность ситаций — «продажа» решения с бассейном знакомому (личные отношения, личное доверие) и «продажа» решений подчиненному (+ авторитет и субординация, что оч. важно, и превращает процесс продажи в процесс управления). Плюс подсознательная защита своего ребенка и своего пусть самого лучшего решения-ПО — разные вещи...
Важно добавить — к выводам — что в случаях выше нельзя также атаковать персоналию (личность) человека (эго).
И хотя обозначенные техники правильные, ИТ-шники — люди умные и проницательные, и манипулирование улавливают быстро. И приспособляются к нему. В случае выше — лучше отдать ответственность тому, кто делал/будет исправлять.

И еще — если менеджер хорош, но груб — его свои из команды будут уважать больше, чем гибкого, но менее эффективного.

> > «Но в самой статье в примерах заметил неоднородность ситаций — „продажа“ решения с бассейном знакомому и „продажа“ решений подчиненному»

Тут скорее стоит заметить, одну деталь: «продажа» решения с бассейном действительно является процессом продажи, в то время как «продажа» решений подчиненному по определению не является процессом продажи как таковым. Последний скорее является упрощенным процессом переговоров (в идеале по Win-Win сценарию) между тем, что хочет получить менеджер, и тем, как это может и хочет реализовать подчиненный.

А применение техники манипуляции, известной как «продажа будущего», в процессе переговоров хотя и будет работающим вариантом при благоприятных условиях, но все таки не будет оптимальным решением стоящей перед менеджером задачи.

Если чесно, с бассейном я был бы аккуратен. Может, не совсем удачный пример автора — больной ребенок... Из опыта — тут с любыми рекомендациями родители могут просто «послать», и причем небезоновательно. Посему лучше посоветовать специалиста (авторитета), который и даст правильное решение (может, бассейн тут не подойдет?), — т. е. подтолкнуть к решению. Это не совсем продажа.
Переговоры с подчиненным априори — не переговоры, т. к. сложно обеспечить равноправие сторон — его просто нет. Как продажа решения — согласен, но скорее как манипулирование (не обязательно «продажа будущего»: проще всего манипулированние понимать как любую НЕИСКРЕННОСТЬ поведения для достижения своих целей...).
Посему быть открытым, прямолинейным и искренним менеджером чертовски сложно — есть разные подчиненные. Но зато это всегда самый важный козырь в любых «переговорах» с ними: ведь искренний менеджер за самый короткий и открытый путь к правильному результату.

Отлично, мне этот материал помог понять свои ошибки, спасибо.

Очень полезная статья, спасибо!

Правда есть одно «но», с которым я пока не знаю как бороться. Это «но» называется «желание быть значимым» и быть таковым немедленно. Т. е. показать всем, что вы лучше разбираетесь в вопросе. Это гораздо проще сделать, прямо заявив «ты дурак — я умный и вот почему», подкрепив это неопровержимыми фактами из прошлого. Сделав так, человек немедленно получает удовлетворение и недоумение второй стороны... Так вот это желание зачастую доминирует над желанием искренне помочь.

Очень похоже на долгосрочные инвестиции, все способны понять их пользу, но не все способны их сделать, предпочитая маленькую выгоду сейчас, чем большУю позже.

Собственно вопрос — как помочь людям, чтобы желание показать свою крутость самым простым способом не доминировало над желанием эффективно решить проблему?

"Если хочешь оказать благодеяние человеку, оставь человека в покое. Но именно эта часть добродетели дается труднее всего"© Ницше

В любом действии человека, даже в желании помогать, существует какая-либо выгода (явная или скрытая) для самого этого человека. Чаще всего желание помогать там, где человека никто помогать не просил, вызвано желанием этого человека получить психологические поглаживания (одобрение, благодарность, признание и т. п.). Т. е. реализация потребности в уважении, либо повышение собственной самооценки.

В итоге нередко получается, что, стремясь помочь кому-то, человека на самом деле стремится получить свою выгоду. При этом реальные потребности человека, которому оказывается помощь, порой просто игнорируются. Это, естественно, приводит к бурной реакции протеста последнего и недоумению первого.

Как с этим бороться? Для начала учиться честно понимать, какую выгоду получаете вы, а какую выгоду видит ваш протеже (с его точки зрения). А дальше, если ваш протеже не видит достаточной для него выгоды от вашей помощи, то либо оставьте его в покое, либо попробуйте выяснить причины, которые мешают ему эти выгоды увидеть. Но ни в коем случае не настаивайте на существовании этих выгод только потому, что вы сами из видите — в большинстве случаев вы окажитесь не правы.

«Для начала учиться честно понимать, какую выгоду получаете вы, а какую выгоду видит ваш протеже (с его точки зрения). »

Вот это самое сложное. Это как покер, не видя карт человека (не зная истинных причин, которыми он мотивирован), очень сложно понять, что в руке — пара двоек или фулл хаус (какую выгоду он получает).

Да, это так. Поэтому, как правильно было рекомендовано в статье: «Пробовать больше спрашивать, а не говорить. »

В отличии от покера, человек охотнее будет раскрывать свои мотивы, когда вы будете задавать ему нейтральные вопросы проявляя интерес к его мнению. А вот высказывать свое предложение пытаясь по его реакции угадать мотивацию — это, действительно как игра в покер, возможно даже сложнее.

Есть довольно много книг, описывающих, как правильно ставить вопросы, и дающие разные шаблонные речевые стратегии. Тут главное помнить, что любая шаблонная стратегия, включая описанную в статье, работает только при определенном наборе условий и допущений (aka «идеальный сценарий»).

Иногда шарашки — лучшее решение.
За каждым сопли подтирать — это не работа.

Вообще, это всё очень и очень спорно. Точнее, даже не спорно, а упрощённо.

Смотрите, по вашему сценарию — «не атаковать прошлое» — комментаторам этой статьи не нужно её критиковать, потому что вы её уже написали и исправить тут ничего нельзя) А как тогда быть с дискуссией? Вспомним Древнюю Грецию, где была развита культура дискуссии создана: оратор выступал перед аудиторией понимая, что вбрасывает потенциально спорную идею для обсуждения. Люди воспитывались в духе того, что истина рождается в споре, а ценность дискурса выше ценности личных убеждений. Сейчас в тренде культ собственной личности, метасолипсизм, который ставит эго выше окружения.

Сам посыл про атаку прошлого тоже немного упрощён. Причина подобного отношения не только лишь в том, что прошлое неизменно. Согласитесь, вам жалко денег потраченных на некачественный продукт. Точно так же вам жалко и времени потраченного неэффективно — время, как гласит поговорка, ценность того же порядка, что и деньги. Однако, качество продукта на порядок более объективная величина, чем эффект временных затрат и человеку сложнее признаться даже самому себе в своих ошибках, поэтому он будет защищать свои деяния и взгляды, особенно сформированные.

В примере в родителями вы очень метко упомянули о том, что, зачастую, человек уже давно обдумывал существующую проблему. Очередное упоминание о ней от другого человека провоцирует раздражение: ещё бы, представьте себе, что вам постоянно напоминают об одном и том же — раздражает. Человек стремится к безупречности или хотя бы её внешнему образу и если себе он готов напоминать о проблеме, то выпустить её наружу сложнее.

Ну и последний момент — спор с самим собой. Я, например, спорю с собой регулярно и вовсе не потому, что у меня раздвоение личности, а потому, что полагаю здоровое сомнение в своих действиях одним из важнейших человеческих качеств. Errare humanum est значит, что человек не просто ошибается — нам свойственно ошибаться, это неотъемлемая часть нашей природы. Лажают все: академики, президенты, гении, звёзды кино и балета. Результат это всегда следствие множества проб и ошибок. И зачастую единственным путём обнаружения ошибок и неточностей является обсуждение.

В разрезе всего этого я считаю идеальной команду, в которой хорошо поставлена коммуникация. Чем больше моментов проговаривать вслух, тем проще выявить потенциальные баги и неточности.

Давайте проверим посыл про прошлое?

Вы инженер, я менеджер. У вас что-то не получилось.

Скажите, что лучше: топтаться на том, что вы совершили ошибку, вызывая у вас защитные реакции или сказать «Ок, не получилось, понятно. Как исправляем и что делаем чтобы она больше не повторялась? »

Прежде всего, будь я менеджером в этой модели, то не спросил бы специалиста как он собирается исправлять и избегать. Только поинтересовался бы временем на исправление и попросил бы не повторять в будущем. Как он будет это делать мне неинтересно, стиккерами ли стену облепит, дебаггер напишет, соседа попросит — это его личное дело. Вы не представляете (или представляете, кто знает) как раздражают специалиста попытки объяснения неспециалисту своей вотчины. Если захочет, то расскажет сам.

Но речь не о том. Я не подвергаю сомнению конструктивную критику как таковую, только указываю на поверхностность и упрощённость вашего обзора. Прежде всего, вы упускаете множество причин, толкающих человека на защитные реакции, без их понимания нет смысла применять коммуникативные техники. Скажу даже больше: в наше время описанные вами приёмы ведения разговора уже несколько затасканы по десяткам статей типа «14 способов склонить собеседника на свою сторону», их употребление зачастую раздражает слушателя, который думает, что его полагают маленьким ребёнком.

В вашей статье в процессе коммуникации выделяются очевидные роли: ведущий (друг семьи, архитектор) и ведомый (отец, мать, команда). Я же пытаюсь рассматривать коммуникацию как процесс двух- или многосторонний, равноправный, в котором нету попыток подмены общения техниками. Задачу менеджера я в нём вижу не как ведущего диалога, а как его устроителя, создателя атмосферы способствующей активной коммуникации для всех участников, в том числе и его самого.

1. Вы ответили на свой вопрос, а не на мой:)

2. Приведите, пожалуйста, некоторые из множества причин толкающих человека на защитные реакции?

приведу свой пример — меня ужасно раздражает, когда человек собеседник очень явно пытается «вести» разговор в «правильном» русле, повторяет мои жесты, как этому учил Карнеги, ставит «правильные» вопросы и ждет моей реакции. <br> Я не подопытный кролик, не белая мышь и не умственно-отсталый человек. Я прекрасно вижу ЗАЧЕМ человек ставит вопрос так или иначе, что человек хочет услышать или получить. И вот когда я вынуждена о чем-то договариваться с такими людьми — у меня срабатывает защитная реакция. Потому что я вижу, что человек не готов говорить на равных, вести диалог. Он вещает и любуется собой. И при этом не важно соглашаюсь я с точкой зрения собеседника или нет (есть сколиоз или ему показалось)

И ответ на вопрос «Ок, не получилось, понятно. Как исправляем и что делаем чтобы она больше не повторялась? » менеджер должен начать с себя. Когда, на каком этапе он не подошел к инженеру, после чего возникла ошибка, что пропустил менеджер? И если вопрос инженеру поставить так, то он сам расскажет и «раскроется»

Ок, вас это раздражает, хорошо что вы об этом знаете. Не задумывались почему вас это раздражает, кстати?

Скажите, а если вы видите «ЗАЧЕМ» человек так себя ведет, вы ему не пробовали просто сказать «Ок, я тебя понял, ты хочешь вот так сделать? »

Собственно вся эта статья она пр то, как менеджеру и надо начать с себя.

> > Ок, вас это раздражает, хорошо что вы об этом знаете.

Слава, чувства — это то, что отличает людей от животных. А лекция по психоанализу не входит в рамки этой темы:)

> > вы ему не пробовали просто сказать «Ок, я тебя понял, ты хочешь вот так сделать?

Ответ на этот вопрос есть в моем первом сообщении: «Потому что я вижу, что человек не готов говорить на равных, вести диалог»

> > Собственно вся эта статья она пр то, как менеджеру и надо начать с себя.

Значит, у нас разные понятия о том, что должен делать хороший менеджер:)

Не вопрос:) Хотя вы даже в этом комментарии на многое ответили.

думаю Адізес у цій дискусії був би не на вашій стороні:)

video.yandex.ua/...ew/1?ncrnd=7221

«Ок, не получилось, понятно. Как исправляем и что делаем чтобы она больше не повторялась? »

Менталитет нашей нации поможет притупить чувство вины и усилит чувство безнаказанности абсолютно любого инженера.
К сожалению, но выведенная форма «производственного менеджмента» еще при советском союзе максимально эффективна для наших людей.
Эта самая форма основана на двух вещах
1) Везде и всегда есть виновный, и этот виновный написав объяснительную (по какой причине «не получилось») понесет наказание в виде общественного позора и лишения премии
2) Везде и всегда есть первый (первые), кому достается почет, грамоты и денежные премии в следствии достижения целей без ситуаций под названием "не получилось"Мы не японцы и не немцы. Нет в нашей крови тех черт, того менталитета который необходим для цивилизованного менеджмента о котором Вы писали.

post scriptum Старая система менеджмента давала невообразимые планы пятилеток, строек, научных разработок.

Хочу уточнить тезис о Древних Греках.

До начала 20 века людей учили правильно, корректно вести споры, учили разным видам споров. Спор для выяснения истины — один из многих видов спора и истину можно выяснить только тогда, когда участники спора сознательно корректно ведут спор.

на днях прочитал книгу «Как разговаривать с детьми, чтобы они учились» — приблизительно о том же, структурированно со множеством примеров, советую.

Спасибо на наводку, в аудио-формате не встречали?

не видел, я в бумажном виде читал

Ага, спасибо — поищу бумажную или электронку тогда

Подписаться на комментарии