×Закрыть

Як швидко і правильно розпочати кар’єру менеджера

Мене звати Ольга Садоха, я маю понад 15 років досвіду управління командами та реалізації проєктів змін різної складності. Це завжди про роботу з командами: від формування їх з нуля до переформатування під зміни, які відбуваються. Коли я починала управлінську кар’єру, то мріяла про ментора, який допоміг би стартувати швидко й успішно. Мені щастило знаходити таких. Сьогодні я є менторкою для тих, хто тільки вирішує, чи стати на шлях управлінської кар’єри, і тих, хто вже йде цим шляхом.

У статті я спробувала описати дорожню карту для junior-менеджера і важливі, на мою думку, моменти, з якими варто попрацювати, щоб вийти на очікуваний рівень компетентності швидше.

  • Власна мотивація — це пальне на цій непростій дорозі.
  • Зміна світогляду з експертного на управлінський — це запорука ефективних рішень і результативності команди.
  • Розуміння очікувань зацікавлених сторін: хто ці зацікавлені сторони й чого вони можуть очікувати, що з усім цим робити. Бо один в полі не воїн і для успіху потрібні коаліції.
  • Що робити насамперед, які пріоритети — щоб не «залило повінню» чужих цілей і чужих пріоритетів.
  • Як взаємодіяти з командою і зі своїм менеджером, іншими колегами-менеджерами. Без них менеджером стати не вийде.
  • Управління собою — щоб не згоріти на старті й отримувати результати в стресових ситуаціях.

Корисно прочитати, якщо:

  • хочеш стати проєктним менеджером чи тімлідом і зважуєш доцільність для себе;
  • починаєш своє менеджерське життя і хочеш пройти його з меншою кількістю помилок;
  • тобі пропонують управляти проєктом у твоїй компанії або запрошують PМ’ом у проєкт в іншій компанії;
  • шукаєш підказок, як стартувати так, щоб здобути авторитет і вплив, бути успішним і не розчарувати передусім себе.

Якщо бачиш себе в котрійсь із цих груп і стало цікаво, запрошую читати далі.

Ілюстрація Уляни Патоки

Як можна розпочати кар’єру менеджера

Варіантів є кілька:

  1. Вирости з команди.
  2. Отримати пропозицію управляти проєктом у своїй компанії з готовою командою.
  3. Отримати пропозицію на новий проєкт у своїй компанії, де ще немає команди.
  4. Отримати офер з іншої компанії на проєкт з командою, що вже сформувалась.
  5. Отримати офер з іншої компанії на новий проєкт без команди.

Кожна із цих ситуацій має свій, відмінний від інших контекст. І там «диявол криється в деталях».

Якщо ти тільки роздумуєш над тим, щоб стати на менеджерську стезю, подумай, яка ситуація буде для тебе найбільш комфортною, і шукай такі можливості. І яка зовсім некомфортна, навіть неприйнятна для початку. Тут варіантів два: або уникати таких пропозицій, або зрозуміти, що викликає дискомфорт, яких знань і навичок бракує, і спробувати розвиватись наперед.

У моєму досвіді були варіанти 2, 4 і 5. Найкомфортнішим для мене був п’ятий — прийти під проєкт і набрати свою команду, сформувати її, виростити та робити все можливе, щоб ці люди залишилися. Найбільшою складністю було саме набрати фахівців, яким підійде весь контекст: сфера роботи компанії, продукт, корпоративна культура (початок бізнесу — це складно і часом жорстко), бенефіти, які ми могли собі на той час дозволити.

Найменш комфортним був четвертий варіант: перед моїм приходом командою вже хтось і якось управляв, і люди мали вже сформоване ставлення до позиції менеджера, виходячи з минулого досвіду.

Одного разу в команди були гарні стосунки з менеджером при не дуже добрих результатах, такий собі «сімейний клуб», у якому всім комфортно проводити час. У засновника проєкту були очікування суттєво кращих, більш бізнес-орієнтованих результатів, і він не бачив цінності для свого бізнесу в «сімейності». Менше ніж за рік склад команди змінився на 80%. Прийшли люди, які були готові впроваджувати зміни й стати носіями оновленої культури.

Іншого разу попередня керівниця мала хаотичний і «нервовий» спосіб управління, зіпсовану репутацію в компанії та завислий проєкт важливих організаційних змін, який не могли закінчити й заплутали як могли. І команда не давала тих результатів, які від неї очікували. За 9 місяців (магічне число :)) проєкт організаційних змін ми з командою завершили, хоча часові межі, погоджені з ключовими стейкхолдерами, були порушені через невдалий, хаотичний старт. І що було дуже важливим для результативності та її репутації — нам вдалося разом змінити культуру взаємодії, позбутись страху і демотивованості й стати справжньою командою.

Для чого тобі це

Почни з власної мотивації. Важливо зрозуміти, навіщо тобі потрібно стати менеджером і які твої очікування від перебування на менеджерській позиції.

Часто люди ухвалюють рішення без розуміння змісту цього кроку і власних очікувань.

Я завжди добре обдумувала схожі пропозиції, і мені щастило, бо давали на це час. Моєю мотивацією було прагнення до розвитку, можливостей здобувати новий досвід. Прагнення мати таку позицію, яка дає повноваження, щоб впливати на важливі процеси й результати команди та компанії. Також мене драйвить здоровий виклик, складні цілі, можливість розплутувати складні ситуації. І матеріальна винагорода :)

Якщо хочеш бути активним учасником свого життя, варто добре подумати і зважити перед тим, як пірнати з головою в управлінську кар’єру. Хоча піти туди і спробувати — теж добре рішення за умови, що буде можливість повернутись до попередньої позиції. І якщо це рішення є усвідомленим.

Умотивованість, чітке розуміння, навіщо це, і те, які свої важливі потреби можна таким чином задовольнити, дасть пальне і стійкість, коли настануть складні періоди й віра в успіх буде підупадати.

Отже, зупинись, дай собі час, щоб подумати над такими питаннями:

  • Чому я хочу стати менеджером? У чому сенс для мене?
  • Навіщо це мені? Чого я очікую від того, що стану менеджером?

З власного досвіду і досвіду моїх клієнтів знаю, що допомагає сісти й усе написати, бажано від руки, так людина краще фокусується і глибше думає. Можеш скористатись і таким інструментом, як декартова площина. Я використовую його під час ухвалення важливих рішень.

Записуй сюди всі аспекти: матеріальні, інтелектуальні, емоційні, соціальні, сімейні тощо. У кожному пункті оціни його важливість від 0 — взагалі байдуже до 10 — без цього не уявляю свого життя. Можна порахувати суми балів з кожного квадрата (квадрати про втрати мають знак «-», квадрати про отримання — «+»). І подивись, що вийшло. Пам’ятай, інструмент не математичний, це спосіб подумати.

Ну як? Усе ще хочеш йти в менеджерство? Якщо так, рухаємось далі (якщо ні, то можеш далі не читати або почитати заради спортивного інтересу).

Якщо ти в групі тих, хто тільки розглядає можливість управлінської кар’єри, поцікався у HR’ів своєї компанії, що для цього потрібно зробити, які вміння та компетенції мають бути розвинені. Зазвичай компанії мають свої моделі компетенцій для менеджерів, програми лідерського розвитку. І тобі варто з’ясувати їх, щоб підготуватись до цієї ролі.

Якщо хочеш оцінити себе самостійно, можеш скористатись нижченаведеною моделлю. Вистав собі бали за шкалою від 1 до 10 з кожної компетенції (1 — зовсім не розвинена, 10 — максимально розвинена):

Лідерство: авторитет, вплив. Комунікація: з іншими працівниками, з клієнтом, менеджером. Мотивація: себе, інших. Планування: стратегічне, операційне, тактичне. Постановка цілей та делегування. Організація і координація роботи команди. Контроль і зворотний зв’язок. Особиста ефективність: життєва стійкість, IQ, EQ (емоційний інтелект).

Що вийшло? Не зайвим буде отримати оцінку від колег і менеджера. Тепер тобі мало б бути зрозуміло, які компетенції потрібно розвивати, щоб отримати офер і стати класним менеджером. Головне — знайти можливості для цього розвитку.

З якими ризиками стикаються менеджери

Отже, сьогодні ти погоджуєшся на позицію менеджера. Що робити далі? Ось кілька найбільш болючих моментів, які мають прямий вплив на подальшу управлінську кар’єру:

  • Не стати повноцінним управлінцем і бути жертвою принципу «хочеш зробити добре — зроби сам». Це ситуація, коли, до прикладу, менеджер сам виправляє помилки, зроблені іншими, «бо так швидше і надійніше».
  • Бути неприйнятим командою, коли люди саботують рішення і в команді рулить неформальний лідер.
  • Не досягнути очікуваних менеджментом компанії та клієнтом результатів роботи команди.
  • Залишитись на самоті з проблемами: не знаю, що робити, і не маю до кого звернутись за порадою та підтримкою.
  • Вигоріти, не отримавши бажаного: втомитись фізично та емоційно, повністю втратити інтерес до всього, пов’язаного з роллю менеджера.

Як зменшити ймовірність їх настання або взагалі уникнути?

Зрозуміти та прийняти те, що людині потрібно від 6 до 24 місяців, щоб перейти з режиму експерт-виконавець у режим менеджера, а весь час переходу — це експерименти для формування власного стилю управління.

Домашнє завдання

Перед початком роботи на управлінській позиції важливо зробити трохи «домашньої роботи»:

  • Почати працювати над зміною свого світогляду з виконавця на управлінця.
  • Зрозуміти, що у твоєму характері, досвіді та компетенціях допоможе і що буде заважати.
  • З’ясувати, хто і чого від тебе очікує або може очікувати (тут будуть гіпотези, які потім або підтвердиш, або спростуєш).
  • Збагнути, в якому контексті перебуває проєкт, стосунки з клієнтом, компанія загалом.
  • Визначити, що робити з командою від першого дня, щоб колеги не вмикали «червоне світло» на старті.
  • Зрозуміти, чого потрібно навчитись — і то швидко — і хто/що тобі в цьому може допомогти.
  • Розібратися, чия підтримка і в якій формі буде потрібна, домовитися про це заздалегідь.
  • Доповнити своїми пунктами для з’ясування.

Не ставлю собі за мету втиснути у цю статтю інформацію щодо всіх ризиків. Зупинюсь на найважливіших, на мій погляд.

Працювати над зміною свого світогляду з виконавця на управлінця

Почни працювати над цим, щойно погодишся на офер, а ще краще заздалегідь, спостерігаючи за своїм менеджером.

Ситуація: до тебе приходить девелопер і жаліється на те, що не встигає зробити свої завдання вчасно. Щоб було вчасно, треба зменшити вимоги до якості коду. А тобі важливо, щоб і вчасно, і якісно. Що робитимеш?

Якщо думати в парадигмі «хочеш зробити добре — зроби сам», то сядеш і зробиш сам. Тоді чим ти відрізняєшся від девелопера? У чому твоя управлінська роль?

Якщо ж у парадигмі «для цього в команді є люди», то це має виконати девелопер. Твоє завдання — разом з ним розібратись, чому не встигає, і знайти рішення або делегувати йому самостійно знайти рішення (якщо він достатньо досвідчений).

Управлінська роль вимагає від менеджера іншого світогляду, ніж в експерта-виконавця. Щоб його змінити, подумай над такими питаннями (і взагалі корисно час від часу до них повертатись, щоб не пускатись берега надто далеко):

  • У чому була моя місія як експерта-виконавця?
  • У чому моя місія як менеджера проєкту? За що мені платять зарплату, бонуси?

Правда життя така, що управлінська місія полягає в тому, щоб робити все, аби команда виконувала поставлені задачі команда якісно, вчасно і в межах бюджетів.

І ще кілька корисних для формування управлінського майндсету питань:

  • Навіщо створювалась наша компанія? А проєкт, продукт?
  • Для чого в компанію наймають людей і за що їм платять гроші?
  • Навіщо мені інвестувати свій час у людей, у команду?
  • Що я маю робити, щоб завдання виконували вчасно і якісно?

З’ясувати, що у твоєму характері, досвіді та компетенціях допоможе і що буде заважати

Мені свого часу допоміг простий коучинговий інструмент: особистий SWOT-аналіз у двох варіантах — «я — експерт-виконавець» і «я — менеджер».

Відкриттям стало те, що моє прагнення до досконалості на управлінській посаді може виявитися моїм вузьким місцем у ситуаціях, коли потрібно швидко ухвалювати рішення і діяти, щоб рухатись до цілі і отримувати прийнятний (а не досконалий) результат. Бо прийнятного для компанії достатньо і на досконалий немає часових і грошових ресурсів.

Нижче SWOT-аналіз із запитаннями, над якими варто подумати. Роби його у двох варіантах: «я — експерт-виконавець» і «я — менеджер». Розглянемо на прикладі останнього.

Strengths
  • Риси характеру
  • Способи, моделі поведінки
  • Знання
  • Вміння
  • Досвід
Що з цього буде сильними сторонами, якщо я стану менеджером? Перемісти їх у Strengths варіанта «я — менеджер». Які можливості це дасть? Запиши в частині Opportunities варіанта «я — менеджер». Що стане слабкими сторонами? Чому? Перемісти їх у Weaknesses варіанта «я — менеджер». Які ризики це буде створювати? Запиши в частині Threats варіанта «я — менеджер».
Weaknesses
  • Риси характеру
  • Способи, моделі поведінки
  • Знання
  • Вміння
  • Досвід
Що з цього стане сильними сторонами, якщо я стану менеджером? Перемісти їх у Strengths варіанта «я — менеджер». Які можливості це дасть мені? Запиши в частині Opportunities варіанта «я — менеджер». Що залишиться у слабких сторонах? Чому? Перемісти їх у Weaknesses варіанта «я — менеджер». Які ризики це буде створювати? Запиши в частині Threats варіанта «я — менеджер».
OpportunitiesМожливості, які створюють для мене сильні сторониThreatsЗагрози, ризики, які створюють для мене слабкі сторони

Зроби для себе висновок:

  • Яких знань і вмінь тобі потрібно набути і як швидко? У кого і як?
  • Що допоможе тобі бути успішним на новій позиції, а що — завадить?
  • Яких важливих для авторитету та успішності аспектів у новій роботі ти можеш уникати? Чому? Що будеш з цим робити?

Збагнути, хто і чого від тебе очікує або може очікувати

Поясню, про що йдеться на прикладі зі свого управлінського життя. 8 років тому мені запропонували стати керівницею HR-відділу. На той час компанія проходила трансформацію корпоративної культури й вузьким місцем стала саме HR-функція. Компанія була середнього розміру і мала амбітні плани щодо зростання. Однак саме люди з HR-команди виявились неготовими до переходу від культури сімейного типу до культури системної, професійної компанії.

Одним з перших «домашніх завдань», які я виконала ще перед тим, як вийшла на роботу, був саме такий аналіз. Скажу відразу, його я робила у кілька ітерацій, у міру заглиблення в реальну ситуацію у компанії та команді.

  1. Хто є зацікавленими сторонами у моїй роботі в цій компанії на пропонованій позиції?
  2. Якими є їхні очікування? Яким є ставлення — позитивним, негативним чи нейтральним? Наскільки активно вони його будуть демонструвати?

Зазвичай роблю таблицю такого вигляду:

Стейкхолдер:
імена і посади, ролі
Його/її очікування щодо мене (знаю або гіпотеза)Ставлення:
позитивне/негативне/нейтральне
Активність ставлення:
активне/пасивне
Як потрібно меніМої дії

Цим інструментом користуюся постійно, коли заходжу в проєкти з організаційного розвитку як консультантка.

Зрозуміти контексти проєкту, клієнта, компанії та команди

Почнемо з команди. Тут можна скористатися моделлю Такмана: forming, storming, norming, performing/reforming. Розберись, де команда була до твого приходу, бо з новим призначенням всі дружно опиняються на етапі forming.

Контекст проєкту і клієнта, компанії — це про те, на якому етапі розвитку перебуває проєкт. На кожному етапі є свої очікування щодо дій і результатів менеджера. Можеш скористатись STARS-моделлю та зібрати більше інформації, щоб класифікувати свій контекст.

Для повноти картини збери інформацію про проєкт, команду, клієнта та компанію:

Щоб мати правильне розуміння того, у що потрапляєш як менеджер, потрібно багато спілкуватись, вивчати та досліджувати. Якщо цього не робити, є ризик залишитись у полоні власних ілюзій і гіпотез, які формуються з досвіду та власної картини світу.

Зрозуміти, як взаємодіяти з командою

Якщо ти виходець з команди, то викликом стає, наприклад, питання, як перебудувати стосунки. Візьми до уваги, що:

  • стосунки зазнають змін, і це неминуче;
  • тобі потрібні формальні ритуали передачі влади;
  • має бути план дій щодо тих, хто не змирився;
  • на початку роботи важливо консультуватися з командою для ухвалення рішень;
  • у роботі потрібно керуватись суто інтересами компанії та клієнта.

Якщо ти приходиш у вже сформовану команду як стороння людина, то:

  • не критикуй попередника чи попередницю;
  • не тримайся надто довго за стару команду, однак втримуй хороших працівників;
  • дотримуйся балансу між збереженням статус-кво і змінами;
  • розроби стратегію і тактику досягнення цілей разом з командою;
  • гуртуй команду в процесі її зміни, залучай людей до ухвалення рішень;
  • звертайся по допомогу до інших менеджерів.

У будь-якому разі тобі потрібно переформувати команду під те, щоб хотіти і могти давати ті результати, яких від вас очікують.

Щоб вирішити, з ким нам по дорозі, а з ким уже ні, зазвичай я оцінювала команду за такими критеріями (можна визначити свої):

  • Професійна компетентність і надійність.
  • Розсудливість, стресостійкість, цілеспрямованість, орієнтація на якість.
  • Соціальна компетенція (soft skills).
  • Лояльність до компанії та до мене як до менеджера (це важливо для взаємної довіри)

Які рішення ухвалювала щодо людей:

  • Залишити на позиції.
  • Залишити та розвивати.
  • Перевести на іншу позицію.
  • Попрощатись згодом.
  • Попрощатись негайно.
  • Спостерігати.

Щоб зберегти продуктивність команди, вибудувати авторитет і вплив:

  1. Досліди очікування кожної людини в команді.
  2. Проаналізуй процеси:
    • Ролі кожної людини в команді.
    • Збори: з якого приводу, у якому форматі проводили, які з них варто залишити як є, які змінити і залишити, а яких позбутись через непотрібність.
    • Процес ухвалення рішень: з яких питань і яким чином ухвалювали рішення раніше, наскільки добре це працювало, що не спрацьовувало і чому, що змінити.
    • Стиль керівництва твого попередника чи попередниці, наскільки він був ефективним, як його сприймали інші члени команди, який має бути тепер.
  3. Проконсультуйся з командою і виріши, що потрібно змінити.
  4. Визнач, хто і як тобі в цьому допоможе, домовся про взаємодію.
  5. Добивайся маленьких перемог для команди, щоб здобути довіру і рухатись до великих перемог.
  6. Керуй ситуацією. Ініціюй обговорення і взаємодію.
  7. Пам’ятай, що відповідальність за нормальні стосунки в колективі — за тобою.
  8. Ухвалюй рішення тільки після аналізу ситуації та доступної інформації, якій довіряєш. Краще прямо сказати: «Я не можу зараз вирішити. Мені потрібно все добре продумати. І потрібно стільки-то часу», ніж ухвалити рішення похапцем, помилитись і «підточити» свій авторитет перед командою і твоїм менеджером.

Побудувати і підтримувати стосунки з менеджером

Це важливо. Адже саме він остаточно вирішив запропонувати тобі менеджерську позицію і взяв на себе відповідальність за твою успішність і всі можливі ризики. Про це можна написати окрему статтю. Головне, що варто пам’ятати і куди докласти зусиль, це:

  • налагодити конструктивну взаємодію з менеджером — це твоя відповідальність;
  • обговорити та узгодити очікування менеджера щодо тебе і твоїх результатів;
  • узгодити з менеджером правила співпраці, комунікації, звітування і що робити, якщо раптом щось йде не так;
  • бути проактивним і знайти час для спільної діагностики контексту і планування дій;
  • управляти ситуацією. Ініціюй обговорення і взаємодію;
  • брати на себе відповідальність на нормальні стосунки — за тобою

Як бачиш, роботи непочатий край. І це все паралельно зі щоденним управлінням і потребою оперативно ухвалювати рішення. Важливим стає вміння управляти собою в напружених ситуаціях.

Управляти собою

Часом здаватиметься, що тебе накриває цунамі, ти зовсім не справляєшся і ситуація вийшла з-під контролю. І що зовсім не залишилося сил: ні фізичних, ні емоційних. Це означає, що ти починаєш вигоряти.

Як не дійти до такого стану? Свого часу мені допомогло те, що я навчилась швидко оцінювати ситуацію і розставляти пріоритети, щоб залишатись сфокусованою на найважливішому і тримати у фокусі зусилля людей у команді. Робочий потік команди завжди обговорювали разом і перевизначали пріоритети, відповідно до ситуації. Якщо ж потік таки накривав, брала таймаут і в спокої все аналізувала та ухвалювала зваженіші рішення.

Важливо вміти відновлювати свою енергію. Мені допомагають достатній сон (не менше як 7 годин); час на те, щоб побути на самоті і відпочити від ухвалення рішень і метушні; управління емоційним станом; достатня фізична активність; здорове поживне харчування.

Склади список того, що відновлює і наповнює енергією (тіло, емоції, розум і духовну сферу), і щодня роби хоча б по одному пункту з кожної частини.

Щодо розвитку EQ, або емоційного інтелекту, то на відміну від IQ його може розвинути кожен. На сьогодні є достатньо літератури на цю тему, варто почати з читання і виконання тих вправ, які пропонують автори. Однак тільки читання недостатньо, бо EQ — м’яка навичка, яка розвивається тільки у взаємодії з іншими. Тому знайди офлайнові тренінги, у пригоді стане і коуч чи ментор, який допоможе підібрати способи розвитку через зворотний зв’язок. І так, на розвиток EQ йде достатньо багато часу, іноді все життя. Однак воно того варте, оскільки розуміння себе, управління своїми емоційними станами прямо впливає на успішність взаємодії з людьми і є запорукою успішності у менеджерській кар’єрі.

Висновки

Якщо підбивати підсумки, то для швидкого старту в ролі менеджера важливо:

  • Знайти свою мотивацію — це внутрішнє пальне.
  • Швидко вивчати, у якій ситуації і на яких етапах розвитку є проєкт, команда, компанія і клієнт.
  • Ретельно розібратись з очікуваннями всіх зацікавлених сторін і скласти план дій.
  • Оцінити команду і процеси, втілити рішення про потрібні зміни.
  • Дбати про свій фізичний, емоційний, інтелектуальний і духовний стан, щоб запобігти вигорянню і бути ефективним менеджером.

Бажаю тобі вдалого шляху в управлінні та досягненні очікуваних результатів. Легко, з радістю та в правильному напрямку.

LinkedIn

26 комментариев

Подписаться на комментарииОтписаться от комментариев Комментарии могут оставлять только пользователи с подтвержденными аккаунтами.
І матеріальна винагорода :)

Чому так скромненько? Наостанку. :)

Не секрет, що в деяких спеціальностях аби зростати кар’єрно, перейти на менеджерську посаду — неминуче. У такому випадку записки від руки (ok boomer) зайві, якщо хочеш собі якіснішого життя. Береш і робиш — особливо в разі маєш певність, що впорався би ліпше за декого з тих менеджерів, яких зустрічав на кар’єрному шляху.

Я розумію, що ви коучка й заробляєте тим, що тренуєте управлінців, тому й контент відповідний (не кажу, що геть не корисний, радше говорю про акценти); однак часом мені складається враження, що управлінці створюють якийсь ореол гіперболізованої тяжкості посад даного спектру, аби зменшити конкуренцію. Кмітлива й амбіційна людина не пропаде, особливо якщо розбирається в людях.

Про гроші — ну, не наостанку, а десь посередині :) Стаття ж не про мою мотивацію :)
В більшості професій можна розвиватись і експертно, додаючи суміжні знання і навички, або взагалі змінюючи сферу. Про впевненість про те, що без досвіду можеш краще, ніж деякі менеджери — залежить, звичайно, з ким себе порівнювати. Однак подумайте: якщо немає зовсім практичного досвіду керування іншими, а тільки спостереження збоку за іншими, то така впевненість швидше гіпотетична і не факт, що на практиці вийде краще, ніж в тих менеджерів, які це робили недобре. Я це пройшла і своїх грабель наловила достатньо багато :)
Про гіперболізацію важкості бути керівником, згодна, часом так і роблять, і щиро вірять в це, бо їм насправді було важко (з різних причин).
І кмітливі, амбітні люди точно дають собі раду, якщо їм цікава саме управлінська кар’єра.
Я писала власне для таких — кмітливих, амбітних і що розбираються в людях. Можливо, дещо з допису стане в нагоді, щоб на початку пішло легше і швидше.

якщо немає зовсім практичного досвіду керування іншими, а тільки спостереження збоку за іншими, то така впевненість швидше гіпотетична і не факт, що на практиці вийде краще, ніж в тих менеджерів, які це робили недобре

Те саме собі казав, поки не почав працювати менеджером. А виявилося все легше, ніж очікував, і вади тих менеджерів можу оцінити вже не гіпотетично. 🙂

А все ж деякі вади може оцінити будь-хто — наприклад, тиранію, брак вихованості та поваги до колег, що потім уся команда звільняється, один за одним. І це певною мірою навіть надихає та наснажує, від супротивного — думаєш, якщо такі люди стають і втримуються менеджерами, то в тебе точно вийде.

Питання не по темі. Чим тренер відрізняється від коуча?))

спробую пояснити коротко «на собі», щоб і простіше було. Якщо я в ролі тренера, то проводжу навичковий тренінг, коли учасники тренінгу в процесі на практичних кейсах тренують конкретні навички (наприклад, чітке артикулювання своїх очікувань співрозмовнику, спілкування в процесі надання фідбеку працівнику тощо). Це як у футболі чи плаванні, тільки щодо soft skills, а для HRів і prof skills
Якщо я коуч, то за допомогою певних технік і запитань я допомагаю людині або команді самостійно знаходити рішення, ресурси всередині себе тощо. Наприклад, «тобі потрібно досягнути цього результату, щоб що?», «що може стати перешкодами всередині команди в дорозі до результату?» Тобто я в ролі машини запитань, які стимулюють роздуми, рефлексію і самостійний пошук рішення

ну афігеть тепер просто ibb.co/dLDbSyK а я думав шо це просто переклад, жесть...

Понапридумують всякого))

для всіх, хто турбувався про битий лінк — дякую, технічні баги стаються і тут :) ось живий www.linkedin.com/in/olgasadokha

Так стало более понятно. Очевидно, что Вам ближе научная (преподавательская) деятельность и развитие своего проекта\бизнеса.

швидше тренерська і консалтингова :)

В этом то и проблема. Консалтинг без понимания, как это работает на практике, скорее набор советов, чем реальная помощь для бизнеса. Скорее всего дискуссия с Вами была бы интересна в любом формате.

Цікава стаття, сподобалась подача матеріалу, дякую!

ліжечко?

А почему ссылка на Linkedin битая? Было бы интересно узнать какой именно опыт в управлении.

More than 15-years working experience in HRM in retail, production companies with more than 1000 employees. I also have experience of cooperation in the IT industry, which was very inspiring for me. Specialties: Design and implementation all of HR management processes from scratch, Labour laws and practices, design and implementation of recruiting and staff selection processes; design, development and implementation of compensation systems, HR analytics, diagnostics of managerial skills development needs, design and implementation T&D programmes

Интересно какие компании, сколько времени и на каких должностях. А то выглядит как резюме чиновника. Много и долго был начальником.

вы все завидуете просто! (к) (тм)

лінк техпідтримка поправила, мій «чиновницький» досвід тут www.linkedin.com/in/olgasadokha

черговий пост ніпрощо

згодна, кожен знаходить те, що хоче знайти :) діліться своїм досвідом, мені було б цікаво

Скорее всего Вы по-настоящему хороший теоретик. Возможно Ваши книги по управлению были бы востребованы. Но практическая ценность информации не высокая. За 7 лет пока Вы не занимаете «различные руководящие должности» мир изменился. Если бы к Вашим глубоким, академическим знаниям еще и релевантный опыт было бы очень сильно.

Якого, з Вашого погляду, досвіду мені варто було б додати, щоб він був релевантним і щоб вийшло сильно? Для мене Ваші рекомендації, як людини досвідченої, будуть цінними

Например опыт: анализ необходимости изменений-диагностика- разработка и предложение этих изменений-внедрение- анализ, что изменилось. Почему я считаю, что данного опыта не достаточно? 9-15 месяцев в одной Компании возможно приводили к операционным улучшениям, но с точки зрения стратегии бизнеса этого не достаточно. Хотя бы потому, что есть циклы сезонности и сравнивать финансовые показатели желательно с аналогичными. Как пример: Вы пришли в Компанию сделали аудит и увидели «точки боли» у бизнеса-предложили изменения и измерили результат. Или приняли участие в масштабировании бизнеса. И еще раз. принести пользу для бизнеса можно операционными улучшениями и за 2-3 месяца, но строить на этом модель успешного консалтинга?

якщо про консалтинг, то так, погоджуюсь, що 2-3 місяців, і навіть 18 місяців не є достатньо для стратегічних змін в клієнтів, і на таких «забіганнях» в чийсь бізнес успішної практики не буде. Ми беремось за проекти з впровадження процесних речей в управлінні людьми (малий бізнес, який росте, часто не ІТ). При умові, що власники мають бачення до чого вони хочуть прийти стратегічно. Тоді і наші рішення ми прив’язуємо до цього, і маємо можливість аналізувати чи вони приводять до очікуваних результатів після впровадження. Якщо такого розуміння «куди хочемо прийти» немає — тоді або стратегічка, або не беремось. Не цікаво робити проекти рішень, які будуть лежати в когось в папці мертвими, це демотивує і не додає реального досвіду. Ми більше працюємо з малим бізнесом, який хоче рости (як доходами, так і людьми). Тут є своя специфіка з готовністю власників справді рости :) це взагалі окрема і довга розмова
І цих проектів в профілі Linkedin немає (приватність та конфіденційність), тому складається враження, що я більше теоретик, ніж практик

Про собственников, которые не готовы расти, но декларируют это согласен разговор не в этом формате :). Дякую за беседу!

Подписаться на комментарии