Системный лидер. Почему одной харизмы для управления командой разработки недостаточно

Меня зовут Кирилл Белобородько, я сотрудничаю с ЕРАМ в роли Software Engineering Manager. В последние годы обратил внимание на то, как трансформируется концепция управления проектами. Если инженер видит свое профессиональное развитие в менеджменте, ему стоит уже сейчас прокачивать навыки, которые можно объединить в понятие системного лидерства. Более того, они пригодятся любому зрелому специалисту — в этом я убеждаюсь ежедневно. В своем материале постараюсь разложить по полочкам это понятие и объяснить, как научиться сочетать творческое и практическое мышление и почему это нужно.

В нашей сфере есть лидеры с разным опытом и багажом знаний. Программист, который выбирает для дальнейшего развития управленческую ветку, должен прокачать креативность, лидерские качества, навыки публичных выступлений и прочие софт скиллы. Собственно, это актуально не только для будущих менеджеров. Заказчики сейчас нередко хотят напрямую общаться с инженерами. А те в свою очередь понимают, что по ряду причин им тоже важно работать с клиентами. Управленцу из экс-гуманитариев придется усиливать позиции в технических вопросах, погружаться в основы программирования. В итоге получаем истину: хороший менеджер обладает гибридными навыками.

Адизес в своей уже хрестоматийной модели PAEI утверждает, что один человек не может выполнять одинаково хорошо все менеджерские роли: производство результатов (Р), администрирование (А), предпринимательство (Е), интеграцию (I), но каждой из них на определенном уровне владеть необходимо. Тогда менеджер лучше понимает детали выполнения разных операций, осознает все особенности процессов и может «подружить» свои ожидания с реальностью. Мой опыт подтверждает правдивость этой идеи. По ссылке можно узнать больше о концепции Адизеса и пройти тест, чтобы определить свой стиль управления.

Прокачиваем три обязательных навыка для руководителя

На мой взгляд, каждый успешный менеджер наделен системным мышлением, умеет управлять командами и процессами, а также владеет лидерством как навыком. Предвосхищу возможный вопрос: где это применять? Короткий ответ — везде. Эти навыки помогут как толково назначить серию встреч в календаре, так и запустить новый проект. Разберем, как прокачать каждый.

Системное мышление

Развить этот навык достаточно просто. Можно использовать стандартные методы, применимые в точных дисциплинах, программировании. В целом системность проще дается людям, склонным к математическому мышлению, но пусть прошлый опыт не ограничивает вас. Важно понимать свои сильные и слабые стороны и прокачивать последние. Чтобы развить системное мышление, участвуйте в хакатонах, технологических челленджах. ЕРАМ и другие компании регулярно запускают такие онлайн-инициативы бесплатно. Обратите внимание на теорию игр, изучите, что будет, если поменять те или иные вводные или вероятности. А еще крадите как художники, как советует книга Остина Клеона «Кради как художник», ведь все новое — это хорошо забытое старое. Чем больше вариантов решения задачи будет в голове, тем лучше. Кстати, читать тоже полезно. Начните, например, с книг, которые научат мыслить системно — их я рекомендовал ранее.

Как использую этот навык? Сейчас я вовлечен в крупный проект на 60 человек и параллельно веду 7-8 направлений разработки. Клиент хочет выйти в релиз к середине сентября. Системное мышление помогает структурировать массу разрозненной информации и прийти к запланированной дате с качественным результатом. Должна быть создана дорожная карта, от бизнес-аналитиков нужны требования, от Java-инженеров — back-end, от JS-инженеров — front-end, от тестировщиков — проверка продукта. Также надо пройти процедуры подготовки к релизу, верифицировать уровень безопасности продукта и устойчивости систем и так далее... Чтобы все люди в команде понимали, куда двигаться, я регулярно готовлю различные посты/документы/письма, в которых эта информация изложена прозрачно, понятно и структурировано.

Управление командами и процессами

Этот навык приходит с опытом. Опыт в целом играет большую роль в любой индустрии, но для управления он центральнообразующий. Одних теоретических знаний недостаточно, необходимо иметь багаж встреч и прожитых ситуаций с разными людьми, вызовами, проектами. Конечно, надо и обучаться, но все знания преломлять на свой опыт, анализировать его. Полезно также работать бок о бок с талантливыми, опытными менеджерами, наблюдать за их действиями, поведением и решениями в той или иной ситуации. Такой пример помогает двигаться вперед. Не забывайте и об эмоциональном интеллекте. В условиях удаленной работы это особенно важный аспект управления: понимать чувства и настроения в команде, не видя лиц — лишь сообщения в мессенджерах. Для этого требуется огромная эмпатия и умение работать с собственными эмоциями.

Как я использую этот навык? Тонкий и важный компонент, развитием которого я сейчас занимаюсь, — качественные small talks (небольшие неформальные разговоры в начале любой встречи). Они стали особенно важны в режиме удаленной работы и увеличившегося потока онлайн-коммуникаций, потому что помогают быстро установить контакт с распределенной командой. Вдвойне small talks важны, когда какие-либо факторы не позволяют включить камеру и увидеть собеседника. Простые вопросы на пару минут — о планах на выходные, домашнем животном, работе из дома с недавно родившимся ребенком, путешествиях по стране и так далее — в начале звонка надо уметь инициировать и вовремя остановить. Грань тонкая: нельзя этот разговор прерывать резко, но в то же время об изначальной цели созвона следует помнить. Мне помогает пример одного коллеги из Соединенных Штатов. Как носитель языка и культуры США он прекрасно владеет искусством small talks: знает, какие вопросы задать, когда пошутить, какие вещи вспомнить, чтобы команда расслабилась. Я наблюдаю за ним и учусь лучшим практикам. Кажется, такие неформальные беседы стали удаваться мне лучше.

Лидерство

Лидерство как навык — это способность вести за собой людей, вдохновлять их идеей и постоянно доносить ее суть и ключевые принципы до команды. Опытные менеджеры согласятся: сформировать идею не сложно, вдохновить один раз не трудно, а вот держать людей «в тонусе», следить за вовлеченностью в процесс на протяжении, скажем, года — задача со звездочкой. Команду необходимо вдохновлять последовательно и регулярно: напоминать о принципах, заложенных в идею, объяснять их снова и снова, говорить о деталях. Надо также демонстрировать уверенность в выбранном направлении. У Стивена Кови есть известная метафора о группе менеджеров, которые пробираются сквозь джунгли. Лидер среди них тот, кто регулярно влезает на пальму, сверяется с ориентирами и сообщает людям, что направление движения верное. Остальные, вооруженные острыми мачете, беспрекословно верят ему, убирают с пути препятствия и прокладывают путь в нужную сторону. Эта метафора — квинтэссенция лидерства как навыка. Успешный менеджер должен уметь убедить команду в правильности выбранного направления. Это непросто, особенно с течением времени, когда энтузиазм пропадает.

Как я использую этот навык? Перед каждым общением с командой или просто достаточно широкой аудиторией повторяю свою небольшую «мантру» из трех пунктов, которые почерпнул из бизнес-литературы и обучения.

Первый пункт — из книги Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей». Он звучит так: «Первым делом стремись понять, потом — быть понятым». О сложности этого подхода писал Кови, непросто дается он и мне, но применять его важно. Это помогает разумно и доходчиво доносить мысли и идеи до людей, чье мнение отличается от моего.

Второй пункт особенно полезен с командой из 60+ человек. Многие ребята недавно на этом проекте, потому есть вещи, которые я знаю лучше, и ситуации, которые могу эффективнее решить в силу большего опыта взаимодействия с заказчиком. Стараюсь держать в уме, что то, что известно мне, может быть неизвестно другим, и преломлять все свои слова через эту призму. Важно повторять ключевые вещи многократно, возвращаться к общим постулатам. Да, для некоторых это будет излишним, но в долгосрочной перспективе это даст команде больше синхронизации и согласованности.

Третий пункт — из книги «Лидер и племя» Дэйва Логана, Хэли Фишер-Райт и Джона Кинга. В ней речь идет о пяти уровнях корпоративной культуры. Авторы рекомендуют отказываться от местоимения «я» в пользу «мы». Это позволяет поднимать культуру команды на более высокий уровень, дает чувство сопричастности к происходящему всем участникам группы. Следующий шаг — следить, чтобы команда не зациклилась в парадигме «мы классные, они — нет». Важно понимать, что такое противопоставление сужает мировоззрение и стратегически не дает преимуществ. Стараюсь, чтобы в наших командах работала психология «мы крутые, но и другие тоже, а значит, нам есть чему научиться».

Добавляем харизме структурности...

Случалось ли вам видеть яркого, энергичного менеджера, который легко вдохновляет, «зажигает» команду? Скорее всего, у такого человека образное мышление. Благодаря этому он креативит и действует нестандартно. Но дьявол — в деталях. Харизматичные лидеры, сталкиваясь с неудачами, могут разочароваться в идее и все бросить. Выручит в такой ситуации системность. Она позволяет сбалансировать фонтан идей и воплотить задуманное в реальность.

Но зацикливаться на этом не стоит. Системное мышление поможет соединить в рабочую модель разобщенные точки, но одного его недостаточно, чтобы реализовать задуманное. В конце концов, имплементируют идеи люди. Их надо «зажечь», вдохновить, просто системы с сухими выкладками и диаграммами для этого маловато. Тут требуются навыки и способности, умение вести за собой. Вся соль — в балансе.

... и структурности — харизмы

Сложно сказать однозначно, является ли харизма врожденным или приобретенным навыком. На мой взгляд, харизма — это способность заявить о себе, открыть свой внутренний мир и быть уверенным, что тебя примут. С этой точки зрения стать более уверенным лидером возможно. Вот несколько советов:

  • попробуйте заняться ораторским мастерством. Со временем вы научитесь доносить информацию до большого количества людей понятно и просто;
  • тренируйте навык публичных выступлений. Участвуйте в тренингах, конференциях, дискуссионных клубах. Все это помогает сформировать мировоззрение, расширить кругозор и начать общение с интересными людьми;
  • не бойтесь быть собой. Даже если в детстве были неуверены в себе, со временем начнете принимать свою личность и уникальность.

Разбираем, как это работает, на примере реальной ситуации. На одной из прошлых компаний мне довелось налаживать передачу качественной двусторонней обратной связи между менеджерами и сотрудниками. Изначальный процесс был специфическим: раз в полгода менеджер, отвечавший за delivery, и HR бронировали переговорную комнату на час-полтора и вызывали людей поочередно на пятиминутные разговоры. У каждого спрашивали, что устраивает и не устраивает, и так же быстро давали свои комментарии. Получался своеобразный аналог формата speed dating в работе.

С этим подходом было несколько загвоздок. Во-первых, такие сессии были редкими и не способствовали тому, чтобы человек раскрепостился и дал развернутую обратную связь. Во-вторых, существующие проблемы транслировались точечно и в последний момент. Это приводило к тому, что для удержания людей компании требовались большие усилия и серьезные контроферы. Когда я понял, что процесс хромает, предложил его переформатировать. Подходил к этому с позиций системного лидерства.

Первым делом поговорил с менеджерами, которые были в моей команде. Объяснил, что из-за пробелов в обратной связи мы теряем хороших специалистов. Мне удалось воодушевить коллег идеей, что более частые встречи с сотрудниками позволят решать проблемы на ранних стадиях, улучшат мотивацию команды, работа станет более прогнозируемой, и мы сможем спокойно спать по ночам. Следующим шагом было создание таблицы с графиком цикличных встреч, разделами, в которые можно вносить обратную связь, риски и дальнейшие действия. И, конечно, назначил больше встреч с непосредственными подчиненными, чтобы на личном примере показывать эффективность такого формата, удачные практики передачи обратной связи, делиться книгами и курсами на тему.

В чем здесь системность? На мой взгляд, в подобной ситуации лидер без системного мышления разъяснит, зачем решать возникшую проблему. Системно мыслящий человек без лидерских навыков сфокусируется на вопросе «как?» и создаст разнообразные таблицы и графики. А вот системный лидер объединит оба вопроса. В итоге его команда будет понимать, зачем те или иные изменения и как их успешно провести.

Эволюционируем как менеджеры

Не так давно на роли проектных менеджеров нанимали кандидатов с хорошим знанием иностранного языка. Эти люди закрывали пробелы в коммуникации разработчиков и клиентов и долго завоевывали авторитет в команде, где технические специалисты поначалу относились к ним свысока. Конечно, эту роль специалисты выполняют и сейчас, но теперь мы называем их проектными координаторами. Общая концепция меняется: заказчики нередко хотят напрямую общаться с инженерами, а инженеры в свою очередь понимают, что и им важно работать с клиентами. Роль проектного менеджера становится более комплексной, она требует понимания ключевых аспектов разработки, компетентности в принятии решений с учетом разных факторов, системности наконец. РМ’ами должны быть специалисты широкого профиля, которые объединяют технические знания, эмоциональный интеллект, навыки управления, несут ответственность за все области. Людям с гуманитарным опытом, которые сейчас приходят в профессию, движение от классического управления проектами в сторону Agile и коучинга помогает проявить свои сильные стороны. При этом важно понимать и слабые места, не стыдиться их и постоянно работать над прокачиванием технических знаний. Такие лидеры со временем имеют все шансы завоевать авторитет команды.

Более того, появились delivery-менеджеры. У таких специалистов сильный технический опыт объединяется с хорошими софт скиллами. Остается в их работе и часть координации, но теперь им надо качественно фильтровать и систематизировать информацию, прежде чем передать ее клиенту или команде. Для сравнения: проектный менеджер образца 2010 года передавал 90 процентов информации и отфильтровывал 10. Delivery-менеджеру в 2020 году надо передавать 10 процентов, а отфильтровывать 90. Такая обратная пропорция экономит время каждой из сторон, но требует профессионализма, мудрости, ответственности и системности DM’а.

Еще один аспект и, вероятно, модное слово — осознанность. В данном случае я говорю об осознанности получаемого опыта. Билл Гейтс как-то отметил, что самые сложные клиенты — наши лучшие учителя. Перефразируя, скажу, что самые сложные ситуации — наши лучшие учителя, а сложные люди — источники роста. Высший пилотаж для системного лидера — осознавать это в эпицентре бури, рефлексировать во время действия, понимать, что в данной зоне начинается профессиональный рост.

В конце концов, даже на собеседованиях или в разговорах с коллегами мы всегда вспоминаем самый сложный опыт, из которого успешно вышли. Это подтверждает, что он — самый ценный.

LinkedIn

3 комментария

Подписаться на комментарииОтписаться от комментариев Комментарии могут оставлять только пользователи с подтвержденными аккаунтами.
Команду необходимо вдохновлять последовательно и регулярно: напоминать о принципах, заложенных в идею, объяснять их снова и снова, говорить о деталях.

Але є одне але. Це треба робити власним прикладом, а не батогом. Лідер перший береться за задачу та останнім її закінчує.

Надо также демонстрировать уверенность в выбранном направлении.

Цього недостатньо, якщо ви не доведете вірності напрямку. Інакше вас будуть вважати дивакуватим самовпевненим дурбеликом.

Лидер среди них тот, кто регулярно влезает на пальму, сверяется с ориентирами и сообщает людям, что направление движения верное.

Не всі, хто лізуть на пальму, є лідерами. Можливо це обов’язок, який призначений даній особі справжнім лідером.

Эта метафора — квинтэссенция лидерства как навыка.

Кінські каштани, а не метафора.

Успешный менеджер должен уметь убедить команду в правильности выбранного направления.

Ліл. Успішний менеджер не дорівнює лідер. Успішний менеджер може бути слабким лідером. Успішний лідер взагалі нікому нічого доводити не мусить, його авторитет та рішення мусять сприйматися командою апріорі та без заперечень. Але, всю відповідальність за правильність чи помилковість прийнятих рішень справжній лідер бере на себе та виключно на себе.

Это непросто, особенно с течением времени, когда энтузиазм пропадает.

Лідер, в якого пропадає ентузіазм — симулякр лідера.

Адизес в своей уже хрестоматийной модели PAEI утверждает, что один человек не может выполнять одинаково хорошо все менеджерские роли: производство результатов (Р), администрирование (А), предпринимательство (Е), интеграцию (I), но каждой из них на определенном уровне владеть необходимо. Тогда менеджер лучше понимает детали выполнения разных операций, осознает все особенности процессов и может «подружить» свои ожидания с реальностью. Мой опыт подтверждает правдивость этой идеи. По ссылке можно узнать больше о концепции Адизеса и пройти тест, чтобы определить свой стиль управления.

Адизес по сути переизобрел DISC. С большой точностью можно сказать, что D=P, I=E, S=I, C=A
Преимущество DISC в том, что тесты там короче, не такие скучные, а главное, не столь очевидные (в том смысле, что не зная систему изнутри сложнее наклацать нужный результат)

качественные small talks помогают быстро установить контакт с распределенной командой

>
Имхо, смолл-толк работает при достаточно большом перерыве между сеансами общения (т.е. более 2-3 недель) чтобы растопить лед. При регулярном общении он уместен, если отношения действительно доброжелательные и выходят за рамки рабочих. В противном случае смолл-толки только раздражают и отнимают время, а помогают только в голове менеджера.

А в целом с основной триадой согласен. Весьма разумно.

Отличная статья! Почерпнул для себя много моментов))

Подписаться на комментарии