Командообразование: все о рисках и как их избежать

Я в IT последние пять лет, и за это время координировал проекты c разными технологиями, широкой географией и самого разного масштаба: от 100 до 50 тысяч пользователей.

Начну с дисклеймера, поскольку человеческий фактор в IT (как и не в IT) — одна из самых холиварных тем для возможного обсуждения. Здесь скрываются важнейшие факторы риска и здесь же находится огромное поле возможностей. Претендовать на объективность в таком вопросе мне представляется едва ли возможным. Поэтому я расскажу о личном опыте и решениях, которые помогли именно мне. Панацеей я их не считаю и не могу гарантировать, что они будут работать везде и всегда.

Речь пойдет об одном из сегментов проектных рисков, которые непосредственно связаны с людьми — их качествами, личными устремлениями, мотивацией и т. д. Упомянутые в статье вопросы и советы по большей части универсальны, то есть работают для 5-го класса средней школы, бригады шахтеров в забое или для вашей Agile/Waterfall-команды. Главное, что мы говорим о группе людей, занятых общим делом.

Раздел о каждом из наиболее вероятных рисков я условно разделил на три части: в чем риск выражается, как он влияет на команду и проект и, главное, как этого риска избежать или минимизировать его.

Токсичные люди

Токсичным условно можно назвать любого, кто негативно влияет на команду. Проявляться это может по-разному:

Прокрастинация. Тут все просто: человек ничего не делает, постоянно откладывая важные решения и работу на потом. Такой человек не всегда токсичен для других, однако в крайних формах может негативно влиять на производительность других членов команды или всей команды в целом.

Нытье. Человек постоянно чем-то недоволен, часто без причины — находит проблему где угодно. Лет семь назад я работал на американском заводе по производству нефтяного бурового оборудования, у меня был подчиненный — прекрасный профессионал. Однако каждое утро он обходил коллег, жалуясь каждому на жизнь и объясняя, как тяжело ему все успевать за восемь часов рабочего дня. В какой-то момент, когда от него все устали, я запретил ему портить людям настроение и сказал с жалобами приходить ко мне. Он так и делал — мое утро стало менее приятным, но сам он, выговорившись, отлично работал весь день.

Итальянская забастовка (work-to-rule). Человек или группа людей могут работать в строгом соответствии с должностной инструкцией или договором, но с крайне низким результатом. То есть «я работаю с 9 до 6 только по формализованным указаниям и не более». Бороться с этим work-to-rule очень сложно, поскольку официальные требования к работе коллега старается выполнять, и формально придраться практически не к чему.

Пассивно-агрессивное поведение. Конфликты, часто на пустом месте или в обычной рабочей ситуации. Неадекватная реакция на штатные ситуации. Постоянные споры.

Токсичный человек на стороне клиента. Эта тема достойна отдельной статьи. Вероятно, это один из худших вариантов, с которым, подозреваю, сталкиваются многие. Готовых решений тут фактически не бывает, и давать советы общего характера очень сложно.

Любой из перечисленных сценариев демотивирует команду и замедляет ее работу, делает токсичными других ее членов и, в крайних случаях без необходимой реакции со стороны команды и менеджмента, может ее разрушить.

Что делать

  • Стараться выявлять потенциально опасных людей (токсичных, агрессивных, ленивых и т. д.) при найме или при наборе в команду. Впрочем, это бывает крайне непросто, поскольку люди иногда успешно притворяются теми, кем в жизни не являются. Кандидат может казаться очень милым, может успешно работать некоторое время, но потом его поведение меняется. При этом далеко не каждый человек, поведением которого вы недовольны, токсичен по своей природе. Постарайтесь разобраться, что произошло и почему он изменился в худшую сторону. Часто такому человеку можно помочь.
  • Следующий пункт будет повторяться постоянно: разговаривайте с людьми! Не избегайте встреч один на один, старайтесь узнать и понять мотивы людей и ситуацию. Иногда понять причину проблемы уже достаточно для того, чтобы ее решить.
  • Постарайтесь избавить команду от чрезмерного нытья и постоянных жалоб. Помните, как я замкнул на себя коллегу-нытика на заводе? К такому способу изоляции придется прибегать, если коллега в силу профессиональных качеств вашей команде действительно нужен, но по-человечески отравляет жизнь окружающим. За степенью заражения нужно следить постоянно. Если суперпрофессионал становится токсичным для всей команды, как ни печально, его нужно убирать из проекта или изолировать. Даже если без его навыков вам будет трудно, в целом вреда от такого человека часто больше, чем пользы.

Внутренний раскол

Ничего плохого в естественном разделении внутри команды нет. Разработчики всегда в целом будут ближе к разработчикам, тестировщики тоже будут держаться вместе. Часто это может не только не мешать нормальной работе команды, но даже способствовать ей и сильно экономить время.

«Мы» против «них». Нездоровая фракционная борьба пользы точно не принесет. У вашей команды появятся проблемы, если между группами внутри начнутся трения или противостояния. Если вы услышали фразу вроде: «Мы работаем, а их в полседьмого как ветром сдуло» или «Мы еще и за ними допиливать должны», — это явное проявление нездорового «мы» против «них».

Буллинг. Современная IT-среда в целом дружелюбная, но, к сожалению, бывает и такое. Открытые конфликты или тихую травлю одного коллеги другим нужно пресекать сразу, жестко и на корню. Иначе общее напряжение и проблемы неизбежны.

Что делать

  • Понять, в чем проблема. Здесь рекомендация одна (я вас уже предупреждал, что мне придется это неоднократно повторить) — разговаривайте с людьми. Причем с каждым человеком в отдельности. Иногда при острой стадии проблемы с кем-то из команды такие встречи нужно проводить раз в неделю или даже через день. В среднем по своему опыту я стараюсь «снимать показания» раз в месяц-полтора.
  • Если команда разрослась, и в ней на этом фоне появилось напряжение — возможно, ее нужно просто разделить на две или более группы, сократив регулярное общение между ними.
  • Проводите вместе время вне работы и планируйте командные тимбилдинги как регулярные мероприятия. Иногда беседа в пабе может разрешить застарелый конфликт между коллегами, которые раньше не пересекались вне работы.
  • Реформируйте команду, если другие способы не помогают. Иногда можно сменить менеджмент внутри команды, порядок задач или просто переставить людей внутри команды, поменяв роли.

Как увеличить шансы на успех

  1. Старайтесь привлекать внешнюю экспертизу в сложных ситуациях, если хотя бы малость сомневаетесь в собственном опыте. Даже если в вашей компании позиции People Manager не предусмотрено, наверняка есть HR, DM, AM и просто другие опытные менеджеры, с которыми можно посоветоваться.
  2. Пробуйте. Иногда можно реформировать команду в тестовом режиме, попробовать разные конфигурации с минимальными затратами времени и ресурсов для отработки конкретного кейса. Если идея не сработала, все можно отыграть назад.

Как оценить результаты

Установить отдельный KPI по удовлетворенности команды очень сложно. Но понимать, довольны ли люди в команде, вы все равно должны (да, я опять о разговорах!). Ключевым показателем, успешно ли вы работаете, в том числе на направлении people management, будет успех вашего проекта или продукта. В конце концов, речь не о дружбе или совместном отдыхе, а о работе.

Профессиональное выгорание

С этой проблемой чаще сталкиваются люди с высокими продуктивностью и мотивацией. Если на проблему долгое время не обращать внимания, производительность снижается, появляется апатия, а иногда и серьезные проблемы со здоровьем. Человек начинает подходить к делу исключительно формально или просто увольняется.

В одной международной компании вместе со мной работал потрясающий HR-директор, просто суперпрофессионал. Он построил все возможные процессы, создал прекрасную команду. Лет через пять его пригласили курировать сразу несколько регионов в в другой фирме — крупнейшей международной корпорации, но владелец компании, где мы работали, сделал все, чтобы он остался. Владелец даже пообещал ему долю в собственности компании, и в итоге HR-директор решил не уходить. Однако многолетняя усталость и перелом, который в нем произошел в результате всех мыслимых и немыслимых уговоров и увещеваний, не оставил от мощного специалиста и половины — он перегорел, сломался. После этого он проработал в компании всего три—четыре месяца.

Такие ситуации существенно влияют на всю команду. Поэтому руководитель должен уметь отпускать даже очень нужных людей, если для них настало время уйти и что-то кардинально поменять в жизни.

Что делать

  • Как можно раньше выявить, что человек начинает выгорать. Обычно даже серьезную проблему можно решить сменой проекта, роли внутри компании, а иногда и простой сменой задач внутри того же проекта. Можно даже просто попробовать пересадить человека за другой стол или предложить ему монитор побольше.
  • Управляйте ожиданиями. Нельзя обещать того, чего вы дать не можете или не собираетесь. Если коллега ждет чего-то целый год и не получает — не важно, серьезного увеличения зарплаты или новой мышки — на него это действует угнетающе. Вы должны знать, чего ждут члены вашей команды.
  • Принудительный отпуск. Есть трудоголики, которые будут приходить на работу, даже если больны или совершенно не в состоянии делать что-то из-за усталости. Они могут злиться, объяснять, что их присутствие очень важно. Но если вы сами видите, что сейчас толку от них нет, отправляйте этих ребят домой или в отпуск. Хотя бы на пару дней. Всем будет лучше, поверьте.
  • Будьте готовы отпустить даже самого крутого человека в команде, когда для этого настанет время.

Сопротивление переменам

Наверное, все сталкивалась с нежеланием команды или отдельных людей делать что-то по-новому. Возможно, вы сами испытывали такое чувство. Зачем менять то, что работает? К сожалению, если бы мы следовали этому принципу, мы бы сейчас бегали с каменными топорами за мамонтами.

Стандартная история: после внедрения особенно неугодных или неудобных нововведений все продолжают работать, как работали раньше. При этом все охотно рассказывают, почему предложенные изменения работать не будут. Если команда привыкла работать по какой-то методике, процессам или правилам, она очень часто будет ее отстаивать как единственно правильную. Например, зачем заполнять timesheets, если мы раньше этого не делали, и все работало.

Что делать

  • Помогают разделение ответственности и плоская структура, когда PM и тимлид не ставят себя демонстративно выше других. Если все чувствуют ответственность за проект, пробовать новое им гораздо интереснее.
  • Показывайте успешное использование новых техник другими командами. Находите early adopters, в среднем 5–10% людей всегда интересно первыми попробовать что-то новое.

Недостаток квалификации

Риск заключается в том, что принятый в команду Senior Developer после проверки оказывается скорее Strong Junior. Подозреваю, что многие сталкивались с ситуацией, когда ожидания оказываются гораздо выше, чем реальный уровень нового коллеги и польза, которую он приносит проекту.

Знаю не один случай, когда результаты работы нового Senior повергают в ужас всю команду, а весь проект в хаос просто потому, что он или она технически не дотягивает до своего грейда. Или когда на словах человек лично инструктировал Тьюринга, когда тот создавал свою машину, а на деле за несколько недель не смог написать и строчки кода.

Что делать

  • Часто крайне сложно определить настоящий технический уровень человека. Минимизировать риски можно, собрав отзывы из прошлых проектов / от работодателей. Если сомневаетесь, попробуйте назначить дополнительное техинтервью.
  • Человек, разочаровавший вас, возможно, не вводил вас в заблуждение намеренно. Он может быть ни в чем не виноват, поэтому не спешите с ним расставаться. Попробуйте дать ему другие задачи в условиях вашего проекта. Старайтесь обучать людей, привлекая менторов из числа опытных коллег.

Слишком высокая квалификация

Такое также часто встречается. Но это, пожалуй, самая простая из возможных проблемных ситуаций. И совет тут один: если нанимаете архитектора, не сажайте его заниматься сайтом в одну страницу.

Недопонимание

Иногда два адекватных профессионала просто не могут работать вместе. В одном из проектов я столкнулся с такой ситуацией. Двум очень опытным специалистам — флегматичному фронтенд- и взрывному бэкенд-разработчикам — пришлось вместе решать одну задачу. В итоге это вылилось в личный конфликт и полное нежелание общаться. Так из-за персональной несовместимости на пустом месте возникло ненужное напряжение. Решением было привлечение коммуникационного медиатора между ними до окончания текущей задачи. Дальше мы старались просто не сводить их вместе в рамках других задач, и все снова вернулось в абсолютную норму.

Такие ситуации особенно часто возникают в распределенных командах и иногда могут решаться даже за счет смены средства коммуникации. Труднее всего договариваться с помощью писем, особенно если ощущение непонимания уже возникло. Чуть лучше действуют мгновенные сообщения в мессенджерах, еще лучше — голосовые созвоны и видеоконференции. Идеальный вариант, конечно, личное общение.

Что делать

Не давайте недопониманию тлеть: вы должны быть в курсе, если у кого-то в проекте возникли неприязненные отношения. Члены вашей команды должны понимать, что вам можно рассказать о проблеме, и вы спокойно и без скандала постараетесь разрешить возникшие вопросы. В большинстве случаев нужно выявить причину, чтобы понять, что делать для решения.

Bus-фактор

Что произойдет, если одного из членов вашей команды собьет автобус? Если ответ хотя бы для одного из них — все рухнет, — у вас проблемы!

Обычно вы не проходите этот тест, если в вашей команде есть талантливый трудоголик, который тянет всю работу, техническая звезда или непререкаемый авторитет, фактически утверждающий любое решение. Это может быть как один человек, так и совершенно разные люди.

Такая ситуация говорит и о наличии еще одного риска: что будет, если у вашей звезды начнется звездная болезнь? Но, конечно, чаще всего проблема возникает, когда такой сильный коллега уходит.

Что делать

Старайтесь принимать решения коллегиально и распределять зоны ответственности, даже если ваша команда состоит всего из двух человек. Если в вашем проекте оказался очень сильный специалист, вам повезло, но не позволяйте ему становиться диктатором и/или брать на себя всю работу, «затмевая» остальных. Если другие боятся ему возразить, вероятность критической ошибки возрастает многократно. Другое дело, если вам удастся сделать лучшего из коллег ментором для остальных.

К сожалению, бывают крайние случаи, когда со звездой лучше расстаться. Это всегда выглядит как выстрел себе в ногу, но если вы уверены, что ваш сильнейший коллега дает все меньше и требует все большего поклонения, другого выхода не остается. Старайтесь не доводить до ситуации, когда 80% работы группы из десяти человек делает кто-то один.

Все меняется

Некоторые мои коллеги считают, что любую команду нужно доводить до состояния самоуправления. Но лично я не встречал ни одного крупного и долгосрочного проекта, который можно было бы без риска для его существования отпустить в свободное плавание. Часто, если вы перестаете регулярно общаться с людьми и получать обратную связь от клиента, то можете даже не заметить, что проект покатился вниз и прошел точку невозврата при сохранении внешнего благополучия.

Я взял за правило периодически приходить к заказчику, садиться и спрашивать, как ему работается с нами, что нравится и что можно улучшить. Практически все воспринимают такое общение очень положительно. Меня не смущает то, что эта мысль выглядит очевидной, потому что многие этим простым правилом пренебрегают. Ответьте себе честно, когда вы в последний раз заводили подобный разговор?

Tips and tricks

Свести риски к нулю невозможно. Но если вы сумеете собрать команду людей, не только технически подкованных, но и разделяющих общие ценности, ваши шансы на успех возрастут экспоненциально. Сделать это сложно и, скорее всего, возможно только за длительный период и в результате естественного отбора.

Старайтесь принимать участие в формировании команды на самых ранних этапах, собирать информацию о прошлых проектах потенциальных сотрудников, отзывы людей, работавших с ними ранее.

Будьте частью своей команды, а не надстройкой сверху, слушайте и слышьте свою команду, помогайте талантам развиваться.

Всегда проще предотвратить проблемы на ранних этапах, чем устранять последствия. Хотя, конечно, выявить их на ранних этапах сложнее.

И главное, старайтесь сделать так, чтобы и команда, и клиент были постоянно счастливы — это, как мне кажется, миссия и основа философии проджект-менеджера.

LinkedIn

37 комментариев

Подписаться на комментарииОтписаться от комментариев Комментарии могут оставлять только пользователи с подтвержденными аккаунтами.

А що робити якщо менеджер проекту токсічен? Тікати?

менеджер — намесник СЕО в команде, он не может быть токсичен, не богохульте!

Знаем мы таких мягких менеджеров, я их полностью понимаю, у них свой подход к построение карьеры, но в результате все ложится на твой горб, вот дословные цитаты:
— Ну мы же одна команда, тут нет мы или они, САМ СДЕЛАЙ их работу если они не справились!
— Нельзя винить сотрудников если они уронили мяч, такое бывает, ну и что что они это не понимают и не хотят приложить экстра усилие что бы исправить ИХ баг... САМ СДЕЛАЙ!

И при чем САМ СДЕЛАЙ === не логичное и красивое решение которое должны были сделать те кто зафакапил — а обычно какой то сраный тактичный воркераунд который тебе нужно лепить из говна и палок с привлечением саппорта и тд

А потом естественно на тебя вешают ярлык токсичного, потому что те кто просто втихую забивают и по факту саботируют проект но очень культурно и не токсично — очень вежливые и не кричат, а ты который отвечаешь за деливери кросскомандного проекта — ооочень токсичный, потому что они все зафакапили)

Я буду продолжать политику бульдога, стенд йор граунд и ворк или гтфо, пока что приносило только бенефиты моей карьере, хоть и на грани токсичности, да

ПС.Да, прям по живому, не прошло и пары недель после такого)

Почему сразу крайности: мягкий менеджер, который все доделывает сам, или бульдог с гтфох? Тут, вроде, статья не про выбор направления карьеры, а про командообразование. Конечно, если главный смысл — продвижение по карьерной лестнице, то проще идти одному, команда и люди вокруг только создают проблемы и мешают.

Если хочешь идти быстро — иди один. Если хочешь идти далеко — идите вместе.

самое простой импакт на обычных работяг — приходя в команду к такому менеджеру — ты всегда будешь подтирать за всеми остальными командами с которыми ты делаешь совместные проекты, особенно если в остальных командах менеджер беспокоится о своих людях.

Если для тебя это ок — норм, просто делаей заплатки по вечерам когда команды которые уважают себя — будут продолжать не париться оп поводу своих факапов

Согласен, обычно если команды усредненные — это не сильно заметно
Но когда у тебя взаимодействие с кучей команд а твой менеджер следует вот такой политике — обязательно будет 20-30% команд за которыми ты будешь подтирать потому что менеджер не хочет конфликтов.
такие команды обычно всем должны, это же им больше надо а не исполнителю)

Инетерсное у вас сложилось мнение) Не буду даже пытаться разубеждать. Просто интересно, какая у вас выборка «таких» «мягких» менеджеров, на основании который вы делаете такие обобщающие выводы при минимуме входящих данных?) 5-10-15?

такие есть, а ваша статья в большинстве пунктов их поощряет, какая разница сколько их было в моей жизни?
просто очень странный подход когда предлагают использовать ярлыки ТОКСИЧНЫЙ без контекста разборки и игнорировать кто прав а кто нет

Вы увидели много интересного в статье из того, чего там не предполагалось.) Особенно

без контекста разборки и игнорировать кто прав а кто нет

Есть дефолтное соглашательство, когда постоянно пытаешься идти по пути наименьшего сопротивления — это, скорее всего, то о чем вы говорите (если я правильно понял вашу мысль) и это достаточно контрпродуктивный подход и о нем я точно не говорил. И уж точно я неоднократно говорил о том, что крайне важно понимать что происходит в команде и проекте и понимать мотивацию людей, особенно это касается людей, которые так или иначе вовлечены в конфликт. А репрезентативность выборки важна просто потому, что иначе сделанные выводы получаются мало объективными.
Ну вот, обещал не разубеждать...)))

ну как же, я не я и статья не моя?))

Стараться выявлять потенциально опасных людей (токсичных, агрессивных, ленивых и т. д.) при найме или при наборе в команду. Впрочем, это бывает крайне непросто, поскольку люди иногда успешно притворяются теми, кем в жизни не являются. Кандидат может казаться очень милым, может успешно работать некоторое время, но потом его поведение меняется. При этом далеко не каждый человек, поведением которого вы недовольны, токсичен по своей природе. Постарайтесь разобраться, что произошло и почему он изменился в худшую сторону. Часто такому человеку можно помочь.

Как видно, тут ни слова про то что возможно он не токсичен а его поведение самое правильное в данной ситуации... но нет, давайте его вылечим.

Кандидат может казаться очень милым, может успешно работать некоторое время, но потом его поведение меняется. — ВВОТ это первый признак того, что он адекватно среагировал на ситуацию, а не токсичный по природе, но этого у вас в статье нет

ВВОТ это первый признак того, что он адекватно среагировал на ситуацию

Это один из возможных вариантов. И если в команде появляется агрессия, это не значит, что человек ее проявивший прав или не прав по умолчанию. Это повод разобраться. Токсичным человек становится тогда, когда агрессия с его стороны становится постоянной и необоснованной. Так понятнее?)

хорошо.
1) он оказался прав
2) агрессия вызвана полным игнором со стороны зафакапивших и не желанием принимать экстренные меры (на уровне начальства так что эскалация не поможет)
3) а на токсичном висит жесткий дедлайн по деливери (ну и на тебе как менеджере тоже)

Твои действия.

Крайне недостаточно входящих данных. Из того что вы написали решение может быть далеко не одно. Оно явно должно быть с привлечением зафакапившей стороны и может включать эскалацию на сторону клиента, перенос дедлайна, привлечение доплнительных ресурсов, наказание и мотивация факаперов, воркэраунды (без вреда для проекта и команды. Видимо, это то о чем вы писали, но иногда такое тоже работает, главное не делать это обычной практикой), промежуточные варианты. Но при таком количестве информации это беспредметный разговор.

ну тогда вам прийдется поверить мне на слово, что обычно такие мягкие менеджеры не пойдут на эскалацию а просто заставят тебя сделать вокераунд, если это возможно.
О чем я и говорил в самом первом комменте

На самом деле, я даже немного соглашусь. С позиции очень ответственного члена одной из команд, которые вынуждены работать над одним проектом, так может выглядеть иногда. В структуре, которую Вы описали, для таких ответственных

обычных работяг

часто не видно всей картины. Задача менеджера часто — донести что происходит, на сколько это возможно, исходя из чувствительности информации. И что важнее для каждого члена собственной команды: что хорошо, что плохо в конкретных условиях. Какие ожидания от Вас лично, от команды. Когда Вы будете молодцом ни смотря ни на что другое. Зонировать ответсвенность, донести до куда надо, что это мы молодцы, а вот те — не совсем пока, сообщить об этом команде и продолжать быть молодцами. Чем плохой сценарий? К сожалению, мы не сможем изменить всех вокруг...

если отбросить все что вы красиво написали — все сводится — давай, исправляй факапы других команд из вот этой кучи ***, все что есть на данный момент в эти сжатые сроки

В общем к чему я — не все так однозначно с подвидом прямолинейных агрессивных сотрудников, причислять их к токсичным — далеко не всегда правильно.
Ну и как показывает практика, многим таким начальникам бульдог нужен и они его хорошо используют.
Если по делу — то и директору можно задвинуть

про тот же абзац, а ведь человек сразу может оказаться токсичный во всем!
— Указал в открытую на реальный факап — токсичен
— на ответ что ну да, ну уронили мяч, ну вот тебе ведро говна и палки, сделай пока воркераунд (а те кто факапит обычно не сильно чешится, знают что важно не быть токсичным а деливери такое дело, третье) — становишься еще и ленивым, кому нравится исправлять чужую невыполненную работу да еще и когда босс не отстоял твое мнение перед другой коммандой

вообще найс)

Тут, вроде, статья не про выбор направления карьеры, а про командообразование.

Так ведь коммандообразование имеет прямое влияние на карьеры тех кто в команде, или это не очевидно?

Был такой интересный ток про бройлеров или суперкуриц www.ted.com/...​order_at_work?language=en

Группа людей, достижения которой являются суммой достижений ее членов, еще пока не команда в классическом понимании. Да, есть случаи, когда над большой задачей работает много людей, это совсем не делает эту группу командой. Что такое команда для Вас?

ха, нам этот ток ставил на ставил на таунхоле наш МД, слишком левацки

на самом деле, если отбросить экстра-позитив синкинг, 1+1=3 и тд — то по законам физики этого мира — сумма деливери всех членов этой команды и будет суммарным деливери команды (резонанс тут не уместен), хоть я и понимаю в каком контексте вы это упоминаете.

У каждого члена команды есть свои собственные цели\деливери и если кто-то факапит свою часть — он ОБЯЗАН сделать экстра усилия что бы это исправить. Не делает — на него обрушатся все волны гнева токсичного исполнителя и да спасет его начальство))))

хм, похоже, Ваши таунхолы слегка отличались от моих :-) Хороший у Вас ДМ или МД, кто бы он ни был, но ничо.

У каждого члена команды есть свои собственные цели\деливери и если кто-то факапит свою часть — он ОБЯЗАН сделать экстра усилия что бы это исправить. Не делает — на него обрушатся все волны гнева токсичного исполнителя и да спасет его начальство))))

Да, это именно так, но в команде это работает без лишней токстичности. В ней просто нет необходимости. Отстающий следует за первыми и прилагает все усилия, чтобы не отстать. Ну а цель первых не столько вперед со всех ног бежать, конечно.

Дя... раніше була партія і соцзмагання, тепер прокрастинація і вигорання. У кожної епохи своя ху... атрибутика. Лише відволікає нас, робочих людей, від станка/компа.

Цікаві у вас асоціації:)

Не хочу критикувати, але мені здається, останнім часом інколи забагато психології з’являється в роботі. І не завжди воно потрібно.

Якщо Вами ніхто не маніпулює, Ви в руках професіоналів. :-)

«Ви хочете про це поговорити?» © :)))))

Просто от, чисто як гіпотетичний приклад, сидить припустимо людина в вашому опенспейсі за метром столу, зліва лікоть колеги, справа інший, зарплату має таку середню, проект не цікавий, професійного розвитку нема, кар’єрних перспектив. Ви серйозно вважаєте, що він не має права приходити на роботу зі словами «мля.. опять і знову ця х..ня» ? Він в такому випадку «токсичний», «вигорівший», «погано впливає на команду» ? Ви вважаєте, що в праві вимагати він нього приходити на роботу лише з щасливо-дебільним виразом обличчя на лиці ? У вас в компанії в контракті з працівниками таке написано «зобов’язуюсь поділяти спільні цінності і бути щасливим від роботи тут» ? Чи ви думаєте, що замість того, щоб дати йому 5К і 10 метрів квадратних офісу ви якимись психологічними штучками з нього видоїте трохи більше коду, ніж він має видавати ? А якщо ні, то він «італійську забастовку» проголосив, редіска така ?

Ви вважаєте, що в праві вимагати він нього приходити на роботу лише з щасливо-дебільним виразом обличчя на лиці ?

лол, ні.
«вимагати» якось тупо. ізолювати або звільнити, щоб сусідам мізки не ґвалтував

Права однієї людини закінчуються там, де починаються права іншої: право не слухати ниття. А гіпотетична людина краще б подбала про себе, наприклад, змінивши місце роботи.

Сприйняв як: «останнім часом на роботі часто нагадують, що тут працюють люди»

Хорошая статья, чувствуется опыт.

Я бы добавил, что подобный подход сработает исключительно в случае, если руководство на проекте компетентное: менеджер рулит и держит руку на пульсе, BA собирает требования и расписывает стори, лид налаживает процессы, ревьювит, в курсе задач и тд.

При другом варианте развития событий, когда руководство появляется на митингах через раз и не особо в курсе происходящего, лишь подгоняя сроками, то каждый член команды скатится в характерное для него деструктивное состояние будь то агрессия, прокрастинация или буллинг/моббинг.

Хорошая статья, спасибо. К постоянным отсылкам «разговаривайте с людьми!.. слушайте и слышьте свою команду» я бы добавил «патамушо работают именно люди, а не процессы сами по себе». И людям по силам как угробить самые модные процессы, так и прекрасно работать при их, процессов, минимуме.

Пассивно-агрессивное поведение. Конфликты, часто на пустом месте или в обычной рабочей ситуации. Неадекватная реакция на штатные ситуации. Постоянные споры.

А это разрешается просто «Жираф большой, ему видней». Т.е. сказал начальнику/заказчику о будущих проблемах и делаешь точно то, что он поручает. Ну и всегда держишь руку на пульсе рынка программистов, чтобы слинять было куда.
По молодости я спорил, но уже давно забил на оное. Умный сразу послушает и примет разумное решение, дурака не переубедить.

В одной международной компании вместе со мной работал потрясающий HR-директор, просто суперпрофессионал. Он построил все возможные процессы, создал прекрасную команду. Лет через пять его пригласили курировать сразу несколько регионов в в другой фирме — крупнейшей международной корпорации, но владелец компании, где мы работали, сделал все, чтобы он остался. Владелец даже пообещал ему долю в собственности компании, и в итоге HR-директор решил не уходить. Однако многолетняя усталость и перелом, который в нем произошел в результате всех мыслимых и немыслимых уговоров и увещеваний, не оставил от мощного специалиста и половины — он перегорел, сломался. После этого он проработал в компании всего три—четыре месяца.

Кратко мы сделали всё, чтобы его добить.

Спасибо, интересная статья. Как для учета рисков для временной проектной команды, я думаю, изложенного вполне достаточно. Есть еще такая тема, как неформальные роли. Слишком часто бывает, что

Если суперпрофессионал становится токсичным для всей команды

этому есть причины

Постарайтесь разобраться, что произошло и почему он изменился в худшую сторону. Часто такому человеку можно помочь.

Мне когда-то понравился этот доклад по теме www.youtube.com/watch?v=vet52ZVw9gA

Очень познавательно. Спасибо!

Подписаться на комментарии