2 of October - MS Stage Free Online conference: .NET, MS SQL, MS Azure, Cosmos DB. REGISTER
×Закрыть

Не поспішайте звільняти. Чому співробітники бувають токсичними та що з цим зробити

Ця тема є актуальною для всіх, хто працює з людьми й іноді потерпає від їхньої токсичності.

Я — Рената Чучмай, в HR вже 25 років, 11 з них працюю в компанії SoftServe на посаді Senior Vice President of HR Business Partnership. Маю багато коучингових запитів від колег, веду відкриті тренінги з управління людьми, є ментором для HRів на ринку. Отож, вивчила цю тему на власному досвіді та досвіді колег.

Чому люди поводяться «не за планом» та як на це реагувати? Чи варто одразу прощатися з людиною, щойно у неї з’являються прояви токсичності? Як це пов’язано з її характером? Давайте спробуємо розібратися.

Ілюстрація Каталіни Маєвської

Токсичність — це прохання про допомогу

В організації токсини виробляються так само, як і в тілі людини — коли щось негаразд. Погодьтесь, що людина приходить на роботу не лише заради грошей (гроші можна заробляти, працюючи і з дому), але й щоб бути в колективі і почуватися потрібною — «I need to be needed». І коли вона цього не отримує, починає скаржитися, знецінювати та ображати людей, зводити стіни між собою та іншими — словом, стає токсичною.

Це не варто плутати з дитячістю, коли людина розуміє, що їй некомфортно працювати в конкретній компанії, та при цьому сама не докладає жодних зусиль, щоб це змінити, а вважає, що хтось мусить зробити це для неї. Доросла поведінка виглядає інакше. Наприклад, якщо я змерзла в офісі, то знаходжу пульт і вмикаю кондиціонер на обігрів, тепліше вдягаюся чи знаходжу ще якесь рішення. Тобто я сама стараюся покращити собі життя.

На мій погляд, скаржитися і нічого при цьому не робити — ознака дитячої і дуже жертовної позиції: очікувати, що «дорослі», а саме — керівники, компанія — мають про мене турбуватись і зчитувати мої потреби, якщо ж ні — чекайте на істерику.

А токсичність — це зовсім про інше. Це коли зріла, свідома особа, яка адекватно оцінює навколишню реальність і реагує на неї відповідно, раптом стає неподібною на себе: починає скаржитися на колег/керівників/клієнтів; вважає, що навкруги все і всі погані, а світ — несправедливий. Такий стан для цієї конкретної людини — тимчасовий. Це може статися, наприклад, тому що її давно не помічали і не відзначали результатів її роботи, або ж вона працює суттєво більше за інших, і це сприймається як належне. Або порушуються основні професійні мотивації (якщо буде цікаво, напишу про них окремо).

Людина не може/не вміє сформулювати прохання напряму, тож зміною поведінки привертає увагу і просить про допомогу, а саме — про дві речі: про безпеку (оскільки в конкретний момент вона виживає, а не живе) або про любов і прийняття.

Як токсичність виглядає в житті

Існують чотири базові токсини: самозахист, критика, зневага, відчуження.

Самозахист

Як це проявляється? Людина, залежно від психотипу, стає пасивною чи, навпаки, агресує; вона зазвичай впадає в роль жертви, постійно почувається винною і виправдовується або «огризається».

Чому виникає? Через емоційне та фізичне перенавантаження, безпорадність у поточній ситуації або відчуття власної незначущості («я — ніхто»).

Критика

Прояви: людина уникає відповідальності за власні результати чи поведінку, їй важливо завжди мати рацію та бути ідеальною, при цьому інших вона звинувачує в неефективності і неправоті.

Причини: відчуття слабкості і недоречності («я не розумію, що відбувається, і щоб про це ніхто не здогадався, нападаю першим і критикую»).

Зневага

Виглядає як: тролінг, інтелектуальне приниження, сарказм. Людина хоче бути вищою за інших, оскільки заздрить їм та засуджує всіх, вважаючи їх неадекватними, а себе — еталоном.

Корінь поведінки: відсутність відчуття безпеки («мушу переконувати себе, що я ОК, оскільки відчуваю недооціненість з боку інших, боюсь «викриття»).

Відчуження

Прояви: людина живе в капсулі, не йде на контакт, уникає кооперації, зв’язки з іншими сприймає як такі, що призводять до проблем.

Чим спричинено: напруження в команді занадто значне, людина його не витримує і тому намагається дистанціюватися. Контакт = біль.

Як же бути з токсинами, які невідворотно виникають

Тут, як і при лікуванні захворювань, можна діяти двома способами:

  • прибирати симптоми — звільняти токсичних членів колективу;
  • виявляти та усувати джерело проблеми — зрозуміти, про що саме сигналізує токсична людина, і змінити ситуацію.

Є універсальні методи, які працюють завжди:

  • емпатійне слухання, коли ви чуєте людину і розумієте її почуття, і віддзеркалюєте з меседжем «я розумію, що тобі потрібно, і готовий/готова говорити про це»;
  • повага до неї як до особистості, яка проявляється в розумінні, що людині під силу, і постановці завдань, які вона реально може виконати.

Часто індивідуальні кейси допомагають зробити системні висновки. Наведу кілька яскравих прикладів.

Кейс 1

В компанію прийшов фахівець Senior-рівня, який до цього довго і успішно працював в іншій ІТ-компанії. На проєкті, куди його взяли, він був в одному місті, а вся команда і безпосередній керівник — в іншому. Такі кейси у нас трапляються, і для Junior та Middle фахівців є система онбордингу з урахуванням цієї особливості, а що стосується Senior-рівня, то ми не усвідомлювали, що процес має відбуватися інакше.

Неочікувано спеціаліст почав проявляти ознаки токсичності: скаржитися, показувати свою незадоволеність, вимагати особливої уваги, і так тривало певний час. Усі дивувалися, чому зріла людина поводиться так незвично. Розбираючи цей кейс, ми побачили, що у нас він отримав все те, про що ми з ним домовлялися: зарплату, умови роботи, комфортний офіс, перспективного клієнта. Єдине, чого бракувало в цьому переліку — відчуття приналежності до колективу, уваги та розуміння персональної значимості. Відповідно, його поведінка стала способом привернення уваги.

Проаналізувавши цей випадок, ми повністю змінили рекомендації командам щодо онбордингу спеціалістів рівня Senior+. З першого дня ми обираємо того, хто опікується Senior на локації (директора, HRBP, TSL) і, щонайменше, перший час допомагає освоїтися на новому місці. Потім відбувається особистий мітинг з керівником, і новий працівник їде в локацію, де працює більшість команди. Так він будує зв’язки з членами команди і потім вже повертається до себе в офіс і налагоджує роботу, маючи особисті контакти, розуміння та відчуття колективу.

Критично спочатку дати людині відчуття безпеки і прийняття, а потім очікувати від неї результатів роботи. Проте трапляється, що недосвідчені керівники очікують максимальної ефективності з перших днів, тим самим примушуючи людину знаходитися в стані виживання. Адже стрес при зміні роботи можна порівняти зі стресом при смерті близького родича. Перші 90 днів новий член колективу дуже вразливий через нове середовище, нових людей, несформовані соціальні зв’язки.

Це був украй корисний кейс, завдяки якому ми покращили роботу з Seniors.

Кейс 2

Ще один показовий приклад ми мали, коли до нас зайшов новий клієнт зі складним проєктом. Під нього сформувалася команда професіоналів з глибокою експертизою, які проявили себе якнайкраще на попередніх проектах. На думку проектного менеджера, команда була достатньо «дорослою», щоб працювати самостійно, без додаткової уваги з його боку. Спочатку все йшло добре. Але за певний час почали виникати труднощі: робочі зустрічі все частіше завершувалися прийняттям у роботу незначних завдань, які приносили мінімум користі, виникли конфлікти, на які витрачалося багато часу, члени команди почали звинувачувати одне одного. Проект почав відставати від визначених термінів.

Дійшло до того, що клієнт це помітив і висловив своє незадоволення. Проектний менеджер (далі — ПМ) доручив ліду команди наздогнати терміни виконання проекту. Той, у свою чергу, сконцентрувався на технічному боці роботи і строки надолужив. Однак звинувачення одне одного та постійні виправдовування стали нормою в команді. Кількість лікарняних та відпусток збільшилась. Команда закрилась від спілкування з ПМ-ом та клієнтом.

Проаналізувавши цей кейс, ми дійшли висновку, що команда стикнулася з емоційним та фізичним перевантаженням, при цьому не отримавши належної підтримки з боку ПМа, відповідно, виснажилась та дійшла до точки безпорадності. Ми порадили команді разом з проектним менеджером пройти фасилітаційну сесію, під час якої вони розібрали ситуацію та усвідомили звички у своїй колективній поведінці, які непомітно призвели до зниження ефективності роботи.

ПМ доклав значних зусиль, щоб повернути атмосферу довіри в команді: власним прикладом під час зустрічей переводити спілкування у конструктивне русло та демонструвати підхід «безконфліктності» задля втілення спільних інтересів. Проект вдалося вчасно та успішно завершити.

Цей приклад яскраво ілюструє, що відбувається, якщо пропустити важливу «фазу шторму» в стадіях розвитку команди, поклавшись на досвідченість її членів. Хоча це саме та мить, коли команда потребує особливої підтримки для задоволення потреби у чіткому розумінні ролей, а також визначенні та прийнятті персональних особливостей. Якщо цього не відбувається, з’являється «квітник» токсинів.

Що з цим робити на рівні компанії

Варто одразу зазначити, що компаній без токсичних людей не буває. За принципом Парето, в будь-якій компанії є три категорії працівників:

  • 10% — скаржаться завжди, які б умови для них не створювали. Це не значить, що ці люди патологічно незадоволені всім навколо — змінивши команду, вони можуть перейти до іншої категорії. Але в конкретних умовах їхня поведінка саме така.
  • 10% — завжди задоволені і вдячні за те, що дає компанія, їм подобаються люди, умови, задачі. Вони готові співпрацювати з компанією на довготерміновій основі.
  • 80% — рухаються між цими полюсами, залежно від умов, у які потрапляють.

Ми працюємо саме з 80%. Кожна компанія, яка прагне будувати динамічний і передбачуваний бізнес, відстежує зміни в корпоративній культурі і коригує екосистему так, щоб вона була сприятливою для більшості працівників. Коли люди тяжіють до негативу, тобто переходять у стан виживання, їхня когнітивна функція блокується. Простіше кажучи, люди припиняють думати над завданнями, а зайняті боротьбою, інтригами і тим, щоб гарантувати власну незамінність. І тоді бізнес потрапляє до зони ризику, бо в ІТ саме від креативності, рівня компетентності та залученості працівників залежить успіх.

Пропоную спробувати такий підхід: подивитися на токсичну людину як на меседж (послання) про ситуацію в колективі. На перший погляд може здатися, що вона є загрозою, але насправді — дає дуже цінну підказку, що саме можна змінити в команді чи в процесах, щоб стати кращими.

Я — прихильник саме цього підходу, але розумію, що завжди дотримуватися його не вдасться, і це — нормально, адже система є сильнішою за одну людину і не може підлаштовуватися під кожного окремого працівника. Але якщо з’являються характерні прояви токсичності, тобто один «токсичний» іде, на його місце беруть іншого, і той стає знову токсичним — це системна проблема, і варто розбиратися, які потреби людей не задоволені.

У маленьких колективах це відбувається органічно, бо ми постійно спілкуємося особисто і знаємо, хто чим живе. У нас в SoftServe колектив дуже великий та різноплановий: офіси в різних містах і країнах, окремі команди, distributed teams, в яких спілкування відбувається зазвичай онлайн. Тому застосовуємо системні підходи. Ми маємо два основних фокуси — почути голос кожного та створити мережу контактів, де б кожен з нас отримував необхідну інформацію та знав, до кого звернутися в разі виникнення особистих питань по роботі.

Як це виглядає на практиці

Ми будуємо екосистему, основним елементом якої є пара «працівник-менеджер». Пам’ятаєте фразу: «Люди приходять до компанії, а йдуть від керівників»? Управління людьми — це вміння, яке з’являється не одразу і не в усіх. Тому програми розвитку лідерів — це must have. Важливо: не як разовий івент, а постійний процес. Завжди.

Саме тому ми маємо HR Business Partners (HRBPs). Їхня місія — допомагати керівникам ставати експертами в People management, обирати правильні підходи в роботі з людьми, починаючи від конструктивного фідбеку до управління конфліктами і командним коучингом.

Формуючи систему, ми працюємо з кожним індивідуально. Усі наші Delivery-фахівці підтримуються Talent Success Leads (TSL) та мають кар’єрну мапу. В кожного менеджера є особиста персоніфікована програма розвитку.

Якщо системи налагоджені правильно, загальний клімат сприяє росту бізнесу, і більшість людей працюють у комфортному середовищі.

Створення нетворків

«Network of Teams» — це зараз на слуху в усіх, особливо в ІТ. Через нетворки люди покращують комунікації, мають швидкий доступ до інформації, залученість кожного зростає. Ми маємо величезну кількість професійних нетворків — за технологіями, відділами, напрямками і проектами. А ще підтримуємо неробочі групи за інтересами — наприклад, маємо групи для фотографів, подорожувальників, благодійників. Для цього є різні формати: офлайн-зустрічі, вебінари, тематичні групи на Workplace (внутрішній Facebook компанії), де працівники діляться новинами, ведуть обговорення тощо.

Вимірюй і покращуй

Щоквартально ми проводимо опитування серед усіх співробітників компанії, щоб виміряти настрої в команді та отримати максимально чесний фідбек. Використовуємо для цього систему Peakon.

Працівники отримують анкету з переліком питань щодо тих аспектів, які нам важливо оцінити — від комфортності офісу до взаємодії з лінійним менеджером. До кожного питання потрібно виставити оцінку за шкалою від 0 до 10, а також за бажанням можна залишити коментар. Функціонал Peakon дозволяє менеджеру реагувати на відповіді членів своєї команди та навіть у режимі онлайн обговорювати коментарі до запитань, при цьому працівник за бажанням залишається анонімним, а керівник веде комунікацію відкрито. Наші менеджери активно користуються цією функцією, і це дає співробітникам розуміння, що їхні побажання враховуються і з ними працюють.

Результати опитування бачать менеджери різного рівня (щодо своїх підлеглих), HR business partners (щодо всієї компанії чи окремої локації, залежно від спеціалізації). Можна відсортувати відповіді за командою, локацією, вертикаллю, датою працевлаштування тощо. Таким чином ми отримуємо статистику, аналітику, цінні інсайти та визначаємо пріоритети в роботі на наступний квартал на рівні компанії чи департаменту. Крім цього, HR business partners разом з менеджерами аналізують результати опитування за окремими командами, щоб отримати інсайти щодо того, на яких сферах варто зробити акцент найближчим часом.

Резюме

Будьмо реалістами: ідеальних HR-тулів не існує, бажання все зробити «однією кнопкою» і віра в срібну кулю — це утопія. Працюють системні підходи і поєднання різних способів взаємодії з людьми (перш за все, в контексті роботи з токсичними особами).

Мій основний меседж — токсична людина приносить вам подарунок, навіть якщо виглядає навпаки. Там схований запит і підказка щодо можливих вдосконалень і рішень, які неочевидні просто зараз.

Вибір за вами: «розгадати» послання і вирішити проблему — або просто терпіти токсини чи звільняти співробітника. Я — за перший варіант.

LinkedIn

63 комментария

Подписаться на комментарииОтписаться от комментариев Комментарии могут оставлять только пользователи с подтвержденными аккаунтами.

Дякую за щирість, час та корисні кейси з поясненням. Тепер є зрозумілим високий рівень лояльності (за рейтингом) у вашій компанії.

Только от жизни, от жизни собачьей. Собака бывает кусачей ©
www.youtube.com/watch?v=8C18pBAArC0

Неочікувано спеціаліст почав проявляти ознаки токсичності: скаржитися, показувати свою незадоволеність, вимагати особливої уваги, і так тривало певний час.

А можно несколько примеров «показувати свою незадоволеність»? А то это очень субъективно и оценочно звучит. И мне остается только представлять себе, что же этот сотрудник делал такого на рабочем месте.

Проаналізувавши цей кейс, ми дійшли висновку, що команда стикнулася з емоційним та фізичним перевантаженням, при цьому не отримавши належної підтримки з боку ПМа, відповідно, виснажилась та дійшла до точки безпорадності.

Я, конечно, могу сильно ошибаться. Но разве в этом примере вообще есть токсичность? Действия/бездействия PM привели к перегрузке команды, как следствие — их раздраженности и недовольствию. Но это не токсичность, а здоровый конфликт. Разве токсичность это не неэтичное профессиональное поведение, разрушительно влияющее на межличностные отношения и рабочую атмосферу в коллективе, следствием чего часто становится снижение общей производительности, инициативы и лояльности персонала?
Поправьте меня, пожалуйста, если я не права.

У меня создалось впечатление, что согласно логике этой статьи, все недовольные сотрудники уже рассматриваются как токсичные в какой-либо мере. А как же фидбек от сотрудников или адекватная критика для улучшения процессов?

В целом, статья интересная :) Есть о чем подумать.

Автор, мабуть, мав на увазі, що сам факт описаної пасивно-агресивної поведінки є токсичністю.

В принципі, я думаю, що з цієї ситуації можна розвинути думку, що для кожної конкретної людини є ліміт проблем і навантажень, після якої вона стає токсичною. Можна згадати популярний баззворд «Стресостійкість», який раніше любили пихати в опис вакансій.

І в такому випадку, задача тімліда і менеджера мінімізувати кількість проблем і навантажень, а задача HR, піпл партнера, психолога чи ще кого там хто за це мав би бути відповідальним, по-перше, прогнозувати який рівень проблем може витримати люина, а по-друге, помічати, якщо цей поріг перейдено або буде от-от перейдено.

Проблема тільки в тому, що ніхто не пояснює, де закінчується втома і починається пасивна агресія. І найголовніще — чи справді то є пасивна агресія? Чи може я незадоволена чимось, говорю це свому HR чи менеджеру, а вони вже встигли приписати мене до «команди токсичних», вирішити, як мене будуть «лікувати»

емпатійне слухання, коли ви чуєте людину і розумієте її почуття, і віддзеркалюєте з меседжем «я розумію, що тобі потрібно, і готовий/готова говорити про це»;
повага до неї як до особистості, яка проявляється в розумінні, що людині під силу, і постановці завдань, які вона реально може виконати.

Мабуть я ничого не розумію, але я не почула тут хоча б однієї фрази на кшталт «Звернуть увагу на те, що говорить ваш співробітник, бо мабуть він має рацію»

Автор, мабуть, мав на увазі, що сам факт описаної пасивно-агресивної поведінки є токсичністю.

Если использовать каноничное описание пассивной агрессии, то увольнять надо больше половины

— На тебе таску
— Да, насяльника, завтра все будет

Через неделю и конь не валялся. Это и есть пассивная агрессия, а не то, что ней именуют.

Крута стаття, дякую!

почему нет ни слова про буллинг? такие сотрудники не считаются за токсичных?

надо узаконить разборку один на один в отдельной комнате без окон.)

Буллінг — це букет токсинів: зневага, критика, агрессія, IMHO

Тестеры хейтят девов, девы дизайнеров. Зачастую те чья работа в находится в начале процесса отгребают по полной. Как правило девы перенаправляют недовольство тестеров на предыдущего участника проекта, ограждая себя от дальнейших нападок. Далее, происходит объединение нападок всех специалистов в одно, так как виновник уже как бы найден. В итоге получаем банальный буллинг и уход специалиста. Такая история полагаю вызвана не профессионализмом HR отдела, не умеющая увидеть «дым» и предотвратить конфликт.

Було б добре навести конкретні приклади поведінки усіх учасників, а то виходить узагальнення виду «усі чоловіки — редиски». Не зрозуміло, що значить «хейтять», як це проявляється. Хто шукає винного? Чому мова про HR, а не про PM та тімлідів?

Вопрос не по теме, просто интересно. Бывают ли Junior или Middle Vice President?

У нас країною керує Junior President, а ви питаєте...

Ага, вечный юнга, ёптель...

Наверное, бывает, в случае, если надо куда-то устроить родственника владельца, который (родственник) делать ничего особо не умеет. :)

На таких уровнях Junior назыввается Associate. Для солидности.

зміною поведінки привертає увагу і просить про допомогу, а саме — про дві речі: про безпеку (оскільки в конкретний момент вона виживає, а не живе) або про любов і прийняття.
Існують чотири базові токсини: самозахист, критика, зневага, відчуження.
Самозахист
Чому виникає? Через емоційне та фізичне перенавантаження, безпорадність у поточній ситуації або відчуття власної незначущості («я — ніхто»).
Критика
Причини: відчуття слабкості і недоречності («я не розумію, що відбувається, і щоб про це ніхто не здогадався, нападаю першим і критикую»).
Зневага
Корінь поведінки: відсутність відчуття безпеки («мушу переконувати себе, що я ОК, оскільки відчуваю недооціненість з боку інших, боюсь «викриття»).
Відчуження
Чим спричинено: напруження в команді занадто значне, людина його не витримує і тому намагається дистанціюватися. Контакт = біль.

Поведенческая психология уровня «на хлопський розум».

Существует ещё 1000 и 1 альтернативная причина для описанных поведений. Или сразу несколько причин в сложном взаимодействии. Начиная от генетической предрасположенности и заканчивая впечатлением от недавно просмотренного фильма. Я не устану приводить ссылку на лекцию Сапольского, где он демонстрирует, почему упрощения, подобные приведённым автором, недопустимы.

Это первая проблема, которая обесценивает статью.

Вторая проблема: вся препозиция о том, что «токсичные люди в компании — это как токсины в организме» и о необходимости «лечения симптомов», построена на основе баззворда «токсичность». Если бы в ходу был, скажем, баззворд «разрушительность», то эта препозиция бы обрушилась. Пришлось бы, по всей видимости, говорить, что «разрушительные люди в компании — это как комнаты в здании, которые нуждаются в ремонте».

Олексій,
Дуже відгукнулось.
Будь яка теорія — це чорно біла графіка кольорового життя. І можна мати meaningful discussions який саме відтінок сірого в теорії = зеленому чи блакитному в реальності
Мені ближче метафори, поезія та музика для передачі думок:
Люди,
Інші люди поряд з вами
Такі ж живі, як і ви.
Вони лише шукають порятунку коли їм боляче....

Александр, вы так мастерски обесцениваете опыт незнакомого вам специалиста, мне кажется. Видимо, у вас за спиной 25+ лет опыта сотрудничества с разными международными компаниями и не одна статья на проф. тему...А если серьезно, мне жаль, что у вас был опыт работы с надменными глав.HR, но эта история не о Ренате. Мы можем дать вам чувство значимости и признания, которое не всегда удается получить во фрилансе career.softserveinc.com/...​acancies/country-1/city-7 Не благодарите!

знаете, Александр, вот вы написали «эти кадровички, решившие, что они разбираются в людях, просто на основе того, что изучили пару психологических приемов по манипулированию»,
и я могла бы вам ответить, что вы обобщающе-обесцениваете, нарушаете границы и всякие другие умные слова.
Но, если правду говорить, я прочитала это и вздрогнула, потому, что меня это меня цепляет, я много работаю с темой самоидентификации HR-ов.
Спасибо вам не говорю, потому что чувствую, что вы меня обидели. Но как профессионал считаю правильным для себя отметить, что вы попали в мое больное место. Место развития. Хорошего дня

Послали нахер и завуалировали сотней слов, очень жалко выглядит этот комент

We are uncovering better ways of developing
software by doing it and helping others do it.
Through this work we have come to value:
Individuals and interactions over processes and tools
(agilemanifesto.org)

Я — прихильник саме цього підходу, але розумію, що завжди дотримуватися його не вдасться, і це — нормально, адже система є сильнішою за одну людину і не може підлаштовуватися під кожного окремого працівника.

(SoftServe)

Людина хоче бути вищою за інших
вважаючи їх неадекватними, а себе — еталоном.

Перше суперечить другому.

Але я вирішую подібну проблему медикаментозно. Якщо приймати ліки за розкладом, коллеги стають значно адекватнішими.

Ваша стаття орієнтована на те, як менеджеру розрулювати ситуацію, але цікавить також погляд, що має робити працівник, якщо бачить, що його колега стає токсичним? І чи повинен він щось робити?
Як особливий випадок описаного вище, що девелопер може зробити, якщо бачить, що його керівник(тімлід, менеджер) стає токсичним?

Як особливий випадок описаного вище, що девелопер може зробити, якщо бачить, що його керівник(тімлід, менеджер) стає токсичним?

Нужно его опередить и стать токсичным раньше.

софт скіл левел 99

Если не нравится — говорить сразу (только не в формулировке «вы мудаки», а в формулировке «меня не устраивает это и то, я хотел бы по другому»), если ничего не происходит — искать, где устраивает. Можно деньги потерять, но психика дороже.

«меня не устраивает это и то, я хотел бы по другому»

И тут вы резко попадаете в категорию токсичных работников и вам начинают искать замену :)))

и комментируют в стиле: не нравицца, иди по базару поторгуйся)

Если в команде ты не ключевой игрок... именно так :)))

велп, робота — не дружина, береш і міняєш

Define «токсичный». Если Вася чем-то обидел Петю, то как понять, это проблема Васи или Петиного восприятия? Например, Вася сказал: Петя, вот эта хрень что ты написал, дырявая, нетестируемая, и неподдерживаемая.

Проблема в одного, що він недостатньо технічно кваліфікований, якщо пише

дырявая, нетестируемая, и неподдерживаемая

функціонал. Допоможе менторинг, більш прості задачі поки не навчиться, можливо, якісь курси або просто грамотна робота над помилками.

Проблема іншого, що він не може дати адекватний фідбек, від якого не хочеться дати йому в морду. Ібо коли ти над чимось працював, можливо навіть не один день, а приходить Дартаньян і каже що все фігня( навіть якщо справді фігня ), то такого хочеться головою в лайно мокнути.
Допоможуть курси як доносити свою думку, менторинг менеджера з хорошими софт-скілами ну і робота над помилками, розбір проблемних сутацій і роблення висновків.

В описаному вами прикладі токсичності не бачу, а є просто непорозуміння на базі абсолютно робочої і рядової ситуації.

Ну і важливий момент, що сам менеджер має бути не токсичним і достатньо грамотним аби розрулити і зробити роботу над помилками з кожним і відправити когось на курси.

Т.е. Вася не токсичный, просто не смог прокоммуницировать свою точку зрения правильно, или просто не потрудлся. Но Петя затаил злобу и после второго третьего раза пошел жаловаться на «токсичного» Васю, так? И вот у Васи появляется соответсвующий «ярлык».

Якщо Вася стабільно спілкується в манері «Все херня, ты дурак, давай по новой». То так, Вася токсичний і на перевиховання його. Якщо не хоче змінюватись — гнать в шию таких вась.

Если проблема в том, что Вася постоянно не может объяснить свои претезии к коду, то почему нельзя именно сказать, что «Вася не может объяснить свои претензии к коду», зачем навешивать на него «токсичность»?

Ну мій меседж був більше про те, що Вася приходить і починає висловлювати своє незадоволення, що абсолютно не є конструктивним. Мені подобається підхід: «Критикуєш — пропонуй».
Якщо вася каже, наприклад, що він вважає архітектуру поганою — нехай розкаже чому саме, а в ідеалі запропонує краще. Просто іноді буває, якщо говорити про код, що під тиском часу або зважаючи на груз попередньо написаного гавнокоду, зробити гарно дуже важко, часто взагалі неможливо без тотального рефакторингу. І якщо Вася просто фекає і заважає, то з ним треба провести виховну бесіду.

Навісити на нього ярлик «токсичний» буде доцільно, якщо Вася приходить через день і псує настрій своїм тотальним незадоволенням. Автор про це пише, перечитайте про пункти Критика і Зневага.

Знову ж таки, навішування ярликів має супроводжуватись конкретними діями по усуненню причин появи цього ярлику.

Если Вася 1,2,3,10 раз сказал вежливо и культурно что «это гавно, с ним работать нереально» и это не было услышано, на 11 раз он послал куда подальше уже прямым текстом, виноват Вася или менеджмент который не в состоянии прекратить «бесить» условного Васю и решить проблему компетенции Пети — который говнокодит. В моей практике как раз таки джуны тем и бесят — что ничего не хотят вникать менять, а только ходят и ноюсь что у них не получилось, или их дураками считают, или «увак мне уже 30+, что ты меня как маленького вычитываешь — делаю как могу». Имхо любого человека можна довести до бешенства подходом — «почему вы злитесь ? Вам нужно успокоится! — Я не злюсь, мне не навится ваш подход к решению проблемы! — Нет — вы злитесь» и так по кругу. Ну и ка финишь — Вася ты токсичный, на тедя джуны и мидлы жалуются, давай будем что то решать с тобой :)

Чудово розумію описану вами проблему.
Розповім дещо іншу ситуацію, свідком якої сам був.

Була одна команда з ±10 людей, кожному члену якої доводилося часто комунікувати із замовником. І люди з цієї команди херово писали листи. Тобто вони якось писали, хтось краще, хтось гірше, але листи були не структуровані, часто з дурними граматичними помилками і кожен в своєму стилі писав.
Було прийнято рішення провести тренінг, як писати листи.
Створили декілька типових шаблонів під типові проблеми, розказали людям яка структура має бути в кожного листа, ще два тижні після цього листи відправлялись спочатку відповідальній людині на рев’ю, виправлялись помилки і потім слались замовнику. І сталось чудо, якість, швидкість комунікації покращилась і абсолютно всі залишились задоволені.

У випадку з говнокодом Петі я б зробив наступне:
— код стайл. вся команда пише в одному стилі, трохи нижче розписав про це
— тести. написав код, написав тести які покрили цей код
— код рев’ю. Написав код, перевірив по стайлу, пройшли тести, відправив на рев’ю. Не потрібно нікого вичитувати, написав декілька зауважень в гітлабі чи review board чи інша тулза для рев’ю і все, людина пішла виправляти.

В команді просто потрібно налагодити процеси, конкретні інструкції.
І якщо якийсь член команди свідомо ігнорує інструкцію, то тут вже робити йому зауваження і якщо не допомагає, то шукати того, хто буде.

З моєї практики, такий підхід «по інструкціям» дозволяє ефективно працювати як з джунами так і з усіма решта)

Согласен, но все же как по мне вешать «токсичность» на условного Васю — что его задолбали, не совсем коррекно. В моей практике за много лет — как раз таки Васи становились беешенными, да и я сам — когда менеджмент косячил с процессами, которые в итоге ставили в тупик идиотизмом Васю.

У випадку з говнокодом Петі я б зробив наступне:

Это если вы управляете проектом не как архитектор, а именно как менеджер (управляющий проектом).
К сожалению в последние лет наверное 4-5, когда сталкнулся с наличием менеджеров на проектах, всеощим желанием взять подешевле спеца, загоны с собеседованиями, дичь на собеседованиях — таких вот Вась как я выше описал стало много и не помогает код ревью и тесты, так как тесты и ревью нужно уметь делать, а определить степень говнокода не каждый в состоянии, в итоге условному Васе приходится иметь дело «постфактум» с тем самым «говнокодом».
PS — больная тема, когда задалбывают и когда нужно держать себя в руках, потому что стараешься помнить «Дима — ты же профессионал, нужно держать себя в руках, несмотря ни на что» :)

Отличный набор шагов, но если Вася не умеет менторить джунов, то есть конкретная проблема с васиными скилами или ожиданиями от него. «Токсичность» же вообще не говорит, в чем конкретно проблема.

Саме тому ми маємо HR Business Partners (HRBPs). Їхня місія — допомагати керівникам ставати експертами в People management, обирати правильні підходи в роботі з людьми, починаючи від конструктивного фідбеку до управління конфліктами і командним коучингом.

Вроде как тут и должен помочь этот HRBP

Вопрос терминологии довольно серьезный: быть уволенным за «токсичность» имхо противоречит любому КЗОТу в любой стране и может иметь юридические последствия. И в любом performance assessment’е менеджеру не стоит упоминать «токсичность»: это неясное оценочное суждение, с которым совершенно непонятно, как работать человеку, которого в обвинили в токсичности. Возникает вопрос: а нужно ли вообще использовать этот термин, или лучше сразу переходить к фактам, которые описывают поведение?

Не стоит забывать, что КЗоТ не работает для типа взаимоотношений «комапания-аутсорсер — ФЛП-контрактор».
Но, вообще, я согласен, что вопрос терминологии, синхронизированного понимания термина обеими сторонами очень важен.

Вопрос отличный
Вообще я придерживаюсь мысли, что в любой проблеме с любым количеством учасников можно сделать виноватым любого из учасников
Но конкретно в вашем примере вопрос в том как правильно и объективно оценить качество кода. Этот вопрос в общей формулировке пока не имеет решения

Конечно не имеет решения, но критиков «говнокода» в каждой команде не один и не два.

И ужас в отсутствии критериев говнокода. Хоть и не только в этом
Если кто-то реально наговнокодил, то он видимо ожидает какого-то менторства и подсказок. А часто получает просто осуждение

Я трохи не погоджуся про відсутність критеріїв.
На багатьох нормальних конторах є встановлений код-стайл, часто, навіть прописаний в документах.
Якщо лінь писати самому — заходите сюди і копіюєте 1 в 1 google.github.io/styleguide/cppguide.html
Навряд хтось напише доку краще гугла.
Більше того, можна налаштувати нескладний скрипт, який буде форматувати твій код у відповідності до код-стайлу, а-ля pep8 для пайтона.

Окрім того, є «Чистий код», деякі моменти там дискусійні, але 90% порад бери і копіюй в свій проект і буде тобі щастя.

Можна ще згадати про покриття тестами, досягнення певних перфоманс характеристик і т.д.

Якщо виконувати цей необхідний мінімум, то вірогідність гавнокоду вже буде в рази зменшуватись.
Звісно, це не врятує від хреново спроектованої архітектури, але то вже окреме питання.

Кумедно, що ви навели приклад найгіршого плюсового код-стайлу який тільки можна знайти в мережі.

Код-стайл, м’яко кажучи, не найкращий, але не певен, що він найгірший. Вважаю, що якщо шукати, то можна знайти ще гірший стайл. Але, на мій погляд, не варто втрачати на такий пошук свій час.

Лично мне весьма импонирует ход ваших мыслей, Денис, в данном топике о токсичности. Импонирует подход, что степень токсичности среды можно снизить хорошо налаженными процессами. В спешке тяжело хорошо сформулировать почему именно. Если очень кратко, в стиле законов Мерфи, то: любая компетенция/компетентность стремится к своему пределу. Вероятно, оба подхода могут работать. Как тот, что за основу берет сперва принятие этой реальности в целом в обезличенной форме и соответственно выработку стандартизированных методов предотвращения и разрешения негативных последствий этого фактора. Так и тот, что за основу берет мысль о том, что каждый наемный сотрудник сам по себе ответственен за проявление данной реальности, а потому должен сам предусматривать или реагировать на любое её проявление, до которого он теоретически в состоянии дотянуться, находясь на занимаемой им позиции. Также вероятно, что в чистом виде оба подхода не всегда можно реализовать. Хотя бы потому, что «компетенция» каждого из подходов также будет стремится к своему пределу. Как и компетентность тех, кто будет тот или иной из подход реализовывать. Так вот теоретически, на мой взгляд, второй подход может нести в себе бОльший потенциал токсичности в коммуникации между сотрудниками, чем первый.

Если Петя уверенный в себе человек, то он ориентируется на свои чувства, и у него сомнений не будет, обидели или только кажется. А если кажется — то креститься надо)

Бывает ещё такое, что в команду приходит новый человек с виду достаточно токсичный — закрытый, безынициативный, очень резко реагирует на фидбек. Причиной часто оказывается нездоровая атмосфера в предыдущей команде. Поработав месяц человек «оттаивает» и с ним в итоге оказывается достаточно приятно работать :)

А если человек не приживается, как узнать, это человек токсичный или новый коллектив?

Для украинских говно-менеджеров слово «токсичный» часто густо означает, что есть неприятный чувак который вместо улыбки и рассказа, что всё хорошо говорит о проблемах. При чём когда его-же об этом спрашивают. Оно и понятно: если ты не сказал, тебя можно сделать крайним. Если сказал — это уже проблема менеджера, как руководителя. Проблемы никто не любит

Просто наши специалисты не умеют в софт скилы. Вместо того, чтоб конструктивно донести свой фидбек, начинают все и всех блеймить)

Ага, приходит девочка из соседнего топика с лозунгом «мне все должны» и попробуй ей донеси.

Софт Скиллы тоже должны быть определены) А то некоторые думают, что это просто ничего не делать, если подчинённый из раза в раз не справляется с заданиями ))))

Хороша і потрібна стаття.

автору спасибо за текст
SoftServ-у плюс в карму)

Подписаться на комментарии