×Закрыть

Почему я выбрала Project Management и не ошиблась. Советы тем, кто раздумывает

Меня зовут Ольга, я Project Manager, имею опыт работы с различными доменами и индустриальными практиками. Не понаслышке знаю о построении процессов, команд, коммуникаций и прочих интересных штук. С трепетом отношусь к своему делу и свято верю, что, управляя проектами, мы можем сделать мир лучше.

До недавнего времени я не задумывалась над вопросом: «Почему Project Management? Почему я выбрала эту сферу?». В этой статье — результат моих размышлений. Материал будет интересен как начинающим PM, так и тем, кто только ищет себя или подумывает о смене профессии. Ну и, конечно, всем тем, кто хочет узнать нашу кухню изнутри. Итак, поехали.

Порой очень сложно объяснить, почему тебе что-то нравится. Я, например, всегда любила рисовать. Но спроси меня: «Зачем ты это делаешь? Что именно привлекает?», — ответить мне будет нечего. Работа приносит удовольствие, меня прет и хочется делать только больше, лучше и быстрее. Это ли не самое главное?

Я бы, наверное, и дальше не задумывалась, почему мне нравится менеджмент, но мой мозг, стоит ему заскучать, начинает вести себя несколько странно. Он пытается все проанализировать, прошу я его об этом или нет. И вот ему стало интересно, куда двигаться дальше, и между нами произошел примерно следующий (внутренний) диалог:

Мозг: Это ты уже умеешь, это делала, это настроила. Может нужно взять что-то посложнее или сменить формат? Зачем ты вообще этим занимаешься?
Я: Не знаю... Это мое призвание, мне нравилось... И, по-моему, нравится...
Мозг: Что именно? Почему?
Я: Ты задаешь слишком сложные вопросы. И вообще я занята (начинаю быстро перебирать почту).

Но далеко от себя не убежишь. Как-то вечером, вооружившись чашкой кофе, ручкой и блокнотом, я стала составлять список того, что цепляет меня в работе. Сразу же захотелось дописать, какие сложности возникают в каждом из пунктов. И вот что у меня получилось.

Работа в команде

Тут все просто: я по природе командный игрок, верю в то, что люди могут дополнять друг друга. Считаю, что именно работая сообща, мы раскрываем свой потенциал в наиболее полной мере. Мне кажется, это не моя индивидуальная особенность. Люди они вообще такие. Неслучайно рынок завален играми, предлагающими кооперативные режимы: сеты команд, кланов, альянсов и т. д. Количество желающих играть в них только растет.

Вы можете возразить: «Работа — это другое. Здесь положиться можно только на себя!». Возможно, но тогда каждому из нас нужно хорошо разбираться во всех смежных с нашей профессиях. Иначе как мы проверим тех, кому все-таки придется доверить участок работы?

Я признаю, что сложности были. Например, вовлеченность людей в командах не всегда оказывается такой, как вы рассчитывали. Обнаружить людей, которые пытаются скрыться в толпе — страшное разочарование. Они всегда заняты, всегда при деле, но когда приходит время сдавать свой вклад в проект, у них всегда находятся какие-то «но». Я думаю, что с таким отношением хоть раз сталкивался любой человек независимо от профессии.

Будь у меня возможность, я бы в самом начале предупредила себя: «Не переживай! Люди будут попадаться разные, но ты научишься их различать (об этом, кстати, можно написать отдельную статью!). Чуть позже поймешь, какую пользу может принести каждый из них. Или почти каждый, потому что с некоторыми придется научиться расставаться».

Разнообразные задачи

Типов задач у проджект-менеджера столько, что перечислять их можно очень долго. Не говоря о том, что встречаются совершенно разные клиенты, запросы, команды или продукты. Мне это кажется ужасно привлекательным, потому что момент, когда все дойдет до автоматизма настанет нескоро. А когда это наконец произойдет... Это же все равно ИТ! Тут каждый год новые открытия, течения и тренды.

Я попробую объяснить, почему это разнообразие особенно сильно выражено именно в работе проджект-менеджера:

  • Он связующее звено в переговорах между клиентами, командами и компанией. Общения будет много, к этому нужно готовиться заранее.
  • Параллельно, на заднем плане, он занимается организацией процессов. И организовать их нужно так, чтобы все протекало будто бы по наитию, наиболее естественным и продуктивным способом. Потребность команды в PM должна постепенно снижаться и в идеальном случае сводиться к минимуму.
  • Он, как тень, заполняет собой пробелы в работе команды. Это не значит, что если Петя заболел, мы садимся кодить вместо него, или если Маша не успевает с дизайном, начинаем ваять иконки. Речь, скорее, о компенсации пробелов в коммуникациях и понимании того, где мы, что и зачем делаем, о решении конфликтов, работе с блокерами, контроле отставания, рисков и баланса ресурсов, отладка механики реагирования на нестандартные ситуации. Вероятнее всего, команда сама сможет справиться с большинством из перечисленного. Но сфокусировавшись на прямых задачах, можно в потоке ежедневных тасков легко упустить из виду нечто важное. Собственно, поэтому в качестве ответственного за проект и назначают отдельного человека.
  • Он сама гибкость! Да, нужно уметь настраиваться (если хотите, подстраиваться) на различные этапы и стадии проектов, на людей с разными темпераментами. Вам придется освоить различные стили общения и подходы к мотивации, учитывать манеру ведения бизнеса клиентом и сохранять невозмутимость, когда разные продуктовые и деливери-менеджеры будут требовать от вас разного.

Приведу пару примеров из жизни. Сперва о клиентах. Заказчик — стартапер, человек нетехнический, очень загруженный и постоянно летающий от одной идеи к другой. С ним легко работается, он охотно идет на контакт, он воодушевлен и окрылен успехом своего детища. Правда, он не помнит ничего или почти нечего из ваших обсуждений. Он может забегать далеко вперед, забывая о том, что нужно было сделать по пути. Он путается в приоритетах и требованиях. И здесь очень важно не поддаться его эйфории, а смотреть на вещи реалистично, приземлять клиента, если необходимо, даже если для этого приходится играть роль плохого полицейского.

Линия непопулярная, но вот незадача: успех сопутствует клиенту (и вам как его технической команде) лишь до тех пор, пока все отлажено, работает и приносит ощутимые результаты. Даже когда вы занимаетесь, казалось бы, полезным делом, критикуйте самих себя и спрашивайте, насколько это действительно важно. Не ждите указаний от клиента, у которого полно других забот, сомневайтесь, обдумывайте, взвешивайте, и если видите упущения/новые возможности, тут же укажите на них заказчику.

Теперь о командах. Здесь возможно бесконечное количество вариантов. Начиная с того, что к вам в проект из двух человек могут попасть интроверт и экстраверт, которым трудно найти общий язык. И заканчивая ситуацией, когда каждый из нескольких сеньоров в команде лучше всех знает, как делать правильно. Да еще и искреннее считает, что его недостаточно ценят и любят, и старается забрать себе только самые интересные задачи, оставив более рутинную работу таким же сеньорам.

Поначалу все это отбирает немало сил: мой опыт показывает, далеко не все хотят работать в таком режиме. Однажды я принимала проект от PM, решившего вернуться в разработку. Еще чаще обратно на позицию разработчиков возвращаются тимлиды. Дело это сугубо личное, не стоит плыть по течению и вообще думать, что переход в менеджеры — единственный путь развития карьеры. Думайте, что будет лучше для вас.

Удовлетворенность результатом

Она заметно варьируется от проекта к проекту и может быть как сильным мотиватором, так и демотиватором. Наибольшее удовлетворение, очевидно, приносит работа в продуктовой разработке (конечно, если продукт получается достойным). Хотя на деле в сервисных компаниях возможностей с этой точки зрения не меньше. Вы оказываетесь вовлечены в разные проекты, вам часто доверяют важные фрагменты ключевого решения. Правда, похвастаться участием в этом случае гораздо сложнее (иногда это напрямую запрещено соглашением о конфиденциальности). Но сами-то вы все равно будете знать, какую прекрасную вещь пилит ваша команда.

Я помню, как мы работали над приложением для ВИЧ-инфицированных, основной целью которого была их поддержка и помощь с трекингом терапии (в приложении были ачивки, success stories, опросники и т. д). Проект был сложным: наш заказчик подписал «fixed price» с конечным клиентом, при этом недостаточно внимательно провел дискавери. Требования не были финализированы, но договор уже был подписан. Мы поступили умнее и взялись за работу на «time and material»-основе. Казалось бы, тыл прикрыт, можно работать, но заказчик то и дело требовал дополнительной работы, пытаясь перекрыть этим собственные недочеты.

Так вот, та самая миссия приложения попросту вытягивала всю ситуацию. Каждый раз думая о том, что и ради кого делаем, мы иначе смотрели на недопонимание, сложности и усталость. Это мотивировало двигаться дальше с новыми силами и идеями.

Наверное, если вы делаете магазин, торгующий сомнительными биодобавками или платформу платных курсов, обещающих мгновенное обогащение сразу после окончания, ощущения будут противоположными. В свое время мне было некомфортно в проекте, связанном с азартными играми, хотя я знаю, что на это есть и иная точка зрения, подкрепленная вполне разумными аргументами.

Добавлю лишь, что восприятие пользы продукта — штука вполне субъективная. Но думаю, проджект-менеджер как человек, отвечающий за проект в целом, особенно остро зависит от того, чем именно занимается команда. Хотя, конечно, этот фактор влияет на всех ее участников вне зависимости от роли.

Ответственность

Многие любят шутить, что «PM — тот, кому больше всех нужно» или тот, «кто должен быть доступен всегда и везде». Это не совсем так, хоть доля правды в этом немалая. С вас действительно будут спрашивать больше, чем с других. Иногда это может быть обидно, потому что полномочия могут не соответствовать мере ответственности. В такие моменты чувствуешь себя едва ли не боксерским мешком, на котором выпускают пар.

Тем не менее, как раз когда все складывается из рук вон плохо, и ты задумываешься о бренности бытия, бывает достаточно окинуть взглядом команду, как в голове звучит: «Да какого черта... Я сделаю это ради них, они достойны лучшего! С такой командой я поставлю на воду любое корыто, и мы выполним свою миссию».

И тут ты садишься, закатываешь рукава, берешься за расчеты, таймлайны, требования, ищешь альтернативы, комбинации, экспертов для консультирования, в общем все возможное и невозможное. Переработки тоже были, но шли на них осознанно и добровольно.

Разумеется, такие ситуации будут скорее исключениями из правил. Но и к ним нужно быть готовыми.
И все же ответственность, прежде всего, проявляется не в эпизодических «спасательных операциях», а систематическом уходе, заботе и работе над своим детищем — проектом.

Сложно описать, в чем радость этой самой ответственности. Но тот, кому хоть раз приходилось взять на себя управление кораблем и доставить экипаж в целости и сохранности, выполнив (а может и перевыполнив) поставленные задачи — не забудет этого чувства.

Доход (со временем)

То, что доход вырастет со временем я неслучайно вынесла в подзаголовок. У меня это произошло не сразу, поскольку начинала я с небольших контор. Клиенты были в основном из бывшего СССР, зарплаты — символическими. Тем не менее, я не жаловалась: знала, что вряд ли кто-то еще даст шанс при таком скромном опыте за плечами и с таким средненьким английским.

Я надеюсь, что сейчас стало стартовать немного проще: во многих городах число вакансий увеличилось, поднялись стартовые зарплаты (к тому же, говорят, за 2-3 года они могут вырасти чуть ли не вдвое). Но без сложностей на пути наверняка не обойдется.

К слову, зарплата была не единственной проблемой. Мне приходилось наблюдать вещи, неприятные с этической точки зрения. Вот вам пример: компания давала объявление о наборе продажников, обещая хорошие компенсации. Людей приходило много. Всех усаживали за малюсенькие столики — делать холодные звонки. Первую неделю никто не оплачивал, она называлась стажировкой. А дольше никто и не выдерживал — работодатель имел нескончаемый конвейер бесплатной рабочей силы для этих самых звонков/продаж. С клиентами тоже обходились не лучших образом, давая ложные надежды и неправдоподобные обещания.

С тебя же спрашивали ежедневно, ставя под сомнение любые результаты. Ибо всегда ожидали подвоха и некомпетентности, равняя по собственным «стандартам».

В свое время меня это чуть не сбило с пути. Я не хотела работать в подобном окружении, попытки менять его изнутри были тщетными, а альтернатив на горизонте не наблюдалось. И только поддержка близких и вера в свое дело (как я люблю его называть — «призвание») помогли пройти через все сложности.

Заключение

Напоследок добавлю: пробуйте, экспериментируйте, ищите себя. Попытайтесь разобраться, что воодушевляет именно вас. И если нащупаете собственное направление, не отступайте. Ваши усилия точно окупятся!

Спасибо, что дочитали до конца. Буду рада, если поделитесь своим опытом!


Images by Gwen Keraval

LinkedIn

35 комментариев

Подписаться на комментарииОтписаться от комментариев Комментарии могут оставлять только пользователи с подтвержденными аккаунтами.

управляет проектами тот
кто сутра насыпает в ящик печеньки

Спасибо всем за отзывы и комментарии!
i.gyazo.com/...​9ecd1199b46ae16415775.png

я тут проводила опитування пмів типу а як ви стали ним? відповіді були в основному — да я пробував кодити но не виходило або я пробував дизайнити но якось не дуже тому от прийшлося софт скілс інстеад розвивати

В скраме нет ПМов, как с этим жить ?

придумать свой скрум с блекджеком и пиэмами

«а ты точно продюсер?»

в скраме нет и есть. То есть это те «куры», которые просто прибегают и требуют отчетности, работают с бюджетом, бизнесом или развитием самой организации, выполняют отчасти мониторинг и контроль внутри пмского треугольника. То есть делают более high-level задачи в управлении проектом или организации. Вот тут как раз об этом www.scrum.org/...​/where-manager-role-scrum

У нас есть менеджер но это не ПМ в классическом понимании (разработкой он напрямую не занимается и на скрамах не присутствует хотя в его подчинении несколько скрам-команд), это административная должность. Нанимает и увольняет людей, заведует бюджетом, организует или аппрувит тренинги и курсы для членов команды, заказывает пиццу на команду 😀

не знаю как официально у него должность называется — мб program manager, account manager, group manager

В скраме нет многих должностей, но есть роли. В рамках методологии, ПМ вполне может выполнять одну из ролей — скрам мастер или продакт оунер.

Как раз ПМ не может выполнять роль мастера. Конфликт интересов. Он может эволюционировать в оунера или быть выше команды и вне фреймворка, собственно в фреймворке об этом и сказано (выше даже ссылку дали)

ПМ может выполнять роль мастера, а может не выполнять, а выполнять только роль ПМа, тогда он будет вне фреймворка. И как раз об этом и сказано в ссылке выше (о том, что РОЛЬ ПМа вне фреймворка). Роль СМа очень даже В.

Подскажите, где конкретно это сказано? если можно цитату?

Говорю Вам как сертифицированный скрам мастер. Я даже конкретно этот вопрос в свое время задавал Наталье Трениной (на тот момент единственному преподающему тренеру имеющему право преподавать от скрам аллиенса).

ПМ часто делает то, что нужно, чтобы система работала, выполняет недостающие роли. Я как professional scum master от scrum.org :) не могу понять, почему именно роль СМ — исключение из правила, тем более, если мы говорим о процессе с позиции трендового сейчас servant leadership.

По моему, обычный сертифицированный скрам мастер — это немного ниже, чем тренер. По крайней мере я так считаю :). До тренера еще как минимум 5-6 ступеней.
П.С. я тоже сертифицированный скрам мастер.

Как ПМ будет менеджить сроки? Как он будет строить WBS?
Да проще вопрос — почему у амазона уже нет Project Manager’ов? (По крайней мере точно в тех проектах, которые работают по Scrum)

Сроки спринта, как правило, закреплены. Спринт направлен на достижение цели спринта. Я не спорю с тренером, уважаю ее позицию. Я говорил о роли в проекте. Может ли человек с тайтлом ПМ или с каким принято в компании выполнять роль СМ на проекте?

Может! Но выполнять все обязанности РМа — он не сможет. Соответственно — просто тайтл может быть любой, но либо это координатор проекта с меньшей ответственностью либо же это уже не РМ. Но как компания назовет — это отдельный вопрос

Так в скраме же и нет ПМ. Не совсем понимаю, какие обязанности он не сможет выполнять?

В скраме нет ПМ роли. Специалист с тайтлом ПМ, или как принято в компании, может выполнять роль СМ, который в скраме как раз и нужен, в чем дилема конкретно? Какие сроки, кроме спринтов и WBS в скраме?..

Но если это не скрам, а гибридная методология, которая работает и требует WBS, то возможно, в этой методологии, которая уже не скрам, нужна роль ПМ?

Денис, так об этом и речь, что это не ПМ будет, а уже СМ. А изначальный вопрос, если я верно понял — именно ПМ в скраме.

Так же попрошу цитату, где сказано что не может.
Либо же перефразирую вопрос, какие функциональные обязанности СМа противоречат интересам ПМа?
Обучать команду особенностям Скрам-методологии, внедрять Скрам-практики?
Налаживать процессы в компании и помогать команде брать управление процессами в свои руки?
Выявлять риски и проблемы, устранять препятствия, мешающие прогрессу работы?
Проводить совещания и рабочие сессии для повышения эффективности работы команды?
Выступать в роли фасилитатора и коуча для команды?

лул, своего Проджекта вижу только на стенд-апе и ретро

Жалуетесь или хвастаетесь? :)

всегда интересно было что конкретно делает прожект на стендапе? ))

у нас меняет фильтры в жире :D

Проджект может выполнять роль скрам мастера или продакт оунера на стендапе.

Потрясающая статья, которая будто взята из моих мыслей. Очень близко, очень знакомо. И очень интересно! Благодарю миллион раз, Ольга.

интересно! спасибо за статью!

Оля МОЛОДЕЦ! Карандаш, без стержня, для конспектов — тому, кто не согласен )

Подписаться на комментарии