Хто такі інтроверти та як провести мітинг, щоб ніхто не заснув. Про роботу з людьми на DOU Live

Щоб ефективно працювати, доводиться взаємодіяти з різними людьми. Подобається нам це чи ні, але правильна комунікація — основа успішної роботи. Про роботу з людьми говорили на DOU Live з Костянтином Мрачком, Team Lead і Front-end Competence Lead у N-iX, Володимиром Мірненком, директором з продукту в Takeoff Technologies, і Дмитром Абрамовим, VP of Delivery, Finance Practice, DataArt.

Про завоювання авторитету серед людей, які вас не сприймають як керівника

Як ви працюєте з людьми, які вас не сприймають серйозно? Що робите, щоб завоювати авторитет? (2:24)

Дмитро Абрамов: Работать с людьми, которые вас не воспринимают всерьез, просто не получится. Эти попытки могут даже вызвать конфронтацию, сопротивление или негативные ощущения у сотрудников.

Что делать? Сперва нужно завоевать расположение человека. Есть два варианта влияния: когда вы можете чем-то навредить и когда можете сделать что-то полезное.

Если мы говорим о первом варианте (навредить), то это заставит обратить внимание на себя, но вряд ли поможет работать вместе.

Если вы для человека можете сделать что-то полезное — посоветовать, помочь с карьерой, сложным вопросом, то он начнет ценить вас.

Костянтин Мрачко: Нужно понять, почему вас не воспринимают всерьез. Может, потому что этот человек токсичный. С этим мало что сделаешь, если нет возможности не работать с ним или как-то на него повлиять, проявить позицию силы или воздействовать другим образом.

С другой стороны, у людей могут быть объективные причины не воспринимать вас всерьез. Мы все думаем, что мы хорошие, но у всех есть какие-то предвзятости, стереотипы и предрассудки.

Первым делом я бы попытался выяснить, почему ко мне так относятся. Если это что-то объективное, например я сказал какую-то глупость, то, наверное, справедливо не воспринимать меня всерьез после этого. Если я об этом узнаю, то сделаю вывод и исправлю.

Если вас не воспринимают всерьез и это от вас не зависит, нужно это просто принять и постараться повлиять методами, которые описал Дмитрий, или избежать работы с таким человеком.

Вообще нужно завоевать авторитет. Если вы готовы отвечать за свои решения, слова, то рано или поздно это поможет построить и закрепить авторитет.

Как это сделать? Брать на себя ответственность и проявлять инициативу. На проекте, в работе, в коммуникации с другими людьми. Но не просто сказать «я сделаю», а потом — «ну, не получилось». Нужно постараться, и если получилось, то собрать лавры, а если не получилось, то сделать выводы, извиниться и двигаться дальше.

Не говорить то, в чем не уверены. Я часто слышу очень много buzzwords в IT. Я заметил, что у меня сразу падает планка доверия к человеку, когда он использует слово, особенно технический термин, неправильно. Это частый случай, когда говоришь о том, в чем не уверен. Это можно трактовать как то, что вы обещаете что-то, но не можете выполнить.

Уметь слушать и принимать другую точку зрения. Многие думают, что если в споре мнение оппонента оказывается более правильным, то это ударит по их авторитету. Но умение услышать другого человека и при всех признать, что его позиция сильнее, принять ее — это то, что показывает «синьорность» во всех смыслах.

Признавать свои ошибки. Когда ошибся, лучше так и сказать: «Я ошибся».

Всегда объяснять свои решения. Когда человек завоевывает авторитет, часто испытывает синдром вахтера. Возникает соблазн аргументировать свои решения фразами типа «Потому что я синьор». То, что ты синьор, не делает твое мнение автоматически правильным. Это лишь показывает, что ты хвалишься этим или демонстрируешь неумение аргументировать позицию.

Володимир Мірненко: Висвітлю два аспекти: авторитет Product Manager і потенційний авторитет керівника. Я і в тому, і в тому мав досвід.

Щодо позиції продакт-менеджера, то часто команда не розуміє цінності, яку цей фахівець може дати. Наприклад, інженери приходять з аутсорсинговим бекграундом або просто не пощастило з продакт-менеджером до того.

Одна з типових помилок продакта — це приходити з готовим рішенням, в той час як його основна задача — володіння problem space, розуміння потреб ринку, клієнта, пріоритезація цих проблем у такий спосіб, щоб дати максимальну цінність.

У нас переважно сервісні компанії і аутсорс, і досвідчених продакт-менеджерів там немає. Ми лише визріваємо як «продуктова нація». Виходить, що досвід спілкування розробників з такими фахівцями часто негативний якраз через те, що досвідчені продакти з ними не працювали.

Коли приходите в нову команду і завойовуєте авторитет, варто розуміти, що це гра вдовгу, не треба розраховувати, що буде швидкий ефект. Чому такий довгий шлях? Feedback loop — петля зворотного зв’язку менеджера набагато довша, ніж у розробника чи тестувальника. Ми приходимо із проблемою, яка йде через етапи пріоритезації, планування, розробки, потім валідації на ринку, і на це все потрібен час. Спочатку працюємо над цінністю, яку намагаємось згенерувати для продукту. А потім транслюємо її команді. І таким чином підкріплюємо свій авторитет і підживлюємо інтерес команди до продукту.

Якщо говорити про авторитет керівника, то тут є дві ситуації. Перша — це коли ви просто працюєте в команді й ні з того ні з сього стаєте керівником. Учора ви пили пиво з друзями, жартували, і раптом стали їхнім керівником. Треба трохи відокремитись від усього колективу. І відверто з колегами поговорити на one on one, пояснити, що ви цього будете вчитися і треба разом будувати ефективні стосунки.

Інша ситуація, коли ми приходимо на нове місце на керівну посаду. Завжди є момент «свербіння», хочеться починати керувати. Так ось, починати керувати — це починати ухвалювати рішення. З цим потрібно боротися, і перші кілька місяців не ухвалювати важливих рішень. Бо ми ще не в контексті, не розуміємо наслідків, нами можуть скористатися у політичних іграх, тож спершу потрібно досконало зрозуміти поле, в якому працюємо. Водночас треба починати лагодити маленькі проблеми, тоді в людей з’являється довіра, вони бачать, що ви щось робите і це приносить результат. Потім, коли у вас накопичиться авторитет, ви зможете далі інвестувати й робити більш значущі зміни в компанії.

Про інтровертів

Як працювати з інтровертами? На вашу думку, чи справді ІТ-спеціалісти — настільки інтровертні? (20:30)

Дмитро Абрамов: ІТ-специалисты бывают как интроверты, так и экстраверты, и никакого перекоса в нашей индустрии я не заметил. Это вариант личного поведения, как человек предпочитает работать. Легче ли ему, когда нужно говорить больше или же когда устных коммуникаций меньше, а все больше происходит через инструменты, например через код или процессы. Это личный выбор.

И те, и те бывают крутыми профессионалами, а бывают неопытными. Это никак не зависит от экстравертности или интровертности.

Когда приходим в профессиональную среду, мы все делаем работу. Обычно люди без проблем подключаются в рабочие коммуникации. Они им привычны, потому что у нас хоть и молодая индустрия, но она обладает уже сложившимися подходами. В конце концов, для совсем юных команд или юных менеджеров есть готовые шаблоны, тот же Scrum или другие методологии. Можно брать и делать по методичке.

Бывают экстремальные ситуации, бывают люди суперинтроверты или суперэкстраверты. Здесь нужен индивидуальный подход. С суперэкстравертами надо помнить, что они любят захватывать эфир, и не все могут спокойно переносить много и ярко коммуницирующих людей.

Есть и другая крайность — суперинтроверты. C ними нужно аккуратно, если человек не хочет много разговаривать, для него можно изобрести отдельный формат, создать отдельную среду, отдельный процесс, чтобы ему было комфортно.

Костянтин Мрачко: Все мы в какой-то степени интроверты. Если бы я был немного больше интровертом, то мне нужно было бы более детерминированное окружение. Мне кажется, что интроверты могут работать эффективнее в условиях, когда для них провели четкий онбординг, когда они понимают, куда и к кому идти по каким вопросам. При этом большинство вопросов решено заранее. Процесс отлажен. Это те условия, где эффективность интроверта может быть максимальной.

Если это классный специалист, которого мы хотим удержать в команде любой ценой, я бы постарался его оградить от коммуникации, которую можно делегировать, например с клиентами, с внешними разработчиками или даже с разработчиками или QA со своих команд.

Володимир Мірненко: Дайте спокій інтровертам. Я бачив інтровертів, які ставали лідами, менеджерами, тож сам термін — радше buzzword.

Я думаю, що не можна робити висновки про людину лише на основі цього. Це просто одна з безлічі характеристик, якими ми можемо оперувати. Не варто так проводити лінію демаркації. Потрібно ставитися до людей із повагою, розуміти, що всі ми різні, не варто очікувати поведінки від інших, як у вас, наприклад.

Про токсичних людей, які є професіоналами своєї справи

Як працювати з токсичними людьми? (31:19)

Костянтин Мрачко: Есть такая фраза: «В каждой команде есть токсичный человек, если в вашей команде его нет, то это вы». Мой главный месседж: мы все токсичные. Приняв это, можно подумать, как с этим жить.

Есть порог, до которого с токсичным человеком есть смысл работать. И есть порог, за которым это невыгодно, тогда этого человека надо либо изолировать, либо вывести из компании. У каждой компании этот порог может быть свой. То, что для одних кажется токсичностью, для других может быть нормой работы, и наоборот.

Если к менеджеру приходит несколько людей и говорит, что в команде есть токсичный человек, то первое, что бы я сделал — поговорил бы с этим человеком. Можно услышать причины, по которым сотрудник себя так ведет, и эти причины могут быть объективными. Может оказаться, что все не так однозначно.

Очень легко отмаркировать человека как токсичного и отбраковать. Закрыть где-то на проекте без коммуникации или оставить узкую коммуникацию. Но, если человек — классный специалист, стоит понять, какие аспекты работы заставляют его проявлять качества, которые беспокоят коллег, и постараться эти острые углы сгладить.

Если ставить вопрос, стоит ли работать с человеком, который однозначно токсичен, то ответ всегда будет — нет. Если оставить его в команде, начинаешь прощать ему то, что не прощаешь другим, и коллектив это видит. Это худшее, что может делать менеджер.

Володимир Мірненко: Токсична людина отруює колектив. Вона постійно ниє, що все погано. Але водночас зовсім не бере на себе відповідальності за ту ситуацію, в якій перебуває, і постійно звинувачує інших і навіть не намагається щось запропонувати, щоб виправити становище. З такими краще не працювати.

Є складні люди, в яких почуття гумору специфічне, або стандарти вищі, або людина погано знає англійську і з закордонними колегами не може нормально спілкуватись, тому її сприймають неадекватно. Це не токсична людина.

З цим потрібно розбиратись case by case. Кожна ситуація унікальна, і робота менеджера — розпізнати, чи це справжній токсичний кадр. Якщо так, то попрощатись. Якщо в людини є складнощі чи немає 100% метчу з колективом, з цим варто працювати.

Дмитро Абрамов: Токсичный человек решает свои вопросы и задачи за счет окружающих. Причем за счет не только людей, но и более абстрактных структур, таких как команда, процесс, компания, доверие и прочее.

Я видел некоторое количество токсичных людей и с ними расставался. Как только встречаю токсичного человека, начинаю за ним наблюдать, потом разговариваю с ним. Если человек не слышит фидбэк, то никакого другого варианта, кроме как расстаться с ним, нет.

Чем круче профессионал, тем он опаснее в своем токсичном виде. Токсичный профессионал — это бомба, которую нужно как можно быстрее обезвредить, иначе будет беда. Потому что у него большая область работы, значит она требует большого пятна контактов, взаимодействия с окружающими. У него больше площадь поражения.

Про оптимізацію мітингів

Як зменшити кількість мітингів? (46:10)

Володимир Мірненко: Якщо ви обіймаєте керівну посаду, то ніяк. Це податок, який ми змушені платити.

Базове правило: в кожній зустрічі має бути адженда і висновки, бажано action items, в яких є терміни та відповідальні люди. Відповідальність менеджера — стежити, щоб його команда дотримувалась цих правил. Можна ввести правило: якщо є зустріч, в якій немає адженди, то на неї можна не приходити.

Друге: якщо вас запрошують на велику кількість зідзвонів, то варто подумати, чи потрібні ви там. Якщо тренуєте свою мультизадачність на зустрічах, тобто одночасно сидите в Slack, відповідаєте на імейл і ще слухаєте доповідь, то, можливо, мітинг вам не так і потрібен і загалом не потрібно на нього йти. Якщо ви не керівник, то обговоріть зі своїм менеджером, на яких зустрічах ви маєте бути, а на яких ні.

Третє: у багатьох компаніях немає культури поширення інформації, я це називаю синхронний/асинхронний knowledge sharing. Синхронний — це зібрались поговорити про щось. Асинхронний — це коли є статус-апдейт, де не потрібно залучати різні точки зору і доходити згоди. Якщо є багато зустрічей, де асинхронна інформація, — це проблема. Деякі зібрання можна перевести у формат, де одна або дві людини роблять статус-апдейт або через імейл, або через Slack-канал, або через сторінку на Confluence.

Проаналізуйте, чи на зустрічах, на які вас постійно запрошують, є адженда і action items? Чи потрібні ви там? Якщо ні, то не приходьте. Якщо зустріч можна перевести в асинхронний формат, то запропонуйте це, а якщо ви керівник, то спробуйте.

Дмитро Абрамов: А какую проблему мы решаем? Уменьшить количество встреч? Для чего?

Обычно этот вопрос задают люди, для которых встречи не являются их типичной работой. У руководителей встречи — и есть их работа. И если у менеджера 12 часов в день Zoom-митингов, то значит, он так делает свою работу. Те, для кого это проблема, имеют еще задачи, кроме созвонов — писать код, обсуждать что-то внутри команды, делать ревью, прогонять тест и так далее. Это проблема, потому что если у разработчика в день шесть часов митингов, то когда же он, собственно, разрабатывает?

Здесь есть простые рецепты, но их не всегда получается применить. Ваше участие в митингах — это не только ваше личное решение. Старайтесь не смешивать maker schedule и manager schedule. Это два разных типа работы. Один тип активности — когда вы что-то делаете руками, пишите текст, код, делаете тесты, ревьюите статью. И другой — когда вы что-то обсуждаете. Желательно их в течение дня не смешивать. Лучше всего, если у вас будут раздельные дни. Это роскошь, и не у всех это получается.

Старайтесь сместить блоками, чтобы у вас был блок дня забит под встречи, и целый кусок дня под производительную деятельность. Это легче, чем когда Zoom-митинги идут по полчаса каждый час и вы не успеваете сосредоточиться ни на чем другом.

Старайтесь сокращать время созвонов. На самом деле, больше всего страдают не от количества митингов, а от их длительности. Большую часть встреч можно провести за 5–15 минут, но для этого нужно быть подготовленными. Желательно, чтобы на митингах не было слишком много говорящих людей, потому что если это собрание на 20 человек и всем нужно что-то сказать, то все будут сидеть три часа и ждать, когда все поговорят. Особенно если нет адженды и все вспоминают, о чем нужно поболтать. Потом начинаются встречные вопросы и аргументы. Это не митинг, а балаган. К сожалению, такие собрания происходят часто.

Если на митинге много людей, то говорить должны 1–2 человека. Если участников несколько, то пусть говорит каждый, но спикеров не должно быть больше 4–5. Иначе это не митинг, а конференция.

Костянтин Мрачко: Я бы трактовал этот вопрос так: «Как уменьшить количество ненужных митингов?». Я скажу насчет культуры в команде/компании.

Культура — это смесь атмосферы, практик, накопленного опыта и подходов, которые разделяет большая часть коллектива. Вот эта культура должна позволять любому человеку, которому кинули инвайт на митинг, либо зайти, либо предварительно написать тому, кто его отправил: «А зачем я на митинге?», «Что мне там делать?», «Чем я буду полезен?». Если человек не получит убедительного ответа, то собрание станет для него опциональным либо отменится. Проблема не в митингах, а в культуре, в авторитарности, в ненужных практиках.

Про фідбек і погані новини

Як ви радите доносити негативний фідбек або погані новини? (57:26)

Володимир Мірненко: Є погані новини, а є фідбек. І для того, і для того потрібно бути чесними. Не треба намагатися «підсолодити пілюлю». Якщо ми кажемо про погані новини, то не варто робити інтро на 15 хвилин, щоб потім сказати, що проєкт закривають. Треба прийти і сказати: чуваки, нас закривають, всім дякую. І окреслити наступні кроки: скільки залишилось часу, чи виплатить компанія зарплати тощо. Якщо це проблеми на проді, то зрозуміти, які наслідки це має. Якщо ви розумієте наслідки, то комунікувати їх далі. Якщо не розумієте — зробити запит до команди, щоб вони для вас їх сформулювали.

Якщо все погано, то кращою новину ми не зробимо. Особливо якщо будемо затягувати її донесення. Щойно ви дізнались про закриття проєкту, треба максимально швидко розповісти про це команді або іншим стейкхолдерам. Тому що коли ви це не робите, то даєте можливість розповзатися чуткам, люди отримують некоректну інформацію або отримують її не від вас, а від іншої людини, яка може бути зацікавлена в іншому висвітленні цієї ситуації.

Тому перша рекомендація — бути чесними. Друга — не затягувати.

А щодо фідбеку, це окрема історія для окремого випуску. На кожен негативний фідбек має бути 3—5—10 позитивних. У позитивному кейсі ви намагаєтеся закріпити патерн, щоб людина й далі так робила, пояснюєте, як у цій ситуація вона повелася і який результат отримала — команда в захваті, замовник щасливий. Коли даєте негативний фідбек, то демонструєте, який результат принесла бездіяльність або неправильна діяльність людини, і розтлумачуєте, що наступного разу варто зробити інакше, і пояснюєте як.

Дмитро Абрамов: Плохие новости нужно сообщать сразу, не тянуть время. Это проявление уважения к коллегам. Нужно помочь им с этими новостями справиться. Если есть и хорошая новость, чтобы дополнить плохую, стоит ее обязательно рассказать. Если ее нет, нужно показать человеку, что вы сопереживаете.

Фидбэк. Когда мы говорим человеку, что что-то плохо, то даем ему пищу для того, чтобы улучшиться. Эта информация должна быть конструктивной, чтобы он смог ее использовать. И желательно при этом дать не только негативный, но и позитивный отзыв. Если мы работаем со специалистом, то по какой-то причине. Если нет ничего позитивного, то зачем это сотрудничество?

Костянтин Мрачко: Никогда не надо давать фидбэк на ходу. Вот мы говорим с человеком, обсуждаем рабочие вопросы, и у меня есть мысль, которую я хотел ему донести, и кажется, что удобно это сделать сейчас. Нет, не надо. Стоит подумать, что вы на самом деле хотите сказать, как и на какую реакцию рассчитываете. Это сложно сделать на ходу, если вы не квантовый суперкомпьютер. Продумайте заранее, какие есть возможные пути развития разговора.

Главный пункт в фидбэке — это его объективность. Я вижу два основных источника — это цифры и мнения.

Цифры — это численные показатели, которые вы можете собрать и которые характеризуют работу человека. Для девелоперов это закрытые таски, стори-поинты, написанные строчки кода, для QA — найденные баги и так далее. И я не считаю это исключительным и главным критерием для того, чтобы дать хороший или плохой фидбэк, но это тоже важно.

Мнения — стоит узнать, а как другие люди характеризуют работу с этим человеком. Я бы тонко задавал открытые вопросы и старался бы не называть, о ком я говорю и что именно хочу узнать. Если этот человек на открытый вопрос начнет отвечать то, что подтверждает мою теорию, мой фидбэк объективен.

После того как фидбэк озвучен, надо спросить у самого человека, а согласен ли он с ним? Может быть много вариантов развития событий, но чаще всего люди сами знают, как работали.

Обратная связь должна подкрепляться мотивацией (зарплата, бонусы, отпуск). Негативный фидбэк, соответственно, тоже — как минимум отсутствием положительного подкрепления. Если этого не будет, вы потеряете авторитет, ценность вашего отзыва будет низкой, потому что он ни на что не влияет.

Про комунікацію недосвідчених айтішників з досвідченими

Як комунікувати джуніору, стажеру, трейні, якщо є питання і проблеми? Як не набриднути та вчасно говорити про свої труднощі? (1:14:50)

Дмитро Абрамов: Мне кажется, что к джуниорам относятся хорошо и тепло, потому что все помнят, как они были джуниорами и как начинали. Правильная стратегия для них — задавать вопросы. Если вы будете надоедать, вам скажут.

Если кажется, что коллеги молчат и думают о вас гадости — подстрахуйтесь, скажите: «Я новичок, пытаюсь разобраться, буду задавать много вопросов, тебе ок? Скажи мне, если вопросов слишком много». Это сразу задаст правила игры.

В любом случае хороший подход — это найти как можно больше людей, которые готовы в этом участвовать, и задавать им столько вопросов, сколько сможете. Честно предупредить о том, что будете их нагружать, и реагировать, если человек показывает, что он этому больше не рад.

Володимир Мірненко: Мене б на місці джуніора напружувало те, що я ставлю недостатньо багато питань. Робота продакта — у всьому сумніватись і до всього докопуватись. Класичний патерн five Whys — п’ять разів запитати, навіщо щось потрібно, і тільки тоді сказати, що наблизились до суті. Тому тут навпаки працює. Часто продакти ставлять недостатньо питань, коли вони тільки починають кар’єру або приходять в нову компанію.

Костянтин Мрачко: Худшее, что может сделать джуниор, — это задавать один и тот же вопрос дважды, надо избегать этого, все остальное не страшно. Главная ценность специалиста в современном мире — это умение работать с информацией, искать ее.

Про мітинги 1:1

Як ви проводите мітинги one-on-one? З якою метою? І що порадите обом сторонам? (1:22:38)

Володимир Мірненко: Налагодити one-on-one — задача керівника, а не підлеглого. Якщо у вас в компанії взагалі не проводять 1:1, то я не думаю, що ви як розробник зможете щось із цим зробити. Краще поговорити з менеджером, чому цього немає, або знайти іншу компанію.

Але якщо ви займаєте лідовську або керівну позицію, то зустрічі сам на сам варто почати проводити. І глибоко говорити на них про проблеми, з якими стикається співробітник. Не завжди one-on-one має бути формальним і про роботу. Це зустріч, щоб поглибити стосунки і робочі, і персональні.

Костянтин Мрачко: Ключевые компоненты хорошего 1:1 — это два слова — доверие и смысл.

Доверие нужно для того, чтобы человек рассказал вам то, что является для него личной информацией.

Смысл. Была одна фраза, которую мне было тяжело слышать, и я на 100% понимаю, почему человек её сказал. «А смысл мне про это говорить, если я знаю, что ничего не поменяется?». Это тяжело слышать менеджеру, потому что чаще всего понимаешь, что это правда. К сожалению, не все в наших силах.

Ключ к хорошему 1:1 — это возможность человеку вам довериться. И он должен видеть смысл это делать. Он должен верить, что то, что он вам скажет, может повлиять на его работу.

Дмитро Абрамов: Я провожу много 1:1, у меня их пару десятков в неделю. Есть как минимум два типа — периодически повторяющееся и спонтанные.

Спонтанные — это когда человек хочет обсудить какую-то проблему или о чем-то попросить. Это предметный вопрос, который касается одной темы. Здесь понятно: попросили о частном разговоре, мы встретились, обсудили и решили, что делать.

Здесь важно входить в ситуацию. Если человек просит о приватном разговоре, то это всегда важно.

Второй тип — это когда они происходят периодически. У меня это частая история, я назначаю такие созвоны обычно с новыми коллегами. И частота их зависит от того, в каком месте карьерной траектории находится коллега. Если он только пришел в компанию, 1:1 происходят максимально часто.

Если вы не проводите с человеком one-on-one, то этого сотрудника нет в вашей организации. Это не ваш человек, вы с ним не работаете. Если вы с ним работаете, то и проводите 1:1 и точка, никаких исключений просто быть не может.

Можно общаться в свободной форме. Если нечего сказать, можете поинтересоваться «Как у тебя дела?» и разбежаться, и это абсолютно нормальный one-on-one, не нужно пытаться говорить все запланированные полчаса. Если у всех все хорошо, больших новостей нет, человек выглядит здоровым, ни у кого нет проблем — вы пожали руки и разбежались, все хорошо, нечего обсуждать.

Про помилки в комунікації

Яка, на вашу думку, найбільша помилка в комунікації з людьми? (1:33:50)

Дмитро Абрамов: Отсутствие коммуникации — главная ошибка в коммуникации с людьми.

Костянтин Мрачко: Лишние эмоции. Работа — это работа, надо усмирять эмоции.

Володимир Мірненко: Забувати про те, що комунікація — це двосторонній рух. Комунікація складається із говоріння та слухання. На жаль, є люди, яким більше вдається говорити, ніж слухати, і часто такі люди стають менеджерами і продакт-менеджерами. Інколи слухати важливіше, ніж говорити.

Підписуйтеся на Telegram-канал редакції DOU, щоб не пропустити найважливіші статті.

👍НравитсяПонравилось2
В избранноеВ избранном4
Подписаться на тему «коммуникация»
LinkedIn



Підписуйтесь: Soundcloud | Google Podcast | YouTube


5 комментариев

Подписаться на комментарииОтписаться от комментариев Комментарии могут оставлять только пользователи с подтвержденными аккаунтами.

я РМ вже 5 років, і в той же час інтроверт. Я не заряджаюсь від людей і тусовок, скоріше навпаки. Але при тому в мене прекрасні комунікативні навички і мій «інтровертизм» ніяк не заважає бути менеджером)
Тож інтроверт — це не вирок)))

Як на мене,бути інтровертом/єкстравертом — це просто стиль життя, котрий треба прийняти)

Когда-то читал, что интроверт от экстраверта отличается не количеством болтовни, а тем, как люди отдыхают и восстанавливаются: экстраверты предпочитают отдыхать с друзьями и в движе, интроверты — в тишине и в одиночестве. Все остальное — просто софт скиллы и профессионализм. Их отсутствие и прячут за супер(интро|экстра)вертностью. Как интроверт я с этим полностью согласен, но может быть это confirmation bias

Навіть стосовно відпочинку одна людина може в різний час потребувати як шумної компанії, так і будиночок в лісі на одного.

Экстраверт/интроверт это ж не дихотомия, а шкала. Логично, что на ней есть разные комбинации. Но по поводу чистых интровертов и шумных компаний есть сомнения )

Подписаться на комментарии