Вы — это то, что вы меряете

Мера — это, наверное, одно из самых интересных и глубоких абстрактных понятий. Мерять и измерять, иными словами — знать меру, это важная часть жизни человека. Это первый шаг на пути к управлению, любое управление базируется на измерении, или как минимум — на глазомере. Нет ничего удивительного в том, что мера также является и основополагающим понятием в управлении проектами, которым я имею счастье заниматься. Но, насколько я могу видеть, не все менеджеры проектов это понимают в должной степени. Впрочем, я сам это понял сравнительно недавно, поэтому решил поделиться мыслями на этот счет.

Почему управление — это в первую очередь измерение? Есть масса различных формальных и не очень определений понятия «управление», все они по сути похожи: управление — это действия, направленные на объект, для достижения цели. То есть, управление базируется на трех предпосылках: действия, объект, цель. Если чего-то из них нет — нет управления. Как это может быть? Давайте разберемся. Как может не быть действий? Это ситуация, когда вы ничего не можете поделать с объектом. Например, мы все знаем, что Земля вращается вокруг Солнца, но повлиять на эту ситуацию у нас нет никакой возможности. Такое «управление» можно назвать наблюдением. Как может не быть объекта? Например, вы можете прослушать курс лекций по управлению космическим кораблем, но если вас к нему не допустят — это останется теорией. Такое «управление» можно назвать теоретической подготовкой. Как может не быть цели? Это, например, когда вам на улице дали пистолет, объяснили с какой стороны он стреляет и куда жать, и на этом попрощались. Такое «управление» можно назвать... наверное, глупостью.

Разумеется, я хочу поговорить о цели. Цель — не менее важная абстракция в жизни человека, плотно связанная с Мотивацией, и, соответственно, являющаяся одной из основополагающих концепций человеческой деятельности вообще. Что интересно, еще с 1954 года существует целое направление менеджмента, посвященного именно управлению целями — Management by Objectives. В нем вводится понятие цели, точнее даже не понятие, а обязательные свойства цели, без которых цель — не цель. Вот эти свойства:

A simple acronym used to set objectives is called SMART objectives. SMART stands for:

1. Specific — Objectives should specify what they want to achieve.
2. Measurable — You should be able to measure whether you are meeting the objectives or not.
3. Achievable — Are the objectives you set, achievable and attainable?
4. Realistic — Can you realistically achieve the objectives with the resources you have?
5. Time — When do you want to achieve the set objectives?

Все эти характеристики важны и появились в этом списке не просто так, но я хотел бы подробнее рассмотреть идею меры в идее цели: Measurable — измеримый.

Что такое измеримая цель? Очевидно, это означает, что существует некий критерий ее достижения. То есть конкретный способ однозначно ответить на вопрос «достигнута ли цель?». Менее очевидно, но также понятно, что существует некоторая мера, позволяющая оценить изменения, спровоцированные теми самыми действиями в отношении того самого объекта. Оценить с одной простой точки зрения — они приближают к цели или нет? Были ли действия правильными? Как мы можем знать, сработали ли те или иные действия, и как именно?

Проблемы возникают как с первым (критерием достижения цели) так и со вторым (мера близости к цели). И в принципе, с точки зрения «business value» и то и другое — критично. В первом случае — невозможно определить конец проекта. При этом, обратите внимание, цель как таковая есть, сформулирована и многими может восприниматься вполне нормально. Например — «повысить прибыльность компании» (как понять, что проект выполнен? Является ли увеличение прибыли на один доллар сигналом к прекрещанию проекта?) или «увеличить посещаемость ресурса», «повысить уровень грамотности населения», «построить коммунизм».

Во втором случае, когда нет меры близости цели, невозможно оценить прогресс, и, следовательно, вероятность успешного завершения проекта, проблемы с управлением рисками, с обратной связью. Мы предприняли действие — произошло изменение, но наша цель такова, что мы не можем сказать, хорошее это было изменение или нет. Имели ли эти действия смысл? Это происходит, когда команда не слишком хорошо понимает, что влияет на достижение цели. Приведу такой пример: допустим, проект — это игра в шахматы. Цель — поставить противнику мат (хорошая цель, есть конкретные критерии ситуации «мат»). Но вы не умеете играть в шахматы, только знаете, как ходят фигуры. Вы можете предпринимать какие-то ходы, но в целом, крайне сложно сказать, был ли каждый конкретный ход успешным, то есть — приблизил ли он мат противника.

Казалось бы, все достаточно понятно и просто, в чем же проблема? Это же, в общем, вполне понятные вещи? Давайте посмотрим, как эти идеи воплощаются в реальных проектах.

Итак, чем же специфичен большой реальный проект? Он интересен тем, что его цель, как правило, достаточно глобальна и сложна в достижении. Во всяком случае, насколько сложна, что одному человеку с этим никак не справиться. Поэтому людей в таком проекте работает много. В первую очередь — из-за компетенции: сложный проект требует сильных сторон команды в большом количестве разных отношений. Технологии, управление, продажи, закупки, маркетинг, поддержка, клиентский сервис, дистрибьюция, логистика — это реальность современных проектов. Могут ли все эти направления «закрываться» одним человеком? Вряд ли. Вторая проблема — количество рук. Даже если предположить, что в одном конкретном проекте нужно не так много навыков, как правило время жизни проекта в сочетании с объемом необходимых работ говорят о том, что в одиночку его сделать невозможно. Нужно больше рук. Нужно больше умов. Нужно двигаться быстрее.

Итак, людей будет много. А как быть с целью? Цель-то одна на всех? Как же двигаться вперед? Понятное дело, цель приходится декомпозировать. То есть, разбивать цель на подцели (то есть, цели более низкого уровня, внутренние цели проекта), исходя из идеи того, что выполнение всех подцелей обеспечит выполнение цели проекта. Кто это делает? Менеджер проекта.

Приведу один широко известный пример. В одной крупной компании был колл-центр. Смысл его заключался в том, чтобы отвечать на телефонные звонки, обслуживать клиентов. В какой-то момент менеджер задался вполне логичным вопросом: откуда я знаю, что мой отдел работает хорошо? Как понять, что мы работаем хорошо, и, главное, насколько люди в моем отделе выполняют поставленную перед ними задачу — обслуживают клиентов? Чтобы понять это, он ввел метрику (меру!) эффективности своих подчиненных — количество обработанных звонков в час. Считалось, что те, у кого этот показатель был высок — работал хорошо, те же, кто обрабатывал маленькое количество звонков в час — работал плохо.

Давайте подумаем, насколько это хорошая идея. Откуда появилась такая цель? У компании как у проекта в целом, как у любой компании, цель — получение прибыли. При разборе цели топ-менеджерами была сформирована стратегия достижения этой цели, и эта стратегия опиралась на бизнес-модель, в которой есть колл-центр. Перед колл-центром стояла задача: обслуживание клиентов. Не знаю, как именно была сформулирована цель, но, очевидно, она подразумевала взаимодействие с клиентами: было важно, чтобы нужда клиентов была удовлетворена, на все вопросы клиенты должны были получить ответы. Перед менеджером колл-центра эта цель приобрела, декомпозируясь, все более меркантильные черты: необходимо набрать и обучить персонал, необходимо прогнозировать и удовлетворять нужду конкретного количества клиентов (которое меняется как от времени суток, так и просто с развитием проекта), в общем — много конкретных задач с конкретными целями.

Что же произошло? А произошло вот что: операторы колл-центра, видя, что позвонивший клиент разговаривает долго, задает много вопросов, и вообще тянет беседу, попросту бросали трубку. Нет смысла долго говорить с человеком, если важно обработать максимальное количество звонков в час.

То есть, мы видим, как цель, большая и светлая, при дроблении и делении на подцели, просачиваясь сквозь кабинеты, структуру и вертикали власти, попросту теряет свой изначальный смысл. Примеров — огромное количество, вот, например, заметка Джоела на эту тему.

По этому поводу, хочу предложить интересную фразу для понимания сути меры, которую, понятно, придумал не сам, но нахожусь под большим впечатлением от ее пронзительной правоты:

You are what you measure

Вы — это то, что вы меряете. Ваша работа — это то, что вы меряете. Вы делаете то, что вы меряете.

Из этого есть три важных следствия:

• Если вы думаете, что делаете что-то, но не меряете это что-то — вы на самом деле не делаете этого.
• Если измерять что-то, делать это упорно, открыто и настойчиво — вы начинаете делать это.
• Если вы меряете какую-то глупость — вы и делаете какую-то глупость.

Отсюда вывод — чтобы начать что-то делать, нужно начать это мерить. Иначе это стрельба в темноте от пояса. Может, конечно, что-то и получится, в конце концов, есть же такая вещь, как спасительная интуиция. Но я не готов поставить на нее.

Мера — критерий цели, цель — основа мотивации, мотивация — это то, что вы хотите делать, следовательно, делаете. Выбрасывая любое звено из этой цепи, вы лишаетесь движения к цели. Подменяя какое-то звено, вы рискуете целью проекта.

По этому поводу предлагаю каждому, кто работает над каким-либо проектом, задуматься, и ответить для себя на такие вопросы:

1. Вы знаете, какая цель у проекта, над которым вы работаете? Можете ее сформулировать?
2. Доступны ли вам результаты измерений достижения целей проекта? Знаете ли вы их?
3. Вы знаете, какая модель достижения цели проекта? Ваше место в ней?
4. Вы знаете, какая цель стоит перед вашим подразделением? Доступны ли вам результаты измерений по ней?
5. Вы знаете, какая цель стоит перед вами?
6. Как вы измеряете свои успехи в достижении вашей цели?
7. Есть ли у вас отчетливое понимание, какую бизнес-ценность добавляет ваша цель вашему проекту?

Ну, а если вы менеджер проекта, скажите — как ответят на эти вопросы ваши подчиненные? А как ответит ваш начальник, если у него спросят, как ответите на эти вопросы вы?

Все про українське ІТ в телеграмі — підписуйтеся на канал DOU