Отмечайте достижения, проводите 1-to-1 и избавляйтесь от слабых звеньев. 10 правил по работе с сотрудниками от основателя ІТ-компании

[Роман Катеринчик, основатель IT-компании Artjoker, а также финтех продуктов MyCredit и OnCredit. Ведет свой ТГ-канал, в котором регулярно делится инсайтами и кейсами из будней IT-предпринимателя]

Самая сложная и одновременно драйвовая работа — это работа с людьми. Тебе нужно постоянно развивать навыки эмпатии и эмоционального интеллекта, чтобы распознавать сигналы, которые хочет донести до тебя человек, но при этом не решается высказать их четко вслух. И, безусловно, в жизни каждого руководителя отдельное место занимает работа с людьми, которые трудятся в его компании.

За 14 лет в предпринимательстве в моих компаниях суммарно проработали, наверное, пару тысяч сотрудников. За годы такого опыта я выработал ряд правил, которыми руководствуюсь в работе с людьми, чтобы «Скандалы, интриги, расследования» не стало характеризующим слоганом моих трудовых будней.

Делюсь с вами своим топом из 10 правил, основанных сугубо на моем личном опыте. У вас может быть свой путь, но наверняка часть кейсов все же окажется знакомой.

Статья будет полезна как руководителям компаний и топ-менеджменту, так и тим-лидам и PMам, чьими зонами ответственности в том числе является работа с командой, ее сплочение и нацеленность на результат.

Правило 1. Составьте «Портрет сотрудника» и набирайте людей согласно ему

Около восьми лет назад мы в моей IT-компании впервые осознали важность софт-скиллов людей. Когда компания росла на пять-восемь человек в год, нам было очень просто сохранять единство ценностей при подборе людей в команду. Когда же набор стал более массовым, мы сами не заметили, как стали брать, просто чтобы взять. В результате в нашем коллективе появилось много сотрудников, с которыми мы не совпадали по ценностям и подходам к достижению целей. Однажды мы буквально «проснулись» и огляделись по сторонам. «Кто эти люди? Как они оказались у нас?..» — спрашивали мы себя.

В итоге мы отправились к ментору в сфере HR (так как на тот момент у нас не было ни рекрутеров, ни эйчаров, и мы занимались всем этим сами). Нам порекомендовали составить четкий портрет сотрудника согласно софт-скиллам и, опираясь на него, принимать решение, брать ли в команду человека. И даже если технически человек подходит, но по софтам есть вопросы — то не брать.

Мы провели мозговой штурм с «хранителями ценностей» в компании (то есть с тем составом, в софт-скиллах которого мы были уверены на 120%). Набросали список из 20 характеристик, и в итоге сократили до восьми. Никаких секретов, список в открытом доступе:

Как проверять софт-скиллы при найме? В этом помогают собеседования, на которых присутствуют «хранители ценностей» компании, а также уход от единоличного решения о приеме человека на работу.

В нашем случае мы начали с того, что стали ходить на собеседования по двое (тогда у нас еще не было рекрутеров и эйчаров). Мы составили список вопросов, ответы на которые помогли бы раскрыть человека чуть лучше, чем обычный рассказ об опыте и местах работы. Сейчас, когда в компании есть рекрутеры, у нас проходит два-три этапа собеседования, на первом из которых проводится первичный скрининг софт-части рекрутером, а также подключается технический специалист для проверки хард-скиллов. А потом — повторное собеседование уже с лидом и руководителем отдела. Может быть еще и третье — с CEO компании для стратегических позиций.

Если бы во время собеседования я мог бы задать всего один вопрос, я бы спросил: «Почему вы ушли из предыдущих двух компаний?». Расспросите от этом подробнее — про атмосферу, отношения с руководителем, командой, что заставило уйти. Этому вопросу я научился у Джека Уэлча (ex-CEO General Electric). «Причина, по которой человек ушел с работы, говорит о нем больше любой другой информации«,— пишет Джек. И практика показывает, что так оно и есть.

Правило 2. Системно избавляйтесь от всех слабых звеньев

В чем я и убедился за годы работы с людьми, так это в том, что один токсичный сотрудник способен дестабилизировать психологический климат в коллективе и значительно снизить продуктивность команды.

Как только на проекте появляется человек, которому плевать на результат, или он большую часть времени жалуется на жизнь и компанию, или издевается над другими вместо того, чтобы делать свою работу — сразу даже самые сильные игроки начинают сдавать позиции.

Вот почему ключевая задача руководителя — избавляться от таких вредителей, чтобы те перестали мешать коллективу двигаться к намеченной цели.

Как выявлять «слабые звенья»? Когда речь идет о токсичном сотруднике — он проявляет себя сам. Ваша задача — собрать обратную связь от команды и убедиться, что предположение не ложно. В том же случае, если мы говорим о «слабом звене», имея в виду слабого технически специалиста — здесь результаты говорят сами за себя. Но в данном кейсе стоит дать сотруднику возможность исправить ошибки и предоставить обратную связь, желательно с привлечением ментора. Если человек за отведенный «испытательный срок» улучшает свои результаты — то, возможно, и прощаться с ним не придется.

Как же решиться на увольнение «слабого звена»? Лично я много лет применяю технику «Дедлайн», и обучил этой технике всю свою команду. Если ты долго не можешь уволить сотрудника — нужно просто назначить дедлайн. И поставить себе напоминание. Например: если до такого-то числа ситуация не меняется, то → действие.

Правило 3. Никогда не нанимайте сотрудника наспех

В первом пункте я писал, что брать человека нужно только согласно портрету сотрудника. Но признаюсь — иногда вакансии горят таким синим пламенем, что ты решаешься поступиться принципами и все-таки взять человека, пусть и сомнительного. Так вот. Лучше не брать. Вот пусть горит. Потому что «не ваш» человек станет маслом для этого огня — будет еще больнее, и проблем возникнет больше.

Свежий кейс в одной из моих компаний. Неприятная история с истерическим расставанием с сотрудником. Казалось бы, за 14 лет в бизнесе, имея довольно большой опыт прощания с людьми, я уже ничему не способен удивиться. Но всегда находятся уникалы. На этот раз были угрозы, слезы и попытки хантинга наших же ребят.

А все почему? За три месяца до этой драмы мы взяли в команду человека, о котором нелестно отзывались предыдущие работодатели. Нам все как один твердили — человек скандальный, любит интриги и конфликты. Да еще и с низкой эффективностью!

Что мы сделали? Снова наступили на грабли «взять впопыхах».

Мораль простая.Все знают, что нужно пользоваться рекомендациями и проверять факты. Но когда вакансия горит, вы закрываете глаза на возможный негатив и сомнения. Вы надеетесь на лучший исход. И берете в команду того, кто нанесет вашему бизнесу только урон.

Офис — это не воспитательные работы. Вы не измените человека с низкими софт-скиллами. На эти грабли наступают тысячи работодателей ежедневно — я не видел ни одного положительного кейса. Зато сотни отрицательных.

Лучше перетерпеть и дольше закрывать вакансию, чем наступать на грабли «взять впопыхах» и потом разгребать последствия.

Правило 4. Соблюдайте принцип 14 дней на испытательном сроке

За годы работы с людьми я сформировал для себя простое правило: «Первые 14 дней работы сотрудника — максимально показательные с точки зрения того, справится он в будущем или нет».

Работает это так: толковый новичок точно проявит себя за первые две недели. Вы сразу увидите вовлеченность, драйв и огонь в глазах. Если же первые две недели человек бродит, как сомнамбула, то не надейтесь, что дальше энергия вдруг появится.

В итоге очень быстро мы понимаем самое главное — отношение к задачам, глубину погружения и наличие внутренней мотивации.

Традиционные два месяца испытательного срока можно смело сокращать до двух недель. В 90% случаев это окажется верным решением. Берите на вооружение лайфхак и не тратьте времени на людей, с которыми вам не по пути (а им — с вами).

Правило 5. У сотрудника должен быть один начальник

Во всех учебниках по менеджменту пишут, что если хочешь добиться от команды эффективной работы — нужно придерживаться принципа единоначалия.

Что это значит? У сотрудника должен быть один непосредственный руководитель, который дает и принимает задачи и обратную связь. В украинских бизнесах я стараюсь этот принцип соблюдать. А во Вьетнаме мы нарушили его дважды. Поэтому расскажу, что происходит, когда вы решаете, что «все будет иначе».

Первый раз — когда начали ставить задачи сотрудникам не через СЕО, а напрямую. И если в Украине в таких случаях мы все равно получаем результат, то в Азии ребята соглашались, но либо не делали вообще, либо медленно и плохо. В результате наш вьетнамский СЕО объяснил: в Азии очень чтят принципы иерархии, а также соблюдение последовательности постановки задачи — «если она поставлена не моим начальником — это не моя задача».

Второй раз мы нарушили принцип единоначалия, взяв в компанию одновременно двух СЕО — один управлял украинским офисом, второй — вьетнамским. Результат — внутренняя конкуренция, непонимание сотрудниками, кого же слушать, а также трата времени не на развитие, а на примирение двух лидеров. В итоге мы оставили одного СЕО — который во Вьетнаме. Вся наша операционная деятельность сосредоточена в этой стране, и логично, что руководитель должен быть там же!

Вывод: если вы не хотите запутать своих сотрудников и создать нездоровую конкуренцию между двумя руководителями — придерживайтесь принципа единоначалия.

Правило 6. Общайтесь один на один с вашей командой

От вас когда-нибудь уходили ценные сотрудники? Любимчики или просто перспективные?

От меня да — и это очень неприятно. Хорошего сотрудника сложно найти, долго адаптировать, обучать и очень неприятно потерять. Особенно, когда тебе кажется, что все ок... А он приходит и говорит: «Я принял решение уйти!»

Руководитель — как хороший тренер: должен всегда чувствовать, в каком эмоциональном состоянии находится спортсмен, какой у него уровень подготовки и мотивации. И я сейчас не имею в виду материальную мотивацию или деньги.

Итак, мой топ-10 полезных вопросов для проведения 1-to-1 беседы с сотрудником:

• Каковы текущие блокеры для реализации целей и как я могу помочь тебе?
• За счет чего ты теряешь много времени в течение недели?
• Что нового ты узнал(а) на работе за последнее время? О чем хочешь узнать больше?
• Какими проектами за последнее время ты больше всего гордишься?
• Если бы ты мог(ла) что-то изменить в своей работе сегодня, что бы это было?
• Чувствуешь ли ты адекватную поддержку со стороны коллег? Почему?
• Есть ли какие-нибудь проекты, над которыми ты бы хотел(а) поработать, если бы тебе дали такую возможность?
• Что тебе сейчас нравится и вдохновляет в работе?
• Какие два-три новых навыка ты хочешь в обозримом будущем освоить на работе?
• Какие две-три вещи мы могли бы сделать, чтобы улучшить твою эффективность?
• Что можно улучшить в бизнес-процессах компании, чтобы сделать твою работу эффективнее?
• Есть ли у тебя какой-нибудь фидбэк для меня?

По статистике, если от вас уходит специалист, то ущерб для бизнеса составляет минимум шесть-восемь его зарплат! Расчет простой: сначала подбор займет время, а в лучшем случае, если второй человек подойдет, понадобится адаптация и обучение.

Поэтому не жалейте времени на общение со своими людьми. Это та инвестиция, которая всегда окупится.

Правило 7. Сотрудники уходят от руководителя, а не от HR

Часто руководители совершают такую ошибку: они решают, что всеми вопросами, связанными с работой с людьми, должен заниматься HR. Сами же не общаются с командой, не считают нужным поддерживать драйв в коллективе и вообще просто уходят в операционку.

Развею ваше заблуждение: работа руководителя — в том числе быть Лидером своей команды. А это значит:

• общаться с людьми как в коллективе, так и наедине;
• давать обратную связь о работе;
• брать обратную связь о том, что можно улучшить;
• знать теншены и проблемы каждого (причем не только рабочие);
• уметь зарядить энергией, когда команда в упадке сил;
• транслировать ценности компании;
• двигать всех к достижению большой общей цели не кнутом, а своей харизмой.

Если у тебя в компании демотивированнная команда, которая не верит в лидера — никакой HR не поможет. Ни самый опытный, ни самый красивый, ни дорогой. Лидер должен решать вопросы мотивации своей команды самостоятельно!

Мы в Artjoker настолько заморочились с донесением культа Лидерства до руководителей отделов и тим-лидов, что даже вынесли семь ключевых правил лидерства, зафиксировав это в Книге жизни компании:

1. Непрерывно развивай себя и свою команду.
2. Отождествляй свой путь с путем Artjoker.
3. Выстраивай искренние взаимоотношения.
4. Действуй и не бойся ошибиться.
5. Будь агентом изменений.
6. Будь примером для команды.
7. Бери персональную ответственность за результат.

Скриншот из Книги жизни Artjoker

Правило 8. Повышайте зарплату вместе с зонами ответственности

Для каждого владельца бизнеса и руководителя вопрос пересмотров зарплат сотрудников — один из самых болезненных. Особенно в период коронакризиса — когда доходы если не уменьшились, то как минимум растут не так быстро. А вот притязания сотрудников на повышение ЗП всегда будут, независимо от того, кризис на дворе или взлет экономики.

Так вот, я глубоко убежден, что зарплату повышать необходимо. Но при одном условии: если у сотрудника расширяется сфера ответственности.

Например: выполнял задачи по поддержке проекта и чинил баги — начал делать самостоятельно новый проект или переносит на новый движок старую систему. Ответственность выше — оклад также повышается.

Или вот еще пример, когда зарплату повышать точно нужно: человек стал обучать новобранцев и стал ментором в компании. Или взял на себя роль тим-лида. Или отвечал за один проект — а стал отвечать за несколько.

Конечно, после повышения нужно делать регулярные ревью результата — потому как если вы не даете человеку фидбэк о его работе, то он априори думает, что все прекрасно. И для него станет огромной неожиданностью, если, придя за повышением, он спустя полгода-год узнает, что у него не улучшаются результаты, и вообще все очень плохо.

Держите формулу работы с пересмотрами, которые будут выгодны как сотруднику, так и бизнесу:

Добавляй ответственность — Повышай ЗП — Делай ревью результатов каждый месяц — Давай фидбэк сотруднику минимум раз в месяц — И так по кругу

Правило 9. Отмечайте достижения сотрудника

В нашем обществе культура похвалы слабо развита. Точнее, она в принципе отсутствует. Нас с детства учили не хвастаться, не высовываться и быть требовательным к себе и окружающим.

А теперь представьте, что точно так же требователен к себе и ваш сотрудник. Он постоянно грызет себя за то, что можно было бы сделать лучше, и не успевает порадоваться своим маленьким победам.

Я выработал для себя принцип: регулярно хвалить сотрудника лично за его победы. Вижу, что что-то сделано хорошо и даже «Вау!» — обязательно отмечаю этот факт.

А для того чтобы сотрудники за свои победы получали системные «поглаживания» от компании, мы ввели ежемесячные звания «Best of the Best» (один человек из всей компании, который показал сверхрезультат), «Гордость месяца» (в рамках каждого отдела руководители выбирают, кого хвалить за достижения), «Взрывной новичок» (здесь мы хвалим новеньких за их драйвовое развитие).

Ежегодно у нас проводится премия «Человек года», и здесь уже выбирает весь коллектив. Кроме того, есть звания по отделам: «Прорыв года», «Наставник года» и «Инноватор года». Все это делается для того, чтобы люди радовались успехам друг друга вместе, и достижения были признаны на уровне всей компании.

Счастливая PM Аня, которая получила ежемесячную награду Best of the Best

Правило 10. Инвестируйте в обучение своей команды

Многие боятся вкладывать в обучение сотрудников, потому что опасаются того, что, научившись всему что нужно, люди уйдут. Даже если так, куда хуже иметь стабильный штат сотрудников, которые не развиваются. Во всех своих компаниях я всегда уделяю внимание прокачке скиллов ребят и инвестирую в их обучение.

Например, в Artjoker у нас всегда был некий «культ знаний». Лет пять назад мы ввели внутренние клубы по технологиям, где ребята обмениваются новыми методами и технологиями, которые помогают улучшить качество продукта. Также мы менеджерским составом (руководители, лиды, PMы и сейлзы) регулярно организовываем «субботники развития», в рамках которых проводим или внутренние доклады, или обучающие бизнес-игры. А один год посвятили «Школе сервиса», в рамках которой выделяли одну субботу в месяц, чтобы прокачать сервисность в компании (причем как клиентский сервис, так и внутренний).

Кроме того, мы регулярно проводим геймификации, направленные на чтение бизнес-книг. В 2020-м прошла уже четвертая книжная геймификация за нашу историю. Цель подобных активностей всегда имеет в том числе и эмоциональную составляющую — добавить драйва и фана в рабочий процесс, при этом прокачав новые навыки у сотрудников.

На фото финалистки геймификации 2020-го «Книжный тетрис»

Вместо вывода

HR — это функция, а не волшебная таблетка!

С момента основания Artjoker и вплоть до 2016 года (10 лет!) мы жили без HR-менеджера. За это время мы выстроили корпоративную культуру и HR-бренд, сформировали сильную и вовлеченную команду, заморочились с «портретом сотрудника», обучали и развивали ребят, в том числе с помощью геймификации.

Руководители всегда были вовлечены в найм, адаптацию, обучение и мотивацию своих ребят. Мы выстроили процессы пересмотров, вовлечения, получения обратной связи от сотрудников — и все это сделали сами, так как в зону ответственности каждого руководителя и лида входит работа с командой (по сути, это одна из самых важных обязанностей руководителя).

Мы наняли первого HR-менеджера (с прицелом на рекрутинг) только в тот момент, когда нам нужно было вырасти за год на +50 сотрудников. То есть у нового человека была четкая зона ответственности — расширить воронку входящих кандидатов, нанимать больше, качественнее и быстрее, чем мы это делали без него.

Так вот, многие собственники, руководители и менеджеры совершают ошибку — нанимая HR, чтобы он сделал магию и спас от всех сложных кейсов с командой. Сотрудники же всегда выбирали и будут выбирать компанию, оценивая руководителя и менеджера, с которым им предстоит работать.

Так что собирайте обратную связь, регулярно общайтесь — и работайте долго и эффективно со своим коллективом.