Запорука авторитету і лідерства. Як здобути довіру в команді

Привіт усім. Я Богдан Нановський, Engineering Manager у компанії iDeals Solutions. У цій статті поділюся власним досвідом створення довірливої атмосфери в команді. Матеріал насамперед буде корисний тімлідам-початківцям, а також тим, хто бачить свій розвиток у цьому напрямі.

За останні п’ять років мені пощастило створювати нові команди, долучатися до вже сформованих, керувати командами й тими, хто ними керує. Практика показує, що одне з головних питань, яке постає перед людиною на чолі колективу, — вибудовування довіри до себе та всередині команди. Тож спробую узагальнити свої думки з цього приводу.

Довіра як основа лідерства

Бути лідером важко. Вам постійно потрібно працювати з очікуваннями, конфліктами, мотивацією та его різних людей. І водночас контролювати, чи не зійшла команда з обраного шляху. Окрім цього, підтримувати згуртованість і рівень довіри в ній, адже без останньої команда — це, по суті, просто механічне зібрання людей.

Є чимало досліджень, які вказують на пряму залежність ефективності команди від атмосфери в ній. Одне з найвідоміших, Project Aristotle, провів Google у 2012 році. Згідно з ним, основою успішної роботи команди є психологічна безпека. Подальші дослідження виявили, що серед іншого найбільш важливим фактором створення психологічної безпеки в команді є довіра.

Американський бізнес-консультант Патрік Ленсіоні у своїй книзі The Five Dysfunctions of a Team («П’ять вад у роботі команди») називає відсутність довіри фундаментальною перешкодою на шляху до побудови команди.

П’ять вад у роботі команди та їхні наслідки

Стандартного рецепта, як сформувати довіру в колективі, немає: це завжди унікальна історія. Наведу натомість приклади методів, якими сам найчастіше користуюся і які, на мою думку, мають найбільший потенціал для зміцнення довіри.

Зворотний зв’язок (aka feedback)

Напевно, багато хто чув про важливість постійного зворотного зв’язку на різноманітних командних тренінгах. Я не виняток. Вважаю, цей інструмент — найважливіший в арсеналі лідерів.

Останні мають величезний вплив на своїх колег. Зворотний зв’язок — найефективніший метод використання цього впливу, щоб досягати успіху. Хороший та конструктивний фідбек допомагає закріпити бажані результати та скоригувати помилки. Позитивне оцінення дій значно збільшує мотивацію, а вчасний аналіз запобігає повторенню схожих помилок у майбутньому.

Є чимало критеріїв хорошого зворотного зв’язку. Для мене правильний фідбек має бути:

  • вчасним. Що ближчий він у часі до обговорюваної ситуації, то краще. Звичайно ж, варто зберігати адекватність і не відривати команду щогодини;
  • розгорнутим. Гарний фідбек не просто описує ситуацію, а й вказує на її наслідки, відчуття, які вона викликає, та пропонує альтернативу;
  • зрозумілим. Завжди варто переконатися, що вас правильно зрозуміли. Для цього треба поставити уточнювальні питання або ж просто попросити колегу описати своє бачення ситуації;
  • спрямованим на ситуацію чи поведінку, на яку отримувач фідбеку може вплинути;
  • двостороннім. Потрібно чути відповідь на свій відгук, бути готовим вислухати критику та визнати помилку, надати допомогу, якщо вона потрібна.

Через зворотний зв’язок ми робимо прозорими свої очікування від спеціалістів та можемо отримати важливі думки щодо робочих процесів, атмосфери в команді та розуміння колегами поставлених завдань. Коли ми обмінюємось відгуками, то створюємо середовище, яке сприяє високій ефективності роботи кожного в команді та, що не менш важливо, довірливій атмосфері.

З мого досвіду, завдяки вчасному відгуку вдалося запобігти особистісним конфліктам у команді, підібрати спеціалісту найбільш комфортну роботу (задачі, підхід до них або ж формат комунікації), а також не припуститися фатальних помилок, які могли б призвести до розформування колективу.

Наприклад, одного разу до мене звернувся інженер з однієї з команд, де працював проджект-менеджер, який підпорядковувався мені. Суть запиту була в тому, що ПМ занадто прискіпливо контролював виконання всіх завдань — мікроменеджив команду. Вислухавши всі аргументи, я запитав у інженера, чи намагалися члени колективу прямо поговорити з ПМ щодо цієї ситуації. Почувши «ні» у відповідь, попросив його спробувати дати зворотний зв’язок і допоміг з методикою.

За два тижні поцікавився в обох про зміни. Позитивно відгукнулися і інженер, і ПМ. Виявилось, що менеджер бачив ситуацію інакше. Він вважав, що більший контроль був запитом від команди, і сам був незадоволений такою ситуацією. У результаті ПМ зміг більше часу приділяти важливішим для нього задачам, а інженер отримав комфортну співпрацю зі своїм керівником. Усе це — завдяки хорошому зворотному зв’язкові.

Конкретні фреймворки роботи із фідбеком — надто об’ємна тема для однієї статті. Зупинюся на головній думці — немає невдалого часу для зворотного зв’язку. Не потрібно чекати на чергову формальну зустріч для того, щоб похвалити колегу чи поділись думками щодо якоїсь ситуації. Зробіть фідбек частиною щоденного робочого процесу, і результати можуть вас здивувати.

Ретроспектива

Окремою формою зворотного зв’язку є ретроспектива. Про її важливість вже є багато матеріалів (як, приміром, цей), але чимало команд досі нехтують цим інструментом.

Найважливіші ознаки гарної ретроспективи для мене:

  • регулярність (залежить від інтенсивності роботи та домовленості в команді);
  • безпечна комунікація — середовище, коли всі члени колективу почуваються комфортно, щоб висловлювати свої думки;
  • постійне впровадження змін за отриманими результатами.

Керуючи цими трьома важелями, ви зможете досягти найбільшої ефективності від проведення ретроспектив.

Чим саме ретроспективи допоможуть у розвиткові довіри всередині команди? Вони:

  • заохочують участь кожного та обмін точками зору;
  • допомагають розібратися з проблемними питаннями завершеного етапу та досягти злагоди в команді;
  • дають лідерам чудову нагоду відзначити досягнення колег і задати подальший курс.

Lead by example

Чи бували у вас керівники, які вимагали приходити в офіс рівно о 10:00, а самі постійно запізнювалися? Чи, можливо, наполягали на тому, щоб команда була максимально сконцентрована на проєкті, хоча самі постійно дивилися YouTube? Постійно говорили про близькі дедлайни — і йшли у відпустку на два тижні?

Це не просто приклади жахливої командності. Це ще і яскраві індикатори поганого лідера. Вимагати від команди того, чого самі не дотримуєтеся, — це прямий шлях до руйнування довіри, демотивації та конфліктів.

Але як це — вести команду за власним прикладом?

Хороший лідер завжди готовий засукати рукава і працювати разом з командою. Вам зовсім не потрібно бути найкращим в усіх функціях, які виконує команда. Утім необхідно завжди бути в контексті завдань або мати змогу швидко в них розібратися та працювати пліч-о-пліч з колективом.

Не зайвим буде нагадати, що ваші слова завжди мають збігатися з діями. Одна невиконана обіцянка, найімовірніше, повністю не зруйнує довіру. Але якщо це буде повторюватись, то рано чи пізно стане звичною моделлю спілкування у команді, де ніхто не відповідає за свої слова.

Лідер завжди має бути готовим взяти відповідальність та визнавати помилки. Помилятися — природно, але неймовірно важливо визнати помилку перед колективом. Воно того варте. Будуючи модель відповідальної поведінки, ви можете очікувати на підтримку команди та не боятися, що вона буде приховувати власні помилки від вас.

Усе це, здавалося б, прості речі. Але, на жаль, не всі лідери дотримуються цих принципів. Пам’ятайте, що незалежно від ієрархічності компанії, на лідера завжди рівняється його команда.

Якщо ви очікуєте певної поведінки від когось, то починати варто із себе.

Делегування

Важко собі уявити лідера, якому не доводиться доручати завдання команді. По суті, делегування є ледь не найголовнішим інструментом побудови довіри в команді. Рівень останньої якраз можна оцінити через те, що і як передоручається у колективі. Незалежно від способів делегування, є універсальні принципи, яких варто дотримуватись.

  • Формуйте очікування від самого початку. Це можуть бути дедлайни, критерії успіху, за якими ви оцінюватимете результати, або приклад вже виконаної схожої роботи.
  • Надавайте достатньо інформації для початку роботи. Водночас завжди залишайте простір для самостійного ухвалення рішення колегам.
  • Домовтесь про регулярну перевірку стану роботи. Важливо не плутати це з мікроменеджментом. Тоді команда зрозуміє: ви зацікавлені не лише в результаті, а й у процесі його досягнення. Ви ж зможете вносити необхідні корективи під час роботи.
  • Будьте завжди готові допомогти, якщо виникають труднощі.

Дотримуючись цих принципів, ви зможете ефективно делегувати завдання команді, а рівень довіри до вас як лідера та в колективі загалом неминуче зросте.

Не варто хвилюватися, якщо ви раніше не використовували цей інструмент, адже хто йде, той дійде. З часом ви напрацюєте власний стиль делегування завдань і у вас з’явиться відчуття його ступенів (умовна шкала, де ліворуч розміщений «повний контроль за виконанням задачі», а праворуч — «майже повна відсутність контролю та втручання в роботу над задачею»).

У моїй практиці цей прийом неодноразово допомагав розкрити потенціал колег. Наприклад, якось я доручив співробітнику домовитися з компанією, з якою ми ділили ІТ-команду, про початок їхнього розділення. В результаті за короткий час я отримав детальний план робіт і необхідних ресурсів, а також аналіз ризиків проєкту.

Більшість інформації не була відома з самого початку. І якби не делегування цього завдання, то проєкти, якими я керував на більш низькому рівні, ймовірно, сильно б постраждали. Завдяки цьому кейсу я зрозумів, що мій колега здатний вести складні проєкти самостійно і зону його відповідальності можна розширити. А ще підвищив рівень довіри в команді, адже не всі рішення потребували затверджень з мого боку.

Прозора комунікація

Ще одним способом побудувати довіру є культура прозорої комунікації. Тобто не має бути робочих секретів (ситуацій, коли лише частина команди володіє важливою інформацією) та закулісних ігор, коли ваші дії та слова не збігаються.

Культура прозорої комунікації має такі переваги:

  • важлива інформація вчасно потрапляє до команди;
  • знижується кількість непередбачуваних подій;
  • інформаційне поле команди стає цілісним та консистентним;
  • усі члени колективу краще розуміють очікування та наслідки своїх дій.

Для себе я виокремлюю п’ять факторів, які дають змогу оцінити якість комунікації в колективі:

  • члени команди спілкуються між собою, не чекаючи на чергову призначену керівником зустріч — це легко перевірити, якщо поспостерігати за командою в роботі або на щоденних зустрічах (якщо ситуація протилежна, то це напрочуд яскравий показник того, що довіри в команді немає);
  • колеги не приховують інформацію одне від одного;
  • у команді всі поважають одне одного незалежно від ролі та посади: відсутня упередженість, цілі команди ставляться вище за особисті;
  • немає страху припуститися помилки, як і визнати зроблену;
  • заведено ділитися зворотним зв’язком.

Хоч ці речі й можуть здатися очевидними, але на практиці багато команд нехтують цим принципом та під будь-яким приводом уникають такої комунікації. Хороша новина: це можна змінити. Так, це не відбудеться за один день чи після однієї розмови. Але коли ви як лідер самі почнете дотримуватись вищеописаних підходів, колеги швидко побачать у цьому цінність для себе.

60% agreement — 100% commitment

Цікавий прийом, який можна використовувати разом з прозорою комунікацією, — це 60% agreement — 100% commitment. Колись ми з командою взяли його за основу в ухваленні колективних рішень. По суті, він описує певну демократичну систему, де для ухвалення рішення потрібен лише частковий консенсус в обговоренні (60%), але після цього вся команда (100%) приймає і не заперечує його.

Таке правило стало нам у пригоді одразу з кількох причин:

  • так можна почути думку всіх;
  • рівень довіри в команді зростає, адже стає чітко видно, що думки часто збігаються;
  • самі рішення ухвалюються швидко та ефективно.

Звичайно, варто взяти до уваги, що цей підхід можна використовувати далеко не для всіх питань (наприклад, він не підійде для розв’язання проблеми, щодо якої є обмежена експертиза в команді). Але якщо така можливість є, рекомендую спробувати.

Замість висновків

Наведені методики здаються простими, проте вони неймовірно складні в реалізації. Згадайте свій власний досвід: часто ми помиляємося саме в очевидних речах. Звісно, ця стаття не дає вичерпних знань із жодної з них, але сподіваюсь, дасть уявлення лідерам-початківцям, з чого почати пошуки інформації. Побудова довіри — це довгий шлях і робота всіх членів команди.

Навіть досвідчені керівники часто стикаються з різними проблемами, які зрештою зводяться до банальної відсутності довіри в команді. І, як і з будь-якою іншою проблемою, головне — вчасно її визнати та почати вирішувати, а шляхи знайдуться.

На цю тему також варто почитати:

  1. The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable.
  2. Thanks for the Feedback: The Science and Art of Receiving Feedback Well.
  3. Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most.
  4. Багато матеріалів на re:Work with Google.
  5. Чудовий матеріал на HBR (доступ платний, але є можливість переглядати безкоштовно кілька статей на місяць).

Діліться вашими думками та досвідом у коментарях. З радістю долучуся до обговорення.

👍НравитсяПонравилось21
В избранноеВ избранном10
Подписаться на тему «команда»
LinkedIn



Підписуйтесь: Soundcloud | Google Podcast | YouTube


11 комментариев

Подписаться на комментарииОтписаться от комментариев Комментарии могут оставлять только пользователи с подтвержденными аккаунтами.

Файно розклав важливі командні речі.

Додам кілька книг продовжуючи ваш список: The Culture Code, Extreme Ownership, Management 3.0, Radical Candor.
У заголовку було «як здобути довіру», але у рецептах трішки намішані загальні принципи лідерства, що до формування самої довіри стосуються дотично.

Чудова стаття, дякую!
Впізнала кілька своїх лідів і ще декільком захотілось покласти «на стіл» для прочитання

Весьма неплохо.

Згідно з ним, основою успішної роботи команди є психологічна безпека. Подальші дослідження виявили, що серед іншого найбільш важливим фактором створення психологічної безпеки в команді є довіра.

Вы абсолютно, на 100% правы. Это одна из моих претензий к Agile, а конкретно к скраму, который создает ложное чувство спешки и того, что разработчик никуда не успевает, а это стресс и разрушительно действует на команду in the long run.

Єгоре, невпевнений, що зрозумів вас правильно, але чи точно проблема в Scrum? З вашого коментаря, я б радше подумав, що в команді є проблеми з плануванням завантаження. Можливо, наведете конкретний приклад, адже цікаво дізнатись про ваш досвід?

А ты уверен что процесс который у вас называют Scrum в самом деле является таковым — а не Fragile ? Чувство «ложной спешки» на самом деле это не про scrum — это про «time and material» — почасовую оплату за разработку, клиент начинает «выторговывать» скидку через попытку заставить людей делать как можно больше — т.е. по факту выставляет на неоплачиваемые овертаймы. Обыкновенные торги на базаре, так же как допустим за огурцы. Тут надо не опустится ниже планки чтобы не начать работать себе в убыток, в частности на планинге сказать нет, и когда будут наезжать (а естественно будут это бизнес) пояснить что так они получат результат самого низкого качества ничем не отличающийся от азиатского к тому же потеряют команду. Если проект идёт по водопадному подходу то клиенты этим не особо занимаются по ходу работы, потому что объем работ и финансы были обговорены заранее — зато в конце проекта обязательно начнут выделываеться, блокировать приёмку и требовать реализовать свои новые хотелки по верх договора объявляя отсутсвие фитчь и смену реквайментов — багами.

Крутая статья, спасибо, одна из тех, к которым буду возвращаться

Подписаться на комментарии