×Закрыть

Centers of Excellence. Особенности внедрения

[Об авторе: Сергей Кизян — Chief Technology Officer в Intetics с более чем 15-летним опытом работы в IТ. Разрабатывал на C, C++, Java, C# и .NET, Code Project Legendary Author]

В своей предыдущей колонке я немного рассказал о том, что такое Centers of Excellence (CoE), объяснил, какие плюсы получат компании, которые внедрят центры, рассказал о том, зачем центры нужны сотрудникам.


Вкратце, СoЕ — это команда, которая обеспечивает управление, внедряет лучшие практики, проводит исследования и обучение в определенной фокусной области. СoЕ обычно формируется из наиболее активных сотрудников, которые занимаются развитием центра вне своей рабочей загрузки. Однако в каждой компании сценарий внедрения CoE будет своим, в зависимости от потребностей компании, клиентов, сотрудников.

По итогам статьи я получил много вопросов как в комментариях, так и в личку и решил ответить на них в новой колонке. В частоности, поговорим о лидерах CoE, финансировании, привлечении сотрудников и превращении CoE в новое направление бизнеса.

Кто должен возглавлять CoE?

Кто должен возглавить CoE и как найти такого менеджера? Как замотивировать руководителя? Это один из самых часто задаваемых вопросов. Все, с одной стороны, достаточно просто, с другой — есть сложности.

Во главе любого СoЕ должен стоять достаточно мотивированный человек. Его запала должно хватать на организацию, планирование, реализацию и управление центром. Только очень заинтересованный сотрудник компании сможет привести СoЕ к успеху и обеспечить его прибыльность.

Руководитель CoE должен сходиться во взглядах с топ-менеджментом компании. Менеджмент компании может непосредственно влиять на направление, в котором будет развиваться СoЕ. Задача руководителя центра в данном случае — синхронизировать с менеджментом стратегию развития центра и те инновации, которые предлагают его сотрудники.

Лидер СoЕ также должен обладать достаточно глубокими техническими знаниями, чтобы понимать все аспекты и быть в состоянии представить любые подробности работы СoЕ клиенту, менеджменту, новому заинтересованному коллеге и т. д. В то же время лидер должен обладать достаточной харизмой и авторитетом в компании, чтобы привлекать в СoЕ новых разработчиков (как внутренних, так и внешних).

Резюмируя все выше сказанное, глава CoE — это человек, пользующийся авторитетом среди сотрудников и топ-менеджмента, технически подкованный менеджер, который четко знает основные приоритеты компании и упорно работает над их реализацией. Лидер, способный развить СoЕ до нового направления бизнеса в компании.

Окончательный выбор лидера не всегда очевиден. Часто замотивированному сотруднику может не хватать харизмы или технического бэкграунда. А разработчику, обладающему достаточными менеджерскими способностями, может не хватать мотивации. Кому отдать управление СoЕ? На этот вопрос можно ответить только зная специфику ситуации в конкретной компании. Мы рекомендуем делать этот выбор базируясь на сказанном выше.

Пример

В нашем случае лидерами СоЕ становились разные люди. Но показательным будет пример, когда один Senior-разработчик и его инжиниринг-директор услышали о технологии RPA и вместе решили создать СоЕ в этом направлении. Директор из своего бюджета финансировал проект, а разработчик больше года разбирался в области, до этого не известной ему. На данный момент этот разработчик возглавляет целый департамент, который занимается RPA направлением. Этот пример — хороший показатель совместной работы лидера СоЕ и менеджмента компании. И в этом случае нашелся лидер, который построил вокруг себя технологию и команду.

Как финансировать СoЕ?

А сейчас переходим к вопросу, который интересует владельцев компаний в первую очередь. Должен ли CoE иметь отдельный бюджет и должно ли участие в нем сотрудника оплачиваться дополнительно?

Идея CoE предполагает, что сотрудники компании работают в нем добровольно, помимо своей рабочей загрузки на начальных этапах. Далее, как только центр становится новым направлением бизнеса и начинает приносить прибыль компании, разработчики, создавшие его, должны, по идее, возглавить этот бизнес и получать финансовые дивиденды на свои вложения по созданию и развитию СоЕ.

К сожалению, может оказаться так, что некоторые опытные разработчики откажутся участвовать в развитии СоЕ именно из-за отсутствия финансового вознаграждения на начальных этапах. С этим ничего не поделаешь. Именно добровольное участие является своеобразным фильтром и позволит выявить достаточно замотивированных сотрудников, из которых получится крепкий фундамент СoЕ.

Компания со своей стороны будет обеспечивать нематериальные бонусы — профессиональное развитие участников СoЕ — как hard skills (сертификации, конференции, тренинги, книги), так и soft skills (тренинги по ораторскому искусству, продажи и т. д). Это очень часто будет способствовать и карьерному продвижению разработчиков.

Пример

Мы в компании принципиально отказались платить людям за участие в СоЕ. С другой стороны, мы оплачиваем все, что нужно для функционирования СоЕ. Напомню и еще раз акцентирую внимание: в нашем случае СоЕ — это не стартапы. Мы не инвестируем в разработку новых продуктов, поэтому средства, необходимые для СоЕ, — это в основном хостинг, кое-где специфическое оборудование, софт, литература и курсы. С таким наша компания помогает всем СоЕ на 100%. В дальнейшем, когда СоЕ будут становиться линиями бизнеса в компании, у нас есть план материального поощрения участников СоЕ.

Принципы работы CoE

Наладить организованную работу CoE не так уж и просто. Я хочу немного рассказать об основных моментах. Остальные принципы построения центра индивидуальны и обсуловлены спецификой каждой конкретной компании.

  • Попробуйте сделать так, чтобы все CоE в вашей компании работали по одному общему алгоритму, который описывает только базовые подходы и обобщает репортинг и статистику СоЕ.
  • В дополнение к первому пункту. Не создавайте строгих правил и процессов. Будьте гибче и всегда помните, что работа в СоЕ — это часто исследовательская работа, которую не стоит загонять в четкие рамки. Дайте инженерам возможность творить.
  • Позвольте разработчикам участвовать в построении этих процессов. Не навязывайте правил и не привлекайте сотрудников в СoЕ в приказном порядке.
  • Во главе всех СоЕ должен стоять один человек. В Intetics это СТО компании. Мы предполагаем, что СоЕ могут быть абсолютно разными, но все равно в конце все они должны координироваться одним человеком/департаментом.
  • Проводите регулярные митинги с командой СoЕ, чтобы понимать, на каком этапе находится каждый сотрудник, каковы дальнейшие планы, и иметь возможность оперативно реагировать на возникающие проблемы.

Как привлекать в СoЕ новых разработчиков?

Как привлекать новых участников? Как рекламировать СoЕ среди сотрудников? Нужно ли говорить о запуске центра вне компании?

Внутри Intetics мы делаем работу СoЕ максимально прозрачной. Регулярно рассылаются R&D newsletters, где мы говорим о достижениях СoЕ и его участников, о возникающих проблемах и о том, как эти проблемы решаются. О центрах мы говорим сотрудникам через каждый канал коммуникации в компании.

Отмечу самое главное: СoЕ должны быть интересны топ-менеджменту компании. Без этого достаточно сложно что-то предпринимать. И, несмотря на то, что на первых порах СoЕ — это своеобразное начинание внутри компании, он должен быть частью компании и частью бизнеса, а не просто развлечением для разработчиков.

Что нужно, чтобы превратить CоE в новое направление бизнеса?

Когда СoЕ станет новым направлением бизнеса? Как развить СoЕ до нового направления в компании? Нужно ли это делать на первых порах?

Переход от CoE к бизнес-направлению — это процесс, требующий времени и значительных усилий, — как от менеджмента, так и от сотрудников.

Прежде всего, вам нужно собрать заинтересованных разработчиков и организовать их в СoЕ. Необходимо проанализировать желания и возможности каждого, совместно разработать цели индивидуального развития как хард, так и софт скиллов. Только когда ваши разработчики прокачаются до экспертного уровня, можно говорить о трансформации центра в направление бизнеса.

Большие результаты требуют времени, поэтому будьте терпеливы, не занимайтесь микроменеджетом, настраивайте процессы, вовремя реагируйте на возникающие проблемы и наблюдайте за развитием.

Пример

Указанный выше пример о RPA — это классический пример успеха СоЕ. Мы инвестировали в область больше года, а сейчас у нас целая команда людей в этом направлении, которая продолжает стремительный рост в области RPA. При правильном выборе направления СоЕ и его реализации, превращение СоЕ в бизнес будет требовать минимум усилий. Все случится как следствие работы над СоЕ.

RPA CоE начинался, по сути, с работы двух энтузиастов. Поначалу ребята получали базовые знания в RPA самостоятельно и тренировались «на кошках»: роботизировали текущие фронт-офис задачи одного из проектов и внутренние бэк-офис процессы компании.

Все экспериментальные боты хорошо зарекомендовали себя внутри компании и реально сократили количество ручных операций. В тот момент и было принято решение создать отдел RPA.

Так как направление создавалось энтузиастами, инвестиции на первых порах были минимальны: только обучение сотрудников. Далее мы просто предложили текущему клиенту компании усовершенствовать несколько его процессов при помощи новой технологии RPA. Технология настолько зарекомендовала себя, что команду пришлось оперативно расширять. Сейчас мы планируем уже второй набор стажеров для обучения RPA.

Выгоды

Какие еще выгоды получит компания от развития СoЕ? Что делать, если не удалось трансформировать СoЕ в бизнес-направление? Что если у ваших разработчиков не получится?

Развитие СoЕ в любом случае — это выгодная инвестиция. Если что-то не получится с самого начала, вы получаете следующие выгоды:

  • Высокую квалификацию ваших сотрудников и увеличение количества экспертов компании.
  • Более высокое качество существующих проектов (если в текущем проекте работают со стеком технологий СoЕ).
  • Помощь рекрутингу в проведении интервью по стеку СoЕ, повышение качества ваших интервью.
  • Помощь вашей команде продаж, если прорабатывается потенциальный проект со стеком СoЕ.
  • Улучшение имиджа компании благодаря регулярным отчетам CoE во внешних ресурсах.

Заключение

Надеюсь, во второй колонке я ответил на самые распространенные вопросы. На самом деле область СоЕ весьма абстрактна, и тут можно обсуждать миллионы вопросов и предложений. Мы в компании стараемся идти по пути, описанному выше и предыдущей статье, но он не является идеальным. Вы всегда можете добавить и улучшить что-то. Буду рад ответить на любые вопросы в комментариях.

LinkedIn

25 комментариев

Подписаться на комментарииОтписаться от комментариев Комментарии могут оставлять только пользователи с подтвержденными аккаунтами.

Доброго дня. Сергій, а розкажіть про структуру топ-менеджмента в вашій компаніі :)
Дякую

Я тоже считаю, Серёга, что такие активности должны входить в оплачиваемое по базовому рейту время, в те самые 40 часов или больше, но всё-таки в оплачиваемое. Иначе это больше похоже на курсы английского, которые репортятся отдельно.
Может, и правда насчёт «родной» компании, для неё можно немножко больше, но сколько их, таких родных? У меня за 13 лет семь компаний, родные без оговорок лишь наш Арисент и Перфектиал, с огромнейшей натяжкой ещё первая работа (потому что первая)... Ну и всё. И что характерно, на обеих родных я точно знал, что не только я с компанией, но и она со мной.
Лояльность (у социально зрелых людей) — явление двустороннее и только так.

P.S. Рад видеть ;-)

Это немного тролльский аватар, поскольку то, что выглядит козаком, на самом деле князь Иеремия Вишневецкий ;-)

Очень интересный эксперимент. Соглашусь, что в такой схеме

самое главное: СoЕ должны быть интересны топ-менеджменту компании.

Если инициатива интересна разработчикам, перспективна в техническом плане и является важным направлением для топов, о чем все знают, то может и получится.

Интересно будет почитать третью статью, как все получается и какие изменения пришлось сделать.

По поводу денег, обещанная выгода гораздо более мотивирующая, конечно, плюс, что сотрудник, по сути, вкладывает в себя в перспективном направлении.

Из рисков может быть некоторое неудовлетворение несоответствием полученного результата ожидаемому иногда. Думаю, что все понимают, что руководителями департаментов все не станут, так как не это цель. Цель — заняться чем-то интересным и полезным, используя инфраструктуру компании, что также способствует вовлечению сотрудника(если он не собирается стать обязательно руководителем департамента, конечно).

P.S. Еще один плюс такой системы. Как известно, обещанная награда снижает эффективность поиска решений нетривиальных задач. А тут люди занимаются тем, что им интересно, полезно и что важно для компании, имея свободу и ресурсы.

C Вашего позволения, пару вопросов.

глава CoE — это человек, пользующийся авторитетом среди сотрудников и топ-менеджмента, технически подкованный менеджер....

Давайте говорить прямо — это в идеальном мире. В реальном я встречал очень мало людей одновременно с авторитетом в верхах и низах (как правило, второе исключает первое напрочь), глубокими техническими знаниями и менеджерскиим талантами.

показательным будет пример, когда один Senior-разработчик и его инжиниринг-директор услышали о технологии RPA...

Да, показательный пример для вопроса. Технологии развиваются быстро, Robotics... — не исключение. Возвращаясь к предыдущему абзацу: я например убежден, что лидер СоЕ должен быть — в первую очередь! — все-таки грамотным технарем, а не менеджером. Для этого очень пользительно и работать на реальном проекте (т.е. из статуса трахаря-теоретика перейти и в практическую область также), но и иметь время на изучение вопроса и типа-R&D деятельность. Вопрос: как Вашим СоЕ удалось такое совмещать?

Директор из своего бюджета финансировал проект, а разработчик больше года разбирался в области, до этого не известной ему... Мы инвестировали в область больше года...
RPA CоE начинался, по сути, с работы двух энтузиастов... Мы в компании принципиально отказались платить людям за участие в СоЕ... Идея CoE предполагает, что сотрудники компании работают в нем добровольно, помимо своей рабочей загрузки на начальных этапах...

Кажется, Вы себе противоречите: в первом случае разработчик разбирался больше года, и некий проект таки финансировался, т.е. з-п человек получал именно за то, что разбирался. Я бы не назвал это энтузиазмом; скорее, это творческая и очень интересная работа для квалифицированного специалиста.
Вобще говоря, если человек что-то создал сам и помимо своей рабочей нагрузки, у компании значительно меньше аргументов наложить лапку на результаты его работы. Но это не вопрос, это комментарий.

Когда СoЕ станет новым направлением бизнеса? Как развить СoЕ до нового направления в компании?..

ОК, а как насчет относительно старых направлений? Создавали ли Вы СоЕ по тем направлениям, с которыми компания работает годами? ну, wpf.net например, или Big Data; сори, если не попал.

Спасибо за статью.

Мы в компании принципиально отказались платить людям

Fixed

Похоже, я уловил суть: работать в нашем CoE — большая честь.

разработчики, создавшие его, должны, по идее, возглавить этот бизнес и получать финансовые дивиденды на свои вложения по созданию и развитию СоЕ.

По идее девелоперам за это заплатят?


Мы в компании принципиально отказались платить людям за участие в СоЕ

Т.е., это неоплачиваемое время и люди бесплатно овертаймят?
Или занимаются этим в рабочее время? Знает ли в таком случае об этом заказчик их проекта?

Мы предполагаем что инженеры вовлечены в СОЕ в свободное от проектных задач время. Если заказчик понимающий ему можно сообщить об этом, но в целом это внутренние дела компании и заказчикам об этом знать не обязательно

Мы в компании принципиально отказались платить людям за участие в СоЕ
Мы предполагаем что инженеры вовлечены в СОЕ в свободное от проектных задач время.
Отмечу самое главное: СoЕ должны быть интересны топ-менеджменту компании.

Вы хоть сами поняли что написали?
По факту, вы сказали что вы не готовы вкладывать деньги в развитие своих сотрудников и хотите чтобы они в свободное время делали не просто то что им интересно, а еще и совпадает с пожеланиями компании.
Такая тема очень хорошо работает на джунух (даже если вы выдали им лычку синьора). Проблема в том что когда джун подростает, то у него появляется понимание что контора его наипывала и отношение у него будет соответствующее (и ПР он будет создавать соответствующий). Но о том что будет через 5 лет у нас думать не принято.

ПР

Что такое «ПР»? Если пиар, то не понятно. Хочешь делай, не хочешь — не делай. Никто же не заставляет

Мы предполагаем что инженеры вовлечены в СОЕ в свободное от проектных задач время.

Куча громких слов, а по факту, как всегда, благотворительность. Мне для R&D задач выделяют от 1 до 3 дней в неделю в зависимости от нагрузки. Рабочих дней в рабочее время (sic!). Два проекта из трёх (по пол года разработки в режиме 1-3 дня в неделю каждый) уже выстрелили, третий заработал, но оказался никому не нужен.

Если я буду пилить в своё личное время, то я просто создам стартап. В этом вся прелесть R&D, что за неё платят, я не думаю о том, как мне найти свободное время, которое надо урвать у семьи или досуга или отдыха, у меня оно есть и вся энергия идёт на эти проекты.

Мне для R&D задач выделяют от 1 до 3 дней в неделю в зависимости от нагрузки.

Но у вас же не аутсорс. Был бы аутсорс просто заасайнили бы на второй проект, если повезет то в роли архитектора (раздавать ЦУ), если не повезет, то пилить фичи.

При нормальной реализации CoE — это R&D для аутсорса, тут не требуется новых знаний (то самое Р), а требуется систематизация знаний. Другой вопрос что не все компании готовы вкладывать деньги в развитие, ибо это риски.

нужен ли этот R&D для аутсорса вообще, вовсе не очевидно. Понятно что хочется как-то извернуться: чтобы появилось какое-то added value, которое позволит поднять маржу, и вот этот призрак коммунизма идеи «а давайте зареюзаем код\компоненты\знания\умения и продадим нескольким клиентам» он не дает спать занятым в аутсорсинге. Проблема в том, что это так не работает: хочется продавать не ресурсы (тушки\часы) а какой-то вариант IP — велкам в другой мир, где надо сначала вложить $$ в создание этого IP и нет никаких гарантий что удастся его продавать как изначально задумывалось. Это совершенно другие риски и другой бизнес, имеющий мало общего с аутсорсинговой моделью.

Поэтому и хочется и колется, но — не взлетит, в реалиях наших родных галер. Если бы такой R&D по каким-то направлениям действительно был бы важен, мы бы наблюдали как плавстредства становятся инвесторами в стартапы по этим направлениям. Попытки же «занедорого» получить такой результат внутри аутсорсинговой компании, где и люди и процессы для этого не подходят — это дешева рибка и на выходе так собі юшка.

нужен ли этот R&D для аутсорса вообще, вовсе не очевидно

Я ж написал что РнД не нужен, а вот СоЕ — нормальная тема. Кстати у некоторых консалтеров есть подобные отделы. Один из примеров в одной конторе (в Украине не представлена) есть команда которая занимается созданием тулов для работы в разных облаках + делает рассылки/семинары о лучших практиках. Ребята работают в формате 1-2 месяца на проекте + 2-3 в таком СоЕ (в это время они иногда консультируют проекты)

Но у вас же не аутсорс.

Мы продуктово-сервисные. Я на 75% работаю в сервисе, на 25% на продукте. Расклады прибыли компании где-то такие же 75/25 — на чистом продукте много не заработаешь. Сервис — тот же аутсорс, только ты работаешь над кастомизацией своего собственного продукта для кастомеров, а не над чем-то, абы что, лишь бы деньги. Тут просто важен грамотный менеджмент, который видит в кастомизации возможность включения каких-то разработанных фич обратно в продукт.

Сервис — тот же аутсорс, только ты работаешь над кастомизацией своего собственного продукта для кастомеров, ... возможность включения каких-то разработанных фич __обратно в продукт__.

Вот тут и отличие: в аутсорсе нет продукта куда вливать.

Но в общем я с вами согласен, если есть грамотный менеджмент и понимание того что на накопленных знаниях можно так же зарабатывать как на лицензиях и тушкочасах, то СоЕ будут работать. Но вот неготовность компании даже платить ЗП за участие в СоЕ показывает что понимания таки нет.

«...некоторые опытные разработчики откажутся участвовать в развитии СоЕ именно из-за отсутствия финансового вознаграждения на начальных этапах. С этим ничего не поделаешь. Именно добровольное участие является...»

Обнять и плакать.

Умные не откажутся, плакать не надо :) Они все равно постоянно вкладывают в себя и в свое развитие, читают книги, изучают что-то...чем это отличается от СОЕ где ты делаешь то же плюс с перспективами применения внутри родной компании. Просто есть люди со стратегическим и тактическим подходом к любым вещам. СОЕ это стратегическая победа

Зачем в этой цепочке вообще нужна компания?

хороший вопрос с учетом

Компания со своей стороны будет обеспечивать нематериальные бонусы — профессиональное развитие участников СoЕ — как hard skills (сертификации, конференции, тренинги, книги), так и soft skills (тренинги по ораторскому искусству, продажи и т. д).

т.е. в денежном выражении — копейки.

Не взлетит: то что нашлось пару эээ энтузиастов «за идею» еще не значит что это рабочая модель для инноваций.

делаешь то же плюс с перспективами применения внутри родной компании

У меня с любой компанией чисто деловые отношения

Назвать умным человека, который готов бесплатно отдавать очень лимитированные часы своей личной жизни во имя Блага Компании — язык не поворачивается. Работа делается либо за деньги, либо за чётко оговоренную перспективу типа «полгода ты вот это тянешь, потом позиция лида в проекте». Что касается саморазвития — оно вот именно что «само», а не бег в заданном компанией направлении.

У Вас есть статистика по согласившимся\отказавшимся? Интересно было бы взглянуть на неё с привязкой к количеству лет опыта.

Подписаться на комментарии