Fabien Potencier — Founder of Symfony framework at PHP fwdays conf! Kyiv, June 1
×Закрыть

Виклики лідера на шляху до команди мрії

[Про автора: Альона Черненко-Диба — QA Manager у Astound Commerce з 11-річним досвідом в ІТ — від джуніор тестувальника до функціонального менеджера команди. Її кредо як менеджера: «Успіх вашої команди є досягненням команди, невдача команди є результатом вашого неефективного менеджменту»]

Є таке африканське прислів’я: «Якщо хочеш йти швидко — іди сам, якщо хочеш дійти далеко — йди з іншими». Ефективна команда допомагає досягати більшого, якіснішого, більш прогресивного результату в найкоротший проміжок часу з фокусом на довгострокову перспективу.

Для кожного з нас розуміння команди мрії і її ефективної роботи — різне. Мені дуже близьке трактування Джека Велча, в частині, що команда мрії — це група людей, котрі сконцентровані на спільній меті, мають взаємопов’язані ролі і взаємодоповнюючі вміння, використовують створені ними процеси, а їхня прихильність до взаємодії створює умови для всіх членів команди бути взаємно і в рівній мірі відповідальними та підзвітними за досягнення результатів. Це команда відданих своїй справі людей, яких поєднують спільні цінності. Завдання лідера цієї групи — сформувати такий клімат співпраці в команді, коли кожен чітко розуміє і розділяє її цілі, і готовий їх віддано реалізовувати.

Я хочу поділитися своєю історією не «книжкового», а скоріше раціонального досвіду на шляху до побудови команди мрії, з помилками та успіхами, набутих в роботі зі 170+ тест-спеціалістами та понад 15 менеджерами.

Лідер з відкритими очима

Коли людина стає частиною нового колективу на рівні проекту, відділу чи компанії загалом, вона приймає виклик зробити невідоме відомим. При цьому виникає спокуса: не досліджувати (аналізувати), а безумовно сприймати бачення чи думку інших. Особливо така потреба виникає в тих, хто цінує швидкі і оптимальні рішення. Так було свого часу й зі мною. Опинившись у новому колективі, я характеризувала людей на базі відгуків і чуток, які отримала в спадок від різних колег. Тоді мені здавалось, що окремі деталі й підказки-шпаргалки про особливості і переваги окремих людей чи колективу, є справжнім скарбом для мене.

З часом прийшло розуміння, що поняття «круто і класно» для кожного своє, а «правильні» підказки можуть бути неефективними, бо не збігаються з реальністю тут і зараз. Наприклад, досвідчений експерт в одній компанії не обов’язково буде таким же досвідченим експертом в іншій компанії. Інколи сторонній погляд є нерелевантним, бо не враховує того, що саме важливо для колективу і компанії, обраних пріоритетів і стратегії розвитку бізнесу, очікування клієнтів. Часом такі поради зовсім не відповідають тому, що для мене як лідера є значущим. І мова йде про якість, результативність, ефективність, про моє особисте розуміння успішної, спрацьованої команди чи колективу. Я взяла на віру думки і поради колег без їх детального аналізу і наробила чимало помилок в роботі з людьми, в комунікації з колективом, в прийнятті рішень...

Такі ситуації навчили того, що лідеру варто обнуляти всі знання зі шпаргалки і робити припущення, що він нічого не знає про нових людей в команді, їхні цінності, про бізнес-процеси і про все, що стосується професійної і особистісної складових. Лідер має дивитись наївним відкритим поглядом на кожного окремого спеціаліста, на команду і бізнес-процеси, збирати інформацію, аналізувати і досліджувати все з нового аркуша. Важливо сфокусуватись на поточній ситуації і обставинах, щоб мати отой свій чистий погляд на колектив і бути самостійним у прийнятті навіть непопулярних рішень.

Як сказала Твайла Тарп у книзі «Звичка до творчості»: «Недосвідченість дарує дитячу безстрашність на противагу уявній мудрості, яку накладає на нас вік. „Мудрість“ говорить, що є недосяжні цілі, марна трата часу, шлях до невдач. У найбільш чистому вигляді недосвідченість стирає відчуття страху. Ви не знаєте, що можливо, а що ні, і тому для вас можливо все». Лідеру важливо дивитися на людей і на їх вміння, не оцінюючи їх на базі емоційної реакції.

Це про ясність сприйняття завдяки чесності з собою.

Helicopter view for a leader

У кожного лідера є спокуса запрошувати до своєї команди товаришів, знайомих чи навіть приємних людей. Наприклад, запросити до себе в команду знайомого, з яким ти колись навчався. Або проводячи фінальне інтерв’ю, звертати увагу не стільки на реальні факти, які чуєш в розмові, як на емоційне забарвлення, яке в тебе цей кандидат викликає... Тому й не дивно, що ми створюємо багато залежностей в дружбі чи ворогуванні з довколишніми через надмірний прояв емоцій. Такі відносини приземлюють і ускладнюють співпрацю та прийняття рішень, особливо для таких емоційних людей, як я. Часто надлишок змінних факторів у оперативному і стратегічному управлінні призводить до зменшення сукупної ефективності роботи, — енергія йде на точковий порятунок. І виникає спустошення.

Стратегія прийняття рішень потребує значно ширшої картини і надихає на зміни, які є якісним доповненням до збереження попередніх досягнень. Необхідно абстрагуватись від емоційного складника і бути завжди вище конкретних ситуацій, щоб побачити їх в загальному контексті та середовищі. Чесність та ясність в критичній ситуації допомагає сфокусуватись на фактах та подіях з їх причинами і наслідками, а не займатись доведенням своєї правоти і переконань. Оскільки упередження і правота підсвідомо стимулюють захист власної позиції і пошук винних, а нейтральність дає простір для пошуку оптимальних і ефективних рішень.

Тому лідер має вміти відділяти свої відчуття і емоції від фактів, відкладати особистий досвід і сприйняття подалі, щоб бачити всю картину загалом з «висоти гелікоптера». Це дає можливість будувати співпрацю і здійснювати комунікацію більш логічно, системно, беземоційно і стратегічно, спрямовувати енергію і дії команди на майбутнє.

Це про рішучість в особистісних змінах задля об’єктивності.

Команда як екзоскелет

Орієнтуючись завжди на розвиток, я все більше переконуюсь, що вчитись потрібно в людей, які на тебе зовсім не схожі. Перевірено: додатковий, новий, професійний чи особистісний досвід отримується тільки тоді, коли людина виходить із зони комфорту. Якщо ж ви прагнете до ситуативного комфорту, — оточуйте себе своїми віддзеркаленнями (схожими на вас людьми), підбирайте команду «під себе» — виключно з людей, до вас подібних. З іншого боку, стратегія дає можливість мислити і діяти масштабно, тож важливо приймати людей такими, які вони є. У такому разі можна підібрати професійну команду з абсолютно різних людей — професіоналів своєї справи, з власним поглядом на ті чи інші ситуації. Наприклад, команду, де будуть доповнювати одне одного досвідчені результативні, продюсери, ефективні адміністратори, обєднуючі інтегратори та рішучі підприємці, а не виключно лиш сильні адміністратори (за І. Адізесом). Такий підхід дозволить в рази підвищити ефективність роботи і, безперечно, матиме позитивний вплив на кінцевий результат.

Лідер, орієнтований на особистісний і професійний розвиток, має і повинен дозволити усім членам команди відрізнятись, мати свою думку. Скажу відверто, мені треба було 3 роки практичного досвіду управління людьми, щоб зрозуміти, що наша сила в тому, що ми — різні. Адже саме такий підхід допомагає на початку проекту згладити всі гострі кути, а стадії storming-norming пройти швидше і менш ресурсозатратно в плані емоцій та енергії. Прийняття себе і довколишніх через відкрите спілкування та регулярний зворотній зв’язок — рецепт успіху побудови згуртованої команди. Зміщуючи акценти з питання «для чого ця людина мені?» на «для чого ця людина команді, компанії, бізнесу?», відбувається перехід з особистісного на стратегічний або ж лідерський рівень сприйняття.

Був період, коли свої особисті досягнення я ставила вище за досягнення команди, адже орієнтувалась на особисту ефективність і результативність. З часом прийшло розуміння, що спільні досягнення всієї команди, ефективність її роботи є значно важливішими, ніж власні результати чи особиста ефективність. Більш пріоритетним стало вміння не просто управляти командою, розвивати її, а навпаки, — бути її частиною.

Спеціаліст не може бути однаково успішним чи експертним у всьому. У моєму розумінні, успішна команда є різноманітною. Вона наче екзоскелет, що є цінним доповненням і продовженням тіла. Саме через те лідеру важливо задавати певний тон взаємодії в команді, який дозволятиме усім членам вирізнятися і при цьому ефективно виконувати спільні задачі. Для цього лідер має раціонально оцінювати як силу кожного в команді, так і сліпі зони та слабкості окремих людей, транслюючи розуміння цього всій команді. У такому випадку успішна команда «прикриває» слабкості один одного і доповнює сильні сторони інших. Такий формат якнайкраще відповідає кінцевій меті та формує правильне поле взаємодії і взаємовигідної співпраці: команда працює як єдиний злагоджений механізм.

Це про відкритість до можливостей і розвиток.

Надійність конекторів, зв’язків

Ми живемо в час, коли середовище дуже швидко змінюється, і бути одночасно в усіх місцях, контролювати все неможливо. Та й професійне вигорання ще нікому в пригоді не ставало... У різноманітній команді так багато змінних, що неможливо проконтролювати їх усі, та можливо, й не треба. І тому з’являється потреба і можливість розвинути інтуїцію, емпатію, закріпити взаємну довіру.

Адже інтуїція в комплексі з реальними фактами допомагають виокремити важливе від несуттєвого, на що варто звернути більшу чи меншу увагу. Емпатія, як свідоме співпереживання поточного емоційного стану іншої людини, сприяє ефективній комунікації, допомагає розібратися в психологічно непростих ситуаціях і спрогнозувати вибір і дії людей. У свою чергу довіра допомагає команді отримувати необхідний якісний результат в оптимальний проміжок часу, швидше оцінювати ризики і приймати спільні рішення, забезпечує гнучкість до змін.

Тому я вчилася і вчуся підтверджувати інтуїцію фактами, розвивати емпатію при цьому не витрачати надлишково емоційного ресурсу, вибудовувати довіру через співпрацю задля досягнення спільних цілей.

Лідеру важливо розуміти, що відданість, лояльність і вмотивованість команди (і не тільки) багато в чому залежить від того, як він чує сам себе. Якщо лідер вміє прислухатись до себе, то він зуміє почути оточуючих, команду, клієнта... Саме через внутрішню довіру лідер будує зовнішню лояльність і процес розвитку бізнесу стає більш надійним: надійний лідер —> надійна команда -> надійні партнери -> надійні клієнти.

Це про якість, надійність і гнучкість.

Висновки

Лідер задає напрямок і тон взаємодії, формуючи команду, котру об’єднує спільна мета, цілі, цінності та відданість спільній справі.

Лідер розуміє, що досягаючи спільних цілей, команду може (і буде) «штормити» щоразу, як додаватиметься новий її учасник. Тому він формує такий мікроклімат взаємодії, коли люди є чесними і щирими з собою і оточуючими, слухають і чують одне одного, дають зворотній зв’язок.

Лідер є частиною команди, є з командою. Саме тому лідер формує ефективну команду, де кожен учасник доповнює одне одного, працюючи пліч-о-пліч, збільшуючи командну ефективність.

Для лідера вихід із зони комфорту — це новий досвід, це частина розвитку, тому він відкритий до змін та нових можливостей. Лідер готовий змінюватись і змінювати, адаптуватись і адаптувати.

Лідер знає, що віра не рятує, а створює небезпеки. Тож лідер знає, як управляти емоціями задля отримання чистого неупередженого погляду з висоти гелікоптера.

Мудрий лідер вміє довіряти. У кожного лідера свій шлях від «правильно» до «ефективно». Перевірте самі :)

LinkedIn

6 комментариев

Подписаться на комментарииОтписаться от комментариев Комментарии могут оставлять только пользователи с подтвержденными аккаунтами.

Challenge переводится как вызов только в контексте между двумя людьми.
В данном контексте уместнее перевести как «препятствия» или преграды, лучше же трудности, поскольку это слово имеет болешее сходство со значением английского аналога

За все хорошее против всего плохого.

Очень много воды и умных слов.
Примеров нет, четких последовательностей действий нет.
Рекомендаций нет.
Выводы сделаны на уровне здравого смысла.

Статья называется «вызовы лидера.....» нет четко описанных вызовов, например: увольнение человека, премирование, просьба овертаймить, подтверждение ИС, мотивация, постановка цели перед командой (краткосрочных и долгосрочных) и так далее.

Спасибо за статью. Было бы здорово, если бы описанные подходы дополнялись реальными жизненными примерами.

Дякую, дуже гарна та позитивна стаття, зразковий шлях до servant leadership. Цікаво, з якими викликами довелося зіткнутися на цьому шляху, що не виходило одразу?

Подписаться на комментарии