Expert JS React Developers for TUI wanted. Join Ciklum and get a $4000 sign-on bonus!
×Закрыть

Как создать здоровую атмосферу в команде. Кейс YouScan

Я Татьяна Куцая, Chief Marketing Officer в YouScan, и в этой статье хотела бы поделиться своим опытом, принципами и прикладными советами для построения эффективной команды маркетинга. Уверена, что материал будет полезен менеджерам высшего звена, а также тимлидам, заинтересованным в создании здоровой атмосферы в команде, независимо от направления — будь это разработка, дизайн или любая другая сфера.

В 2019 году мне посчастливилось возглавить отдел маркетинга в компании YouScan. Кроме оптимизации маркетинговой стратегии и рабочих процессов, одним из основных вызовов для меня стало создание здорового климата и доверительных отношений в команде.

Я знаю, что этот вызов неоднократно стоял и будет стоять в будущем перед моими коллегами в других компаниях, поэтому хочу поделиться своим, как мне кажется, успешным опытом. Пусть эффективных и счастливых команд становится больше.

Есть несколько ключевых принципов, которыми я руководствуюсь как СМО.

Доверительные отношения

В YouScan, как и в большинстве человеко-ориентированных компаний, есть традиция проводить регулярные встречи один на один руководителя с членами команды. Обычно они проводятся ежемесячно, главная задача — получить фидбэк от сотрудника.

Со своими ребятами из отдела маркетинга я тоже регулярно провожу неформальные встречи, где они получают 100% моего внимания к своим вопросам. Это может быть что угодно: необходимость оптимизировать рабочие процессы, желание поменять спектр задач, предложения внедрить новые технологии или практики, вопросы по личностному росту и так далее. Если вы еще не практикуете такой формат, я настоятельно рекомендую попробовать.

Важно понимать, что формальное наличие такой практики в команде не является залогом доверительных отношений. Чтобы получить пользу от таких встреч, руководитель обязательно должен быть хорошим слушателем и неравнодушным человеком по отношению к проблемам и желаниям сотрудника.

Каждую такую встречу я заканчиваю списком вопросов, которые требуют решения или обратной связи. От того, насколько качественно вы проработаете все эти вопросы после первых встреч, зависит эффективность дальнейших, а также доверие сотрудника к вам. Все справедливо: есть смысл делиться своими болями лишь с теми, кто слышит и старается помочь. Поэтому, даже если не удалось решить поднятые вопросы, не забудьте донести сотруднику то, что вы сделали все возможное, и предложите альтернативу.

Не забывайте и о том, что все люди разные. Кому-то высказать свое мнение ничего не стоит, а кто-то будет держать все в себе до последнего. Поэтому может быть и такое, что вам как руководителю придется помогать сотрудникам выражать то, что их беспокоит. Задавайте наводящие вопросы, спрашивайте, насколько комфортно им работать, есть ли что-то, что вы как руководитель могли бы оптимизировать, есть ли какие-то проблемы во взаимодействии с коллегами и так далее.

Я столкнулась с подобной ситуацией, когда сотрудники явно не выражали свое негодование, но оно витало в воздухе, и я это прекрасно чувствовала. Причина была в том, что на каком-то этапе двое из моих ребят не нашли общий язык. Это бывает, когда у людей разный темперамент, разные принципы и подходы к работе.

Я инициировала откровенный разговор с каждым, и мы детально проговорили те моменты, которые деструктивно на них влияли. Важно понимать, что в таких ситуациях не стоит искать правых и виноватых, а также принимать чью-то сторону. Нужно разобраться в корне разногласий и помочь коллегам избавиться от них или поменять свое отношение к ситуации.

В нашем случае нужно было менять именно отношение ребят к конфликту, а не решать его. Вместе мы разложили ситуацию по полочкам и пришли к тому, что оба подхода в работе могут приносить пользу общему делу. Я посоветовала им воспринимать столкновение со своим антиподом как зону их развития, и негатив рассеялся.

Иногда ничего кардинально менять не нужно, стоит просто озвучить свой взгляд на ситуацию со стороны. Поэтому проводите регулярные и искренние разговоры со своими сотрудниками. Это и есть залог здоровых отношений в команде.

Прозрачность

Важно, чтобы каждый из членов команды знал о долгосрочных и краткосрочных целях компании и понимал, какая его роль в достижении этих целей. У каждого должна быть своя зона ответственности, но нужно убедиться и в том, что команда видит всю картину целиком и понимает влияние рутинных задач на конечный результат.

Чтобы сотрудники были на одной волне и владели всей необходимой информацией о планах и возможных рисках для компании, мы делаем ежегодное и ежеквартальное планирование, в котором участвуют все без исключения.

Вовлеченность — очень важный аспект. Участие в постановке целей и планов сильно повышает чувство ответственности членов команды за конечный результат. Одно дело, когда ты не оправдал чьи-то завышенные ожидания, а другое — когда не оправдал собственные.

Я настоятельно рекомендую вовлекать свою команду в процесс стратегического планирования. Для команды повыситься значимость реализации планов, а вы получите свежий взгляд и разностороннее мнение коллег на ключевые моменты.

Для того чтобы все члены команды оставались в курсе всего, что происходит в рамках задач отдела, мы:

  • проводим регулярные синкапы;
  • ведем коммуникацию по всем вопросам в одном Slack-канале (обсуждаем задачи, проблемы, успехи, иногда юморим и делимся мемами (без этого никуда);
  • ведем еженедельное планирование;
  • ведем аналитику перформанс-маркетинга и так далее.

Ключевой момент — каждый из ребят в любой момент времени имеет доступ ко всей необходимой информации.

Есть разные мнения по поводу того, нужны ли ежедневные синкапы. Скажу честно, до какого-то момента я и сама не видела ценности в таких встречах. Но с переходом на удаленный режим работы мы поняли, что настало время все-таки попробовать внедрить эту практику у себя и посмотреть, приживется ли она. По итогу коллективно решили, что синхронизация в таком режиме нужна.

Однако не стоит превращать эти встречи в инструмент микроменеджмента. В первую очередь проводите синкапы для того, чтобы команда могла получить ответы на все свои вопросы, синхронизироваться, узнать о возникших непредвиденных обстоятельствах или быть в курсе причин задержки выполнения договоренностей. Для руководителя это тоже важное время, когда он может заметить узкие места в рабочих процессах и вовремя подключиться к их оптимизации.

Поощрение личностного роста

Задайте себе вопрос, насколько хорошо вы знаете свою команду? Если ответ неоднозначный, нужно что-то менять во взаимодействии с сотрудниками. Возможно, вы уже давно оторвались от коллектива в потоке верхнеуровневых задач и пора заземляться.

Каждый руководитель должен четко понимать сильные стороны команды и предоставлять каждому возможность реализовать свой потенциал.

Что касается моей команды, то я четко понимаю силу каждого из ребят и стараюсь давать им интересные нетривиальные задачи, сложные на первый взгляд, но достижимые. Я за классные условия труда и здоровую атмосферу в команде. В то же время я за коллективный выход из зоны комфорта. Считаю, что это залог хороших результатов для компании и профессионального роста для команды.

О слабых сторонах тоже стоит знать и говорить о них откровенно. Прямолинейно сообщайте о том, какие навыки команде надо подтянуть. Не стоит забывать и о том, что мнение может быть субъективным, поэтому классно, когда сотрудники получают не только обратную связь от руководителя, но и комплексный фидбэк от всей команды.

Когда в отделе теплая атмосфера и близкие отношения, собрать такой фидбэк просто. Мы, например, перед Новым годом провели в команде инициативу «фидбэк коллеге». Заключалась она в том, что каждый специалист заполнил индивидуальные анкеты, посвященные сильным и слабым сторонам ребят из отдела.

В нашей команде эта инициатива откликнулась, все без исключения приняли в ней участие. Как результат, в новый год мы вошли с пониманием того, над чем стоит потрудиться в будущем. Но самое главное, такая инициатива сплотила нас еще больше.

А вот какой была реакция команды на прочитанный фидбэк:

Для тех, кто захочет реализовать эту инициативу у себя в команде, прилагаю список вопросов, из которых состояла анкета:

  1. Что в коллеге тебе нравиться больше всего?
  2. Есть что-то, чему бы ты хотел научиться у коллеги? Что это?
  3. На что бы ты посоветовал обратить внимание? Что бы рекомендовал поменять?
  4. Оставь фидбэк о hard skills коллеги.
  5. Оставь фидбэк о soft skills коллеги.
  6. Есть ли что-то, с чем бы ты мог помочь коллеге, чтобы стать лучше?
  7. Оставь приятный комментарий, чтобы порадовать коллегу.

Кстати, руководителям советую тоже принимать участие в такого рода инициативах: взгляд со стороны нужен всем. Мне ребята оставили ряд дельных и очень ценных советов, которые я обязательно приму во внимание.

Искренняя заинтересованность в развитии каждого сотрудника и создание благоприятной среды для этого — почва для сплоченной и эффективной команды.

Отсутствие дистанции

Уже давно стало понятно, что корпоративная бюрократия и дистанция между менеджером и командой — один из основных сдерживающих факторов развития. Прошло время закрытых кабинетов. Сейчас время дружественных и открытых отношений руководителя с командой.

Не пытайтесь произвести впечатление Железного человека на свою команду, это никому не нужно. Вы должны быть сильным специалистом, но не претендуйте на свою безупречность. Во-первых, вы не безупречны, а во-вторых — еще никто не смог построить классные отношение с людьми, основываясь на чувстве собственного превосходства.

Для того чтобы уменьшить дистанцию с командой, почаще проводите совместно время в неформальной обстановке, интересуйтесь жизнью своих ребят. Ходите вместе обедать, создавайте собственные традиции.

В YouScan мы любим проводить время нашим узким коллективом, это помогает лучше узнать друг друга, наладить отношение и убрать какое-либо стеснение внутри команды. Благодаря чувству легкости и отсутствию дистанции повышается продуктивность.

Неформальное общение помогает раскрыться и понять, насколько мы все разные, но как классно друг друга дополняем. Например, мы все сошлись на том, что наш дизайнер Диана — душа команды, контент-менеджер Юля — юмор, маркетолог Женя — праздник, разработчик Денис — трудолюбие, маркетолог Алина — голос, PPC-специалист Дарина — ум, контент-менеджер Лена — усидчивость. Ну а СМО для команды — мама.

Здоровая атмосфера в команде — это не только фундамент для достижения результатов, но и залог счастливой жизни вас и ваших сотрудников. Каждый день делайте так, чтобы и вы, и команда шли на работу с удовольствием, как в свой второй дом.

👍НравитсяПонравилось13
В избранноеВ избранном3
Подписаться на тему «команда»
LinkedIn

Похожие статьи




Підписуйтесь: Soundcloud | Google Podcast | YouTube


13 комментариев

Подписаться на комментарииОтписаться от комментариев Комментарии могут оставлять только пользователи с подтвержденными аккаунтами.

Спасибо, класс. Очень легко читается.
Очень близки пункты и про доверие, и про личностный рост!

В статье все хорошо, кроме слова кейс в заголовке

Таня, очень интересная и полезная статья!
Спасибо!

почему-то думал, что в подавляющем большинстве it компаний именно так, как описано в посте)

Богдан, спасибо за комментарий.
К сожалению, реалии другие. Но я рада, что вам не приходилось работать в менее комфортных условиях)

Такой классный пост! ❤️❤️❤️Вы умнички! 💪💪💪😍😍😍 Просто крутотенька! 😎😎😎

Евгений, спасибо! Очень приятно)

Вот у нас на последнем проекте все знали зарплаты друг друга, и кто на какое собеседование сходил и сколько там предложили.
Как Вы к такому относитесь?
Или для Вас прозрачность опасна?

Денис, спасибо за вопрос.
Каждая позиция имеет свою оценку в деньгах, которая определяется рынком. Когда команду формируют специалисты разной направленности, разница в окладах может быть существенной. Но, что интересно, более высокий оклад не всегда равно более высокой ценности сотрудника для компании. Об этом мало задумываются специалисты и часто перестают чувствовать свою ценность для конкретной компании, когда узнают о том, что их уровень финансовой мотивации ниже, чем у коллег.

На мой взгляд, прозрачность в том виде, что вы описали опасна в первую очередь для сотрудника, которого полученная информация может демотивировать и отвернуть от любимой профессии.

Компания должна максимально прозрачно транслировать свою позицию относительно условий пересмотра зарплат. Это та золотая середина, которая мотивирует сотрудника и в то же время не порождает мыслей о том, почему «у соседа» лучше.

Но, что интересно, более высокий оклад не всегда равно более высокой ценности сотрудника для компании.

То есть, компания готова платить много тем, кто ей не особо нужен, и не готова платить больше тем, кто ей сильно нужен? В чем причина такого различия?

Денис, спасибо за вопрос.

Всегда рад

Если на деле всё и правда обстоит так, как вы описываете, то к такому подходу все должны стремиться. Очень здорово, что сейчас появляются подобные тенденции организации команд, а такие понятия как доверие, открытость и прозрачность становятся основой управления. К сожалению ещё очень велико количество компаний, в которых «начальство за закрытыми дверями» и никакой фидбек от сотрудников им не нужен, и якобы они сами знают что и как делать, как правило это порождает текучку кадров, а те, кто засиживается и мирится с подобным видом управления, тихо ненавидят свою работу и поодиночке выгорают. Спасибо вам за такой гайд по созданию здоровой атмосферы в команде, очень надеюсь, что многие прочитают, задумаются, сделают выводы и возьмут с вас пример.

Илья, спасибо за ваш комментарий. Буду искренне рада, если моя статья поможет руководителям, о которых вы пишете, пересмотреть свои взгляды на построение отношений в команде.

Подписаться на комментарии