Мы с тобой одной крови. Работа в мультикультурной команде

Моя карьера в ІТ началась более четверти века назад (классно звучит, да? Могу себе позволить так говорить с конца прошлого года), а программировать начал 30 лет назад. Тогда это было чем-то непонятным и со смутными перспективами, а о карьере программиста не задумывались.

Лет пятнадцать назад я начал примерять на себя роль руководителя (тимлид, PМ, линейный менеджер). Тогда для меня главная задача руководителя сводилась к распределению задач в команде и получению необходимого результата практически любой ценой. Сегодня же менеджмент, как понимаю его я, охватывает гораздо более широкие границы. Они далеко выходят за пределы проекта и зачастую практики. Вся индустрия строится на людях. Более того — на тех, кого катастрофически не хватает. И продукт нашей работы — это продукт взаимодействия этих людей.

Так постепенно на первое место выходят задачи развития и удержания талантов, а также организация командной работы. Но если эти таланты разделены национальными, языковыми и культурными признаками, то сделать совместную работу эффективной становится не так уж просто. И если вы менеджер любого уровня или планируете им стать, а ваши сотрудники общаются на разных языках, то предлагаю вместе поразмышлять на тему мультикультурных команд.

Иллюстрация Алины Самолюк

Почему важно уметь работать в мультикультурной команде

Сегодня непросто встретить компанию, которая уже чего-то добилась на рынке и в которой нет сотрудников из разных стран и разных национальностей. Сложно поспорить с утверждением, что успешная компания на определенном этапе развития начинает масштабирования на другие рынки и переходит в фазу «мультинациональной». В подавляющем большинстве случаев не стоит вопрос «у нас в стране закончились профессионалы, нужно поискать где-то еще, чтобы нас не ждало там». Открытие новых офисов, заключение контрактов с людьми из других стран всегда несет за собой дополнительные затраты и риски. Так почему же большинство компаний рано или поздно становятся международными?

Основных причин несколько, и для разных компаний они имеют разный вес и даже не все могут быть актуальными:

  • возможность предоставлять сервис или осуществлять продажи в часовой зоне клиента;
  • необходимость наличия специалистов, которые разговаривает на родном языке клиента;
  • выход на новый рынок путем покупки иностранной компании;
  • разница в стоимости экспертизы специалистов нужного профиля для различных стран.

Как вы понимаете, найти альтернативные пути решения задач, описанных выше, весьма сложно, а иногда и вовсе неоправданно дорого. Именно поэтому тема, на которую мы рассуждаем в статье, уже длительное время остается насущной для компаний, достигших зрелости.

Когда мы говорим о культурных различиях в контексте взаимодействия по рабочим вопросам, то, к сожалению, зачастую имеем в виду знак минус в графе производительность. Я с трудом себе представляю, чтобы какой-то менеджер проекта сказал что-то вроде: «Как хорошо, что у нас в команде австралийцы! С ними мы сделаем проект на 10% быстрее». И в данном случае речь не идет о конкретной стране, а скорее о том, что разница во взглядах, подходах, ценностях, не говоря уже о часовых поясах или языках, заставляет людей выходить из своей привычной рабочей обстановки, жертвовать привычками и приспосабливаться к зарубежным коллегам.

Однажды у меня состоялась неформальная беседа с человеком, который родился в одной стране, учился в другой, а работает в третьей на компанию, которая управляется из четвертой. После нескольких минут разговора на общие темы мы неосознанно пришли к вопросам о разнице в культурах, когда дело идет о работе, и так проговорили два часа. И, к сожалению, даже после двух часов разговора два менеджера так и не смогли в достаточной мере признать право на существование некоторых особенностей рабочей культуры собеседника.

В чем же может выражаться сложность взаимодействия? Не поверите, но буквально во всем! Вы говорите «было бы неплохо сделать», а в зависимости от культуры собеседник может это понять как «умри, но сделай» либо «сделай, если будет свободное время и настроение». Вам говорят «да», но означать это может как «100%», так и «я попробую». Вы пытаетесь быть максимально открытыми к общению, а вас перестают уважать, поскольку босс должен оставаться боссом.

Главный вызов мультикультурной команды

Особняком стоит проблема разделения на «мы» и «они». Линией разделения становится какой-то объединяющий группу людей параметр. Часто линия проводится между 1) заказчик — исполнитель, 2) начальство — подчиненные, 3) продавцы — производство. В нашем случае добавляется 4) моя культура — не моя культура.

Как известно, команду делают командой общие цели и разделяемые ценности. Получается, что упомянутая культурная линия препятствует этому, в итоге мы получаем группу людей, которые просто работают над одним проектом. Мне кажется, что не стоит объяснять разницу в результате, который производит группа и который производит команда.

В некоторых культурах work-life balance значит настолько много, что овертаймы для ребят трактуются буквально как измена семье и семейным ценностям. И даже просьба об овертаймах — знак неуважения. Но если вы босс, вас уважают и боятся отказать, то существует большая вероятность того, что с вами согласятся, но никакой работы сделано не будет.

С чего же стоит начать в вопросе построения мультикультурной команды? Как я уже упоминал ранее, у нас есть два условия, без удовлетворения которых этого не получится: общие цель и ценности. И если с разницей в ценностях нам еще предстоит разобраться, то задача определения понятных всем, недвусмысленных целей является самой главной для менеджера на старте проекта.

Может возникнуть вопрос: «А что не так с целями? Сдать вовремя с нормальным качеством — разве не цель?» В принципе нормальная цель для обычного проекта проходного типа ІТ-компании. Только ведь такая цель не вдохновляет на работу, верно? Не дает понять, чем этот проект уникален и где в нем вызовы.

Если вы хороший менеджер, то должны осознавать, чем проект выделяется среди других, что для клиента особенно важно, и сделать на этом акцент, сформулировав цели соответственно. К примеру, можно рекомендовать клиенту номинироваться на какую-то награду, если вы вместе сделаете качественный продукт, тогда команде — честь и хвала, а клиенту — повышенная конверсия. Если для него важнее всего качество продукта, то можно сконцентрироваться на этом. Здесь работы хватит всем. Главное, чтобы цель была не фиктивная и вы сами в нее верили!

Дальше — интереснее! Пришло время поработать с общими ценностями. Почему мы делаем акцент не на различиях в людях, а на том, что их может объединять? Потому что для получения соизмеримого результата путь преодоления различий гораздо длиннее, чем путь поиска общего. Где и как мы можем найти вещи, объединяющие людей из разных культур? Если у вас компания проповедует определенные ключевые ценности (core values) и они действительно работают, а ваши сотрудники в них верят, то вы в более выигрышном положении по сравнению с большинством других компаний.

В противном случае вам придется культивировать что-то, что станет объединяющим фактором для вашей команды внутри отдельно взятого проекта. Это может быть уникальный заказчик или создаваемое инновационное решение, упор на уже упомянутое качество и тому подобное. Причем стоит начать это делать как можно раньше. Потому что люди склонны искать то, что их объединяет.

И если часть команды из Вьетнама решит, что прежде всего их объединяет язык и культура, а только потом что-то еще, то вы уже опоздали. Количество предстоящей работы по формированию команды существенно подросло.

А почему бы нам не закрыть глаза на культурные различия и не сконцентрироваться только на результате? Этот вопрос возникал и у меня. Мой персональный опыт говорит о том, что такой путь приемлем, если вы взаимодействуете с людьми из другой культуры на протяжении короткого промежутка времени и возможный провал по срокам для вас не слишком критичен. Допустим, выход на фрилансеров для решения задач не первой срочности. В долгосрочных отношениях вам не избежать необходимости «дружить культурами», иначе со временем количество накопленных непониманий и обид, нежелание работать с людьми из другой культуры сведет производительность к неприемлемо низким цифрам.

Как снизить частоту недопониманий в мультикультурной команде

И все-таки немного про различия. Ошибочно полагать, что люди, воспитанные иначе, воспримут ваши слова с тем смыслом, который вы туда вкладываете. Не говоря уже о письменной коммуникации. Не говоря уже о словах. Даже пауза или молчание в неположенном месте могут быть наделены смыслом, который вы туда не вкладывали (спасибо третьему закону Чизхолма за емкое и краткое изложение этого постулата). Поэтому нам никогда полностью не избежать некоторых недопониманий в мультикультурных командах.

Еще одна задача на старте совместной работы — необходимость удостовериться в том, что все участники осознают наличие различий в культурах и неизбежность неловких моментов. Каждый член команды должен признать право других на неосторожное слово, и каждый должен иметь смелость попросить другого чего-то не делать (или наоборот — делать) в будущем. Под вашим началом команда должна двигаться в первую очередь в сторону увеличения порога чувствительности и лишь потом — к большему пониманию другой культуры.

Позволю себе немного банальностей и прописных истин. Совместные тимбилдинги — это отлично, но дорого и пользу от них в деньгах вы вряд ли измеряете. Поэтому хорошо, если сумеете обосновать их для руководства, но если нет — организуйте неформальные встречи онлайн. Из-за COVID-19 они перестали быть диковинкой. Попросите рассказать ребят об интересных жизненных случаях из их личного опыта, которые были связаны с культурными вопросами. Можно в шуточной форме устроить дискуссию на тему «на что я точно обижусь», «что я готов простить человеку другой культуры» или «при каких условиях решусь на неприятный для меня разговор». Отдавайте попеременно право модерирования различных формальных и неформальных встреч людям разных культур.

Помните, что есть культуры, которые не склонны к открытому выражению своих мыслей в присутствии менеджмента. Не забывайте, что для некоторых считается недопустимым несогласие с руководством. Поэтому в открытом виде заявите о своем стиле управления и ожиданиях и не стесняйтесь это повторять время от времени.

Тимлид говорит разработчику: «Неплохая работа, но этот кусок кода нужно переписать в соответствии с нашими стандартами». Что здесь не так? С точки зрения человека украинской культуры это абсолютно нормальная просьба от того, кто имеет право оценивать работу сотрудников. С точки зрения некоторых культур тимлид сделал жесткий выговор, и про мотивацию какое-то время и заикаться нечего. Это абсолютно реальный пример.

Это действительность мультикультурного мира, в котором мы сталкиваемся с другими культурами все чаще. Тимлиду в пылу работы нужно не забывать о том, что все люди разные. То, что кажется нормальным ему — не всегда допустимо для других. Кто-то болезненно реагирует на критику? Оставьте 20% критики и 80% похвалы вместо привычных 50/50. Не бойтесь, что это прозвучит слишком мягко. Те культуры, где принято критиковать мало, четко выделят эти 20% из вашей общей речи. И в обратную сторону правило, конечно же, тоже работает.

Но должен же быть где-то и знак плюс в культурных различиях команды? Да. Плюсы, конечно же, есть. Если начать в обратном хронологическом порядке, то могу вас уверить, что в конце проекта вы с удивлением обнаружите, что многие вещи можно делать иначе, чем привыкли, и при этом все так же достигать успеха.

Вы поймете, насколько узко временами мыслите и сколько пространства для роста у вас еще есть даже там, где вы себя считали профессионалом. Для команды это, как говорится, челлендж, а челленджи в нашей сфере любят. Немного сложнее вначале, но с удовлетворением от мысли «я смог» позднее. Это возможность попрактиковаться в разговоре на английском или другом иностранном языке. Это, в конце концов, строка в CV, где вы смело укажете, что способны успешно работать в мультикультурной команде.

Открытое общение с людьми из другой культуры — это как большое путешествие. Путешествие с риском потерять чемодан или отстать от поезда, но с новыми впечатлениями и новыми знакомствами. Позвольте его себе и своей команде!

👍НравитсяПонравилось9
В избранноеВ избранном1
Подписаться на автора
LinkedIn



Підписуйтесь: Soundcloud | Google Podcast | YouTube

39 комментариев

Подписаться на комментарииОтписаться от комментариев Комментарии могут оставлять только пользователи с подтвержденными аккаунтами.

Можете стріляти мене в упор, але статут має бути і я маю право на роботі спілкуватися тільки формально і вимагати до себе тільки формального ставлення (по статуту). Це робота, в першу чергу. А все інше необов"язково. Якщо мене змушують брати участь на робочому місці в робочий час в неформальних розмовах — я розцінюю це як моральне насилля. А для мене моральне насилля = фізичне насилля

Дуже багато теоретичних міркувань, тому хочу поставити просте практичне питання на тему мультикультурності.
Ви PM проекту, де є дві команди, одна з Львова, інша умовно з Харкова або переселенці з Донбасу. Перша команда не говорить російською, друга не говорить українською.
Як би ви вирішили питання комунікації? Якою мовою вони будуть спілкуватися?

Мовна шизофренія (це коли кожен по-своєму і типу ніхто не помічає, що це неправильно) рулитиме, 1991 onwards.
Варіанти з повним нерозумінням російської досить екзотичні, варіанти з повним нерозумінням української ще й повідпадали, коли у відомо яких регіонах закінчилася робота, яка не виключає подібну співпрацю.

Як би ви розрулити цю ситуацію?

Працює — не чіпай.
Як я розрулюю, можу взяти з практики — якщо на техінтерв’ю в мене кандидат у Київ чи на ремоут і сам починаю російською, то я, попри всі свої ГУМАНІТАРНІ переконання, переходжу на російську, оскільки якщо людина звикла працювати у російськомовному середовищі, то перелаштуватися для тієї ж співбесіди то явний стрес і явний зайвий напряг, — а мені важливо зрозуміти, що людина являє з себе як інженер.
Тобто я виходжу тут з об’єктивного realpolitik.

Ваша позиція зрозуміла. Але що робити якщо є дві команди, які не можуть домовитися?

Фасилітатора їм виділити. Ага, саме того, з якого тут гнали в кінці минулого року.
Серйозно, по-моєму тут треба когось такого, еджайл-коача хорошого, приміром. Той зможе знайти причини непорозумінь і зарегулювати їхню комунікацію.
Свого часу я був в одній з двох команд, які воювали між собою, хоч проблема була геть не в мові. ПМ там зробив лунке НІЧО.

Официально — на английском. Фактически будет Eng-Ua-Rus суржик.

Можливо і так. Але мені цікавіше почути варіант відповіді від Максима Коваля.

Мне кажется, что утверждение «не говорит на русском» или «не говорит на украинском» немного утрировано. Понимают-то они наверняка. Или нет? И если они друг друга понимают, то стоит ли переводить их на общение на один язык? Я меня у комнате (когда не карантин) люди говорят и на русском и на украинском и никого это не напрягает.
Если же нашла коса на камень, то я согласен с тем, что на первый план выходят правила компании. Как говорил Кирил немного выше — если такие упертые, то общайтесь на английском. Я думаю, что если они занимают принципиальную позицию, то, скорее, внутри есть 1-2 подстрекателя. И неудобство общения на английском не особо принципиальная часть команды однозначно свяжет с действиями подстрекателей (хотя вслух и не скажут). Главный вопрос, конечно, это что коммуникация все равно утратит в эффективности, но если у вас две команды меряется какой язык главный, то эффективность уже страдает.

Вибачте, але звучить мутно і непереконливо.

был переход на личности
и затрагивались темы личной жизни

Спираючись на власний досвід, також хочу додати: жодного разу підняття політичної теми (як «off topic») не приводило консенсусу
Це завжди викликало утворювання протиборчих сторін, що не додавало до відчуття командної єдності.
На скільки мені відомо, у міжнародних компаніях намагаються уникати політичних, расових та інших тем, які можуть викликати деструктивні процеси у команді

Ну за підняття расових тим можна взагалі під суть піти

Як бути з тим, що вихідці з СРСР «плазують» перед індусами, американцями, греками, поляками, німцями, а до «своїх» ставляться зверхньо?

Чому ви так думаєте?

Особистий досвід, спостереження.

Подивіться як міністри, президент перед держдепівцями, чиновниками ЄС, працівниками IMF плазують!

Ситуація з чиновниками зрозуміла. Там західні кредити, інвестиції і багато іншого. Але я не пам’ятаю, щоб наші айтішники підлабузнюватися перед західними колегами. Перед менеджерами так, але не тому що вони західні, а тому що менеджери.

Может возникнуть вопрос: «А что не так с целями? Сдать вовремя с нормальным качеством — разве не цель?» В принципе нормальная цель для обычного проекта проходного типа ІТ-компании. Только ведь такая цель не вдохновляет на работу, верно? Не дает понять, чем этот проект уникален и где в нем вызовы.

Зато это честно. Хороший аналог — страна Швейцария. В каждой стране есть общественный транспорт, но только в Швейцарии он ходит именно так, как заявленно в расписании, минута в минуту, в подавляющем большинстве случаев. И это их очень и очень выделяет на фоне других стран. Они не ставили себе амбициозную цель сделать hyperloop, они просто делают хорошо то, что пользователи от них ожидают, постоянно.

они просто делают хорошо то, что пользователи от них ожидают, постоянно.

и за очень дорого :)

Я бы не сказал, что их общественный транспорт существенно дороже, чем в других странах ЕС, той же Германии или Франции. Но при этом пунктуальность у него существенно выше.

В контексте моего первого ответа, их пунктуальность — это не следствие стоимости или других преимуществ, это именно цель, которую они сознательно себе поставили и решили (например, введя безусловный приоритет у трамваев или добавив запасные поезда на крупных воказалах) . Возможно их цель не звучит амбициозно, но следствием стало то, что типичный житель Швейцарии пользуется общественным транспортом значительно больше, чем типичный житель соседних с ней стран.

Поезда очень существенно дороже, если без half-fare карты. Снимают с туристов последние штаны :)

Кубинцы по той же схеме делают ром. Но со временем у них полный ататуй.

Швейцарія — зовсім не виключення. Швеція, Польща — там теж громадський транспорт ходить чітко по хвилинам. Але, наприклад, в Швеції ГТ набагато кращій й новіший за швейцарський. Деколи мені навіть страшно було їхати в швейцарських автобусах, здавалось, що він ось-ось розвалиться. Теж саме із потягами — вони в Швейцарії старіші, ніж ті, якими користувався в інших країнах Європи.
Вважаю, що точність розкладу — ще не все, що потрібно пасажирам. Зручність та сучасніcть ТЗ — теж важлива.

Але, наприклад, в Швеції ГТ набагато кращій й новіший за швейцарський. Деколи мені навіть страшно було їхати в швейцарських автобусах, здавалось, що він ось-ось розвалиться. Теж саме із потягами — вони в Швейцарії старіші, ніж ті, якими користувався в інших країнах Європи.

Це дивлячись на те, де саме в Швейцарії, бо у кожного з кантонів свій громадський транспорт, й своя агломераційна залізниця. Я жив в кантоні Цюрих, й можу засвідчити, що як громадський транспорт (автобус + трамвай), так приміські потяги в ідеальному стані.

Мій досвід: потяги між Цюрихом та Люцерном + різний транспорт по Люцерну + Хорву.
Може ви й праві і стан ГТ сильно залежить від кантону, тут не можу нічого сказати.

Выглядит как начало большого и серьезного разговора.

Продолжение будет?

вполне можно. Только нужно определиться с точечными темами. Иначе книга получится. А вот книги в планах нет пока :)

Еще это возможность избавиться от неосознанной ксенофобии и расизма, которые к сожалению присущи практически всем, кто вырос в советской или постсоветской среде. Как-то так подавалась картинка мира для всех, что есть штаты с канадой, европа и ссср — с лучшим высшим образованием. Ну там еще Япония, Сингапур, Австралия. А в Африке грубо выражаясь только вчера с пальмы слезли, в Индии все криворукии — вон сколько шуток про индийский код, в Китае работают за миску риса, на ближнем востоке — одни бородатые абреки с автоматами. Конечно, чем больше люди узнают про мир, тем больше расширяется их кругозор, но стоит всего пару раз пересечься с программистами из какой-нибудь Нигерии, Ирака или Пакистана, которые скилловее и соображают быстрее тебя, чтобы навсегда лишиться примитивной узколобой ксенофобии.

К сожалению, это так. Но мы не выбираем. Стартуем с чего есть.

Так я не про выбор, а про еще один плюс работы в мультикультурной команде для личного развития.

не забудь це повторювати, коли тебе розкулачувати прийдуть.

Ну до тебе можуть співвітчизники прийти розкулачувати. Адреса фоповців з відповідними кведами у відкритому доступі. Тобі буде легше що вони з тобою одної раси?

Позволю себе немного банальностей и прописных истин

 Ой, только не в многокультурной среде, Макс! ;)

Особливо прикольно, коли частина команди відпочиває з 1 по 11 січня, а у більшості 4-6, 8 січня робочі дні :)

А частина команди з боку замовника відпочіває переважно з 25 грудня по 1 січня ;)

Тут знов же є вибір — хтось підлаштовується, або є спільна домовленість про довгі вихідні.

Подписаться на комментарии