Перейми досвід найсильніших NLP команд світу: HuggingFace, Stanford, YouScan, Grammarly
×Закрыть

Свобода, рівність та виділені команди розробників: як і чому ми створюємо демократичну IT-компанію

[Про автора: Андреас Флодстром — співзасновник Beetroot і Beetroot Academy, понад шість років розвиває ІТ-бізнес в Україні. Захоплюється новими можливостями в галузі керування компаніями, побудовою соціально відповідальних бізнес-моделей і картингом]

Майже сім років тому ми з моїм другом Густавом Хенманом приїхали в Україну й заснували компанію Beetroot. Сьогодні тут працює майже 350 спеціалістів, які в складі розподілених команд створюють якісні продукти для міжнародних клієнтів. Модель виділених команд відрізняється від класичного аутсорсу тим, що розробники працюють тільки для одного клієнта й не відволікаються на додаткові проекти.

Нещодавно наша компанія здобула нагороду від міжнародної організації WorldBlu за створення культури, заснованої на принципах свободи, і ввійшла до переліку найдемократичніших роботодавців світу поряд з компаніями, як-от Zappos, General Electric Aviation, Glassdoor тощо. Це означає, що системи й процеси в нашій компанії засновано на принципах свободи та відповідальності й вони значною мірою демократичні, а не жорстко ієрархічні. Ця відзнака стала для нас ще одним приводом подумати про особливості організаційної демократії в Beetroot і проаналізувати труднощі, з якими ми стикаємося під час децентралізації компанії.

Із чого все починалося

Скажу відверто: ми не думали про організаційну структуру чи якусь конкретну бізнес-модель на старті. Ми були двома молодими підприємцями, шукачами пригод, які приїхали в Україну на стареньких «Жигулях» і мріяли заснувати свою компанію. Але ідея вільної, пласкої організації завжди була десь у підкірці нашої свідомості.

Коли я ще навчався в університеті у Швеції, більшість моїх однокурсників замислювалася про кар’єру в консалтингу (і більшість із них саме цим і займається зараз). До нас постійно приходили представники бізнес- і менеджмент-консалтингу й розповідали про кар’єрні можливості в цих галузях. Мені було цікаво їх слухати. Але наприкінці презентацій вони обов’язково показували слайд із кар’єрними сходами, де лише 20% молодших менеджерів, працюючи по вісім-десять годин на день, мали шанс досягти позиції мідлменеджерів. Решта ламалася, перегорала або застрягала в бюрократичній машині.

Мені не подобалася ця картина. Я відчував, що вона суперечить усім поняттям про мотивацію, принаймні моїм поняттям про неї. Я вважаю, що компанія може бути не фабрикою вигоряння, у якій 80% людей ламаються, а платформою для розвитку, яка дає можливості й підтримку на шляху професійного становлення. Тож, коли ми почали створювати компанію, спиралися на те, що подобається саме нам. Ми не хотіли працювати в офісі, де всі мають улесливо усміхатися керівництву й носити краватки та піджаки. Тому в наших офісах усі вдягають, що хочуть, і не приховують реальних себе.

Нам не подобалося вдавати, що ми важливіші чи розумніші тільки тому, що ми засновники компанії. Тому намагаємося позбутися традиційних назв посад і притаманної їм ієрархії. Нам не подобалося дистанціюватися від команди й ховатися в кабінетах, тому ми із самого початку завжди проводили дуже багато часу з колегами. Саме так почала викристалізовуватися культура Beetroot.

Що не так зі старою організаційною структурою

Я не маю значних упереджень до корпорацій, а лише вважаю, що це дуже олдскульно. Зараз ми бачимо, що моделі лідерства змінюються у всьому світі. Стара парадигма ведення бізнесу базувалася на ієрархії. Ми припускали, що працівників треба контролювати й мотивувати. Думали, що люди за своєю природою ледачі й не хочуть брати на себе відповідальність, тож потрібно розробляти правила, інструкції та системи контролю, щоб вони виконували свою роботу. Але зараз усе змінюється. Нова парадигма питає: а чому ви вирішили, що працівники не самостійні? Тож тепер ми припускаємо, що люди можуть бути цілеспрямовані, мотивовані й відповідальні. Ми припускаємо, що результатів можна досягти, не пильнуючи й не контролюючи працівників щохвилини.

Згідно з новою парадигмою, ми ставимося до працівників, як до рівних, кваліфікованих, дорослих людей, а не як до малих дітей, які без постійного нагляду влаштують тотальний безлад. Я вважаю, що обидві парадигми мають право на існування, але нова мені більше до душі.

Чи все так просто

Звісно ж, реальність унесла певні корективи в наші мрії та сподівання. Від самого початку все нібито складалося так, як ми хотіли. Створили затишний офіс, де всі були друзями й спілкувалися одне з одним нарівні. Але потім компанія почала рости. З’являлися офіси в нових містах, і ставало більше людей. Ми помітили, що часто звертаємося до старої парадигми ведення бізнесу, де одна людина вирішує, а решта виконує її завдання. Ми навіть почали використовувати класичні техніки на кшталт бонусної системи, мідлменеджменту й KPI. Це тривало досить недовго. Ми зрозуміли, що стрімко наближаємося до стандартної ієрархічної, бюрократичної компанії, а саме цього ми й намагалися уникнути весь час.

Тож запитали себе: чи ми єдині, хто хоче створити організацію, засновану на свободі й децентралізації? Звісно ж, ні. Ми знайшли інші компанії й почали вивчати їхній досвід. Дивилися на приклад Ikea й Zappos, читали Reinventing Organizations Фредеріка Лалу.

Ми ухвалили вольове рішення: лишатися пласкою неієрархічною організацією за будь-якого розміру й шукати оригінальні виходи зі складних ситуацій на шляху зростання нашої компанії. Зараз нашу систему менеджменту зорганізовано в такий спосіб, що вона схожа не на піраміду, а на клітину з уроків біології, у якій кожен орган має свою функцію й перебуває в одній площині з іншими.

Стандартна система KPI нам не підходила, тому викристалізувався інший підхід, більше схожий на OKR (objectives and key results). Ми орієнтуємося на пріоритети, які окреслюють те, якими хочемо стати, і мету — що нам потрібно для цього зробити (найчастіше в кількісному вираженні). Наші пріоритети визначаємо на масштабних крос-командних воркшопах та обговореннях. Мету ж водночас не спускають згори, а визначають команди й працівники самостійно. Схожі механізми працюють і в галузі ухвалення рішень, але тут ми ще розробили свої ноу-хау для більшої ефективности.

Як ми ухвалюємо рішення

Зараз у Beetroot співіснують різні системи — пласкі чи напівпласкі. Звичайно, є органічні рівні авторитетности, адже деякі люди в компанії працюють досить давно й мають великий досвід, тому вони частіше долучаються до ухвалення стратегічних рішень. Але загалом кожен має можливість долучитися до процесу обговорення й ухвалення цих рішень з одного боку, а з іншого — свободу самостійно вирішувати у своїй зоні відповідальности. Для цього треба проконсультуватися з усіма, хто має стосунок до рішення, і прислухатися до їхньої експертної думки.

Ми також розробили нову концепцію взаємодії й ухвалення рішень, яка називається DCC (Decision Coordination Circle). Це робоча модель, що збирає представників різних команд для обговорення значущих для компанії питань і проблем. Тобто кожна команда може висловити своєму представникові все, що її турбує, а він чи вона обговорять це з іншими представниками. Такий інструмент допомагає нам заохочувати всіх працівників до ухвалення рішень і підтримує високий рівень свободи на робочому місці.

Наприклад, одного разу до DCC звернулися з проханням проаналізувати роботу команди. Річ у тім, що частина цієї розподіленої команди погано співпрацювала. Тому DCC розглянули ситуацію, виявили проблему й визначили людину, яка зможе втілити зміни в цій частині команди та стежити за процесом, щоб переконатися, що проблему розв’язали.

Виділені команди в пласкій організації

Коли ми говоримо про пласку організацію, нас іноді питають: «Чи впливає якось ваша організаційна структура на команди розробників, які, по суті, працюють на своїх клієнтів, а не на Beetroot?» Справді, деколи наше бачення ідеальної організаційної структури може відрізнятися від бачення клієнтів, які мають свої місію, візію й цінності. Тобто ми можемо практикувати принципи децентралізації та свободи серед менеджменту, але розробники все-таки мають адаптуватися до культури свого клієнта.

З іншого боку, саме унікальна культура нашої компанії у багатьох випадках приваблює до нас клієнтів. Ми пропонуємо їм відкриту, безпосередню комунікацію з командами без втручання мідлменеджменту в атмосфері довіри й відповідальности. Тобто розробники самі спілкуються зі своїми клієнтами й розв’язують усі проблеми між собою. Звісно, це потребує більшого залучення клієнтів і розробників, але водночас це допомагає запобігти ефекту «несправного телефону», який може виникнути під час втручання мідлменеджерів. Тому найчастіше до нас звертаються клієнти, які поділяють наші цінності. І хоча вони можуть установлювати свої правила щодо графіка роботи чи можливостей працювати з дому, у глобальному контексті культура клієнтів збігається з культурою Beetroot.

Наші розробники також бачать переваги пласкої, демократичної організації. Вони можуть розвивати свої комунікативні навички й володіння англійською під час спілкування з клієнтами. Крім того, вони чіткіше розуміють специфіку проекту, над яким працюють, адже можуть розпитати клієнтів про всі особливості продукту. Часто розробники й клієнти налагоджують дружні стосунки й залюбки збираються на бут-кемпи чи воркшопи, щоб працювати разом.

Важливість комунікації

На початку шляху до децентралізованої організації ми зрозуміли, що більшість проблем, що виникає в робочому процесі, зумовлено комунікацією. Адже в традиційній ієрархічній організації комунікація відбувається дуже просто: ти йдеш «нагору», там тобі кажуть, що робити, і ти йдеш «униз» та робиш. Як на мене, це не ефективно, але вельми просто. Пласка організація потребує складнішої структури. Адже коли не зрозуміло, хто вирішує та хто за що відповідає, дуже просто сповзти або в бюрократію, або в хаос.

Є таке шведське слово förankringsprocess. Воно означає, що ви маєте дослухатися до всіх думок, перш ніж вирішити. Ви не маєте з усіма погоджуватися, але зобов’язані принаймні їх почути. Це та комунікація, якої ми прагнемо в Beetroot: всеосяжна, відкрита й чесна. Ми розробили спеціальну карту, де позначили всі зони відповідальности працівників компанії. Якщо комусь треба ухвалити рішення, вони дивляться, хто може надати їм експертну консультацію чи на кого це рішення може вплинути, й обговорюють з ними свої ідеї. Це складний процес, і він не завжди приводить нас до консенсусу, але так ми підтримуємо культуру прозорих комунікацій у компанії.

Наприклад, нещодавно ми обговорювали потребу пропонувати наші послуги новій аудиторії клієнтів. Щоб ухвалити це рішення, представник команди маркетингу проконсультувався з командами продажу й розробки, бо ці зміни безпосередньо стосувалися їхньої роботи. Отримавши фідбек, ухвалили рішення щодо нової стратегії комунікацій, з якою погоджувалися й представники команди продажу, і команда розробників.

Важливість зворотного зв’язку

Основні складники пласкої організації, яка надає багато свободи своїм працівникам, — культура довіри й зворотний зв’язок. Але зворотний зв’язок працює ефективно лише там, де є довіра. Тому в Beetroot ми намагаємося створити відчуття безпеки, щоб працівники почувалися комфортно й не боялися, з одного боку, брати на себе відповідальність, а з іншого — діставати чесні фідбеки. У такій атмосфері зворотний зв’язок сприймають не як персональну критику, а лише як бажання надати чесну комунікацію, мета якої — поліпшення роботи компанії. Я намагаюся бути ініціатором такої поведінки й спокійно сприймаю конструктивну критику у свій бік: це демонструє всім у компанії, що вони можуть висловлювати свої думки та почути зауваження інших. До речі, маю сказати, що я щотижня дістаю фідбеки. На мою думку, той факт, що CEO компанії регулярно дістає фідбек, — найкраще підтвердження, що ця практика працює.

Ми регулярно проводимо так звані PDF (personal development and feedback)-сесії. Це аналіз роботи кожного працівника, під час якого обговорюємо досягнення й можливі напрями розвитку. Перед кожною PDF-сесією відповідальний HR звертається до всіх, хто працює разом із людиною, яка проходить оцінювання, і просить надати анонімний зворотний зв’язок щодо цієї особи. Усі ці анонімні відгуки можна потім проглянути, проаналізувати й зробити для себе висновки. Іноді хтось із команди може відмовитися від анонімности й безпосередньо написати колезі свій фідбек: такі практики допомагають нам бути прозорішими та чеснішими.

Культура vs структура

Зараз стало дуже модно говорити про організаційну культуру. Усі принаймні чули про бірюзові компанії чи селф-менеджмент. Тим, хто хоче спробувати прогресивні організаційні підходи, я би сказав, що недостатньо купити книжку Фредеріка Лалу й проводити зустрічі за тією схемою, що там змальовано. На мою думку, починати зі структури — це помилка. Звичайно, можна реорганізувати компанію, прибрати всі назви посад і проголосити холакратію. Але якщо на глибшому рівні культура й свідомість залишаються бюрократичними та ієрархічними, нічого з цього не вийде.

У нашому випадку цінності — це реальні цеглинки у фундаменті компаній. Візьмемо для прикладу цінності, як-от довіру й відповідальність (без них уся ця система навряд чи матиме хоча б якийсь сенс). Усе те, що відрізняє нас, починаючи з гнучкого графіка й закінчуючи відсутністю керівників, буде неможливим без прийняття цих цінностей як базових правил нашої взаємодії.

Для адаптації до такої культури потрібен певний час, особливо якщо ви приходите з дуже консервативного, регульованого середовища. Звичайно, що до нас часто йдуть працювати ті, хто знає, що таке Beetroot, і кому такий підхід до вподоби. Але й у такому разі спершу може бути дуже незвично, ба навіть складно. Уявіть, що ви запитуєте в перший робочий день, які завдання маєте виконати, а у відповідь дістаєте пропозицію визначити собі завдання самостійно.

Коли в команду приходить нова людина, ми насамперед демонструємо, що довіряємо їй, і заохочуємо брати на себе відповідальність. Ми намагаємося дати шокову дозу довіри першого ж дня, щоб людина подумала: «Я стільки довіри ніколи не мала у своєму житті». Наш досвід показує, що такий підхід підвищує мотивацію та продуктивність команд. Схоже, довіра надає крила.

Чому зараз і чому в Україні

Сьогодні організації мають дуже серйозні проблеми із залученням і мотивацією працівників. Покоління змінюються, на роботу приходять міленіали, а вони вже не хочуть працювати за тими правилами, що і їхні батьки. Тому організації мають змінюватися разом із суспільством і пропонувати працівникам те, що їх цікавить: менше бюрократії, більше свободи.

Як на мене, Україна — дуже цікаве місце для впровадження інноваційної організаційної структури. Зараз країна в перехідному періоді: тут ще дуже багато старого, бюрократичного, але водночас багато змін і прагнення до європейських цінностей. Саме тому люди тут охоче приймають нововведення, бо вони ще дуже добре пам’ятають недоліки старої системи.

У Швеції перейти до нової організаційної форми було б ще складніше. Адже там і так усе здається дуже прогресивним, ефективним та класним, тож непросто переконати людей спробувати щось нове.

Місія: соціально впливова, пласка організація

Прогресивна, демократична компанія потребує місії й візії, які б ішли трохи далі, аніж банальне заробляння грошей. Наша місія — стати найбільш соціально впливовою компанією в Україні. Для цього ми створили Beetroot Academy — школу, яка навчає практичним навичкам, необхідним для побудови кар’єри в IT. За підтримки Швеції школа вже має п’ятнадцять філій по всій Україні й планує зростати надалі.

Усе почалося 2014-го, під час Майдану, коли ми зрозуміли, що маємо реальну можливість допомогти суспільству, у якому живемо й працюємо. Тоді ми створили безплатний курс з WordPress для переселенців із Криму й Донбасу. Зараз ми маємо платні курси для всіх, хто бажає вчитися, але відбираємо в студенти людей, які серйозно налаштовані на навчання, тому що наша ціль — працевлаштувати більше людей в ІТ сфері. Також ми продовжуємо надавати стипендії постраждалим від війни на Сході України. Ми відкриваємо школи не тільки в Києві чи Одесі, але й у невеликих містах, як-от Запоріжжя, Маріуполь, Вінниця чи Рівне. Системний підхід викладання забезпечує однаково високу якість навчання у всіх локаціях. У такий спосіб надаємо всім однакові можливості для професійного зростання.

Пам’ятаючи про соціальний аспект, ми залишаємося компанією, що пропонує цікаві проекти й гідні умови праці. Але ніколи не змагатимемося за те, у кого пафосніший бізнес-центр чи престижніший клієнт. Ми хочемо стати робочим місцем, де кожен почувається особистістю, де люди довіряють одне одному й не перетворюються на звичайні гвинтики величезної корпоративної машини.

Наостанок

Пласка, заснована на свободі організаційна структура — це не панацея й не релігія. Це просто новий набір практик та інструментів, який, можливо, не всім підходить. Створення децентралізованої компанії — складний процес. Але якщо нам це вдасться, я вірю, що така організація буде набагато ефективнішою, ніж класична ієрархічна структура.

LinkedIn

11 комментариев

Подписаться на комментарииОтписаться от комментариев Комментарии могут оставлять только пользователи с подтвержденными аккаунтами.
Згідно з новою парадигмою, ми ставимося до працівників, як до рівних, кваліфікованих, дорослих людей, а не як до малих дітей, які без постійного нагляду влаштують тотальний безлад

Незнаю, работает ли это всегда и для всех, но прочитав это хотел бы с Вами работать. В обычной конторе, такое возможно добиться только после лет работы там, когда Вам уже просто доверяют как профессионалу и не дёргают.

Удалённую работу поддерживаете, кстати?

дякую за статтю, побільше би таких на ДОУ!

Є бабло — чому б не поекспериментувати?)

Думали, що люди за своєю природою ледачі й не хочуть брати на себе відповідальність, тож потрібно розробляти правила, інструкції та системи контролю, щоб вони виконували свою роботу.

Все вірно, люди такі і є.

Але зараз усе змінюється.

Лол ні.
Люди ледащі, не хочуть працювати, хочуть нічого не робити та отриувати бабло.
Звісно можна винайняти молодих ідеалістів та промити їм мізки місіями та цінностями компанії, але свято буде недовго тривати.

Втім — є бабло, чому б не поексперементувати?

Дуже гарна та позитивна стаття. Мені здалося, що весь шлях був занадто простим. Викликів і фейлів зовсім не було?

Ledsen för maskinöversättningen, men kanske får jag svar. Mycket bra och positiv artikel. Det verkade för mig att hela vägen var för lätt. Inga problem eller misslyckanden alls?

Hej Andreas. Är det du som har skrivit artikeln? Jätte bra jobbat! Jag önskar att jag skulle skriva på samma nivå i Svenska :)
Vet du att det finns en gammal Svensk by i Kherson län vilket är ganska nära till Odessa? Det är precis bara plats i världen var pratar fortfarande man i gammal Svenska :)

Hej Sergey, inte jag som har översatt den till Ukrainska — tyvärr, men jag kan iaf läsa vad det står:) Jag har varit en kort sväng i Старошведське — har du, unik plats? Fin svenska, du bor i Sthlm?

Ми пропонуємо їм відкриту, безпосередню комунікацію з командами без втручання мідлменеджменту в атмосфері довіри й відповідальности. Тобто розробники самі спілкуються зі своїми клієнтами й розв’язують усі проблеми між собою

 — Для досягнення дзену ваші розробники мають мати ніфігові софт і менеджмент скіли, що дуже сильно впливає на ціну. Також тут дуже файно розмилюється відповідальність. Да і не всі розробники раді спілкуванню з клієнтами.

В аутстафинге разработчик всегда общается с клиентом. Аутстафинговая модель тем и отличается от аутсорсинговой что менеджмент находится на стороне клиента. Разработчик вообще не общающийся с клиентом в аутстафинге, это разработчик который вообще не общается со своим менеджером — такое вряд-ли возможно. На самом деле даже само понятие «клиент» для разработчика не имеет в аутстафинге особо смысле — есть просто менеджер (для аутстафера «клиент» так и остается клиентом, то есть тем кто платит деньги)

Так-же и для клиента, разработчики это уже не абстрактная команда, а тим экстеншен — по сути такие-же внутренние сотрудники, только на особых юридических правах, административная работа с которыми отдана на аутсорс аутстаферу :)

Коли постає питання про розмилювання відповідальності, можливо, в команді не вдалося створити базового підгрунтя мотивації — безпечного середовища. В безпечному середовищі доросла людина свідомо відкрито бере на себе таку міру відповідальності, яка дозволить досягти мети команди.

для безпечного середовища потрібно дуже багато факторів. для безпечного середовища зрілих людей, що знають собі ціну потрібно ще більше факторів. і досягнення цих факторів може бути дуже затратним для компанії.

Подписаться на комментарии