Репутація українського ІТ. Пройти опитування Асоціації IT Ukraine
×Закрыть

Ежедневные приоритеты менеджеров и собственников IT-outsource компаний

В суматохе ежедневных задач для руководства компании важно не потерять горизонт — и думать с прицелом на значительный период в будущем. Я об этом часто задумываюсь и решил сформировать общие идеи, которые помогают и помогут развивать фирму. В статье же хочу рассмотреть, какие вопросы руководство должно задавать себе каждое утро/понедельник и проверять, что из этого получилось вечером/в конце недели.

Самую большую ценность в бизнесе представляют, конечно же, люди, и также репутация фирмы, отнюдь не текущая финансовая ситуация. Даже имея $10.000, $100.000 ты имеешь по сути меньше, чем сплоченную и развитую технически команду разработчиков и очередь клиентов. Поэтому дальше рассмотрим, как нам управлять компаний исходя из управлений людьми и репутацией — как самых важных ресурсов.

Исходя из идей Ицхака Адизеса про оптимальные решение — бизнес также должен быть эффективен (не перегружать и развивать сотрудников, не портить имидж) и продуктивен (приносить деньги) как на краткосрочной, так и долгосрочной перспективе. Рассмотрим, как это выглядит на практике.

На краткосрочную перспективу влияют (чтобы были сегодня деньги на ЗП сотрудникам и на аренду офиса):

  • качественно и своевременное выполнение кода именно программистами
  • поставленная организация труда (эффективные митинги, agile, ...)

На долгосрочную перспективы (чтобы бизнес был прибыльным завтра и через 10 лет):

  • маркетинг и PR
    • качественно оформленный сайт (портфолио и т.д)
    • отзывы на сайте и на биржах работы
    • продуманная и проверенная стратегия привлечения клиентов (google ads, Social Media Marketing)
    • участие в конференция, интернет сообществах как спикер и писатель
    • ситуацию на рынке — какие технологии будут востребованы через год и через 5 лет
    • брать только перспективные проекты у перспективных заказчиков, которые не только хорошо будут смотреться в портфолио, но и разовьют команду, плюс повлекут за собой дополнительные проекты
  • отличный сервис с заказчиками, чтобы они советовали вас и сами делали повторные заказы
  • обучение сотрудников (IT конференции, английский, профессиональное обучение, сертификация) — не бойтесь инвестировать в сотрудников, и что они могут уйти, а бойтесь не инвестировать — и они останутся.
  • teambuilding внутри компании (не пьянки, а, например, социальные проекты)
  • общее представлении сотрудников куда движется компания, и как ей в этом каждый должен помогать (для этого в компании мы сделали визуализацию результатов, которые ожидаем достичь в течение месяца).
  • успешность проектов заказчика


Наша офисная картинка визуализации

Возможно вы помните матрицу Эйзенхауэра. По аналогии — краткосрочные действия — срочное и важное, долгосрочные действия — важное и не срочное. И как часто замечают, срочно и важное зачастую перекрывает не срочное, но важное, если на это не обращать внимание.

По сути — за краткосрочные результаты отвечают и влияют своей работы рядовые программисты и линейные менеджеры. За долгосрочное — топ-менеджмент. И стабильность компании в будущем сильно зависит от того, есть ли время и желания топ-менеджеров заниматься не срочными, но важными делами. Поэтому топ-руководство должно на мой взгляд не более 30% времени тратить на срочные и важные вопросы, а 70% оставлять на не срочные и важные задачи.

Каждый день CEO и топ-менеджеров стоит начинать с трех вопросов, «что я могу сделать для того, чтобы ...»:

  • моя команда быстрее развивалась, как в личностном, так и в профессиональном плане
  • клиенты были довольны работой, и чтобы была прозрачность и доверие с ними
  • проекты клиентов были более успешными

И вечером спрашивать себя — что же я в итоге сделал для этого.

С уважением,
Павел Обод, Харьков
CEO Sloboda studio (sloboda-studio.com), Rails outsource & Facebook application development

P.S. Статья — не истина в последней инстанции. Она скорее идея, о том, как должно быть в идеале.

LinkedIn

15 комментариев

Подписаться на комментарииОтписаться от комментариев Комментарии могут оставлять только пользователи с подтвержденными аккаунтами.

не более 30% времени тратить на срочные и важные вопросы, а 70% оставлять на не срочные и важные задачи.

На граффике наоборот, где «правда»?

Да, сам хотел задать тот же вопрос: цифры на картинке не понятно откуда взяты и что должны показывать....

Pavel Obod, спасибо, есть ценные мысли. Вот только совсем не пойму к чему скриншот вашей стены визуализации? Она выпадает из общей мысли (инфоповода) статьи

Хорошая статья, даже если будут и не перефразированные идеи умных книг, ничего плохого, не все их читали.

Явно не с личного опыта писалось. Скорее перефразированные идеи умных книг.

Александр, это компиляция опыта, «умных книг» и тренингов. Эту концпецию трех вопросов (назовем цель статьи так) я выработал в поисках того, что же самое главное для меня в бизнесе в ежедневной работе.

Раздумывая об этом — я использовал все, что можно. Год в outsource бизнесе позволил многое из прочитанного и описанного проверить в реальной жизни. Вообще читаю ваш комментарий как комплимент )

Ну вообще мой комментарий как раз-таки задумывался, как совсем не комплимент. Ну да фик с ним: корректность ваших комментариев не оставляет путей для «наезда» :-)

Очень перекликается с мыслями в книги «Правила прибыльных стартапов», которую я недавно прочитал. Очень рекомендую для развития мыслей на эту тему

Спасибо, добавил в список для прочтения )

Вычеркните :)
Книга — очередная интерпретация цитатника капитана. Причем о самих стартапах, в том виде как их понимают здесь, там ничего и нет.

Мне очень понравились слова одного венчурного капиталиста о том, что CEO должен делать только три вещи:

1. Рекрутинг и удержание лучших людей.
2. Разработка и коммуникация стратегии развития компании.

3. Следить, чтобы были деньги в банке.

Все. Остальное сделает команда.

www.avc.com/...a-ceo-does.html

Да, Макс. Про рекрутинг забыл дописать. Все остальное также важно. Но в этих трех пунктах например нет «видеть и работать на перспективу», тобто мыслить вперед и глубоко. Этим линейные сотрудники не могут и не будут заниматься.

Разве разработка стратегии это не то же самое, что и «видеть перспективу»? :)

Верно, не понял фразу «коммуникация стратегии развития компании». Т.е. транслировать сотрудникам эту перспективу?

Подписаться на комментарии