Come work in Estonia – the most advanced digital society. Many Ukrainians already know that Estonia is affordable – become one of them and check out the jobs available!
×Закрыть

Чем сервисные компании лучше продуктовых, и почему иногда лиса все-таки побеждает ежа

Этот текст в принципе — изложение моего выступления на конференции, поэтому охватывает сразу несколько интересных мне тем. При этом речь пойдет о вещах вполне конкретных — теоретические выкладки будут сопровождаться примерами из истории DataArt. А начну я с краткого описания самого DataArt.

Я здесь работаю уже 18 лет и в последние годы преимущественно занимаюсь его организационным развитием. За это время мы успели превратиться в большую международную организацию. Наши разработчики в основном находятся в Украине и России, а также в Польше, Аргентине и Болгарии. Продаем мы больше всего в США — это 70% наших оборотов, почти все остальное сейчас приходится на Великобританию, но мы развиваем бизнес в Германии и Швейцарии.

В развитии мы всегда следуем не за стратегическими целями и планами, а за людьми. Например, еще в апреле мы не знали, что собираемся открывать офис в Софии. Потом встретили Виктора Андонова, который работал у одного из наших клиентов. Сам он из Болгарии, долго жил в США, а теперь захотел вернуться на родину. Он спросил, не хотим ли мы открыть центр разработки в Болгарии, мы ответили: «Виктор, с тобой — да». Уже осенью наше новое представительство начало работу.

Производство смыслов

Я не хочу сказать, что мы дикие и все делаем без плана или оформленных процессов. Просто у каждой компании своя магия, свои способы делать важные вещи, и среди этих способов есть и заведомо неправильные, и действительно работающие. И тех, и других много. В какой-то момент я начал открывать для себя формулы-мантры, которые помогают придумывать работающие схемы.

Первая мантра была такой: сто лет назад рабовладение окончательно победили, и теперь оно считается не только незаконным, но и неприличным; надеюсь, менеджмент через сто лет тоже отменят: люди должны быть движимы только взаимными договоренностями. Ведь они могут все обсудить, добровольно принять на себя обязательства и действовать в соответствии с ними. Это сделает взаимодействие устойчивым и выгодным, и не надо будет постоянно думать, имею ли я право кем-то командовать.

Потом я придумал мантру, которая отвечала на вопрос «чего хотят люди?». Когда я приезжал, например, на открытие представительств в Украине, чаще всего слышал, что они хотят денег. И, конечно, денег хотят практически все, но все же этим их желания не исчерпываются. Для себя я сформулировал ответ иначе: люди хотят чувствовать себя лучше.

Производство смыслов — пожалуй, самая главная деятельность в организации, независимо от того, что за смыслами стоит — трезвый расчет или романтика.

Последнее мое открытие: что люди делают? Они делают то, в чем видят смысл. Те люди, которые создают бизнесы, просто объединяют людей в большие группы и предлагают делать что-то вместе. Они создают организации, которые могут быть по-разному юридически устроены, по-разному структурированы с точки зрения процессов, бизнес-моделей и т.д. Но в любом случае основатели компаний создают смыслы. Цель коммерческой организации по умолчанию в том, чтобы вместе зарабатывать деньги. Но далеко не всегда смыслы, которые закладывают лидеры организаций, создавая их, непосредственно связаны с практической пользой и прибылью.

Последний раз эти размышления посетили меня на Мальте, куда мы переехали с семьей, прожив два года в Аргентине. Здесь есть постройки старше Стоунхенджа и египетских пирамид. За тысячелетия до нашей эры на Мальте появились люди, построили неолитические храмы и ушли, после чего полторы тысячи лет на острове никто не жил. Смысл древних памятников забылся и потерялся, мальтийцы не пытаются выдать свежие легенды за истину.

Но на экскурсии в один из древних комплексов тебе объяснят: через эту дырочку в стене луч солнца в определенное время указывал на божество, сидевшее в соответствующей нише, и местным жителям становилось понятно, что пора сеять или собирать урожай. Просто составить календарь в те времена было сложно, письменности не было, а такой подход был куда более понятным: вот это божество, подсвечиваясь, приказывает заняться определенным видом работы. Вряд ли люди, которые строили такие храмы, размышляли, как ловчее организовать сельское хозяйство эпохи неолита. Наверное, это огромное сооружение предназначалось для задабривания богов. Но заодно создатели сразу же придумали, как рационально использовать его для управления важными проектами. В итоге эта конструкция привнесла технологию, смысл и структуру в существование многих поколений. Поэтому производство смыслов — пожалуй, самая главная деятельность в организации, независимо от того, что за смыслами стоит — трезвый расчет или романтика.

Стратегия и координация

DataArt образовался в 1997 году, когда программистов не хватало в мире ужасно, и вообще время было безумным. Мы были плотью от плоти этого времени: считали себя самыми умными и думали, что наши инженерные знания — самая важная вещь в жизни, и именно благодаря им мы обретаем деньги и власть.

Так получилось, что один из продуктов DataArt — бесплатная почта — здорово выстрелил. В то направление ушли почти все люди, которые хотели быстрых результатов, славы и денег. А в исходном DataArt, работавшем как сервисная компания, в основном остались те, кому было интересно скорее развитие технологических и менеджерских навыков, чем бизнес как таковой и связанные с этим риски.

Это определило психологическую картину внутри организации. Мне кажется очень интересным метафорическое разделение людей на ежиков и лисиц, которое предложил в известном эссе философ Исайя Берлин. Ежи упертые и сосредоточенные, они могут структурировать все вокруг себя и сами — замечательный объект синхронизации и координации. Может, они несколько обделены фантазией и гибкостью, но зато, зная истину, стабильно ее придерживаются. Они распространяют вокруг свой взгляд, в результате чего все, равняясь на них, действуют согласованно. Лиса, напротив, знает тысячу уловок, все время меняет стратегию, избегает рисков, но это разнообразие возможных действий мешает ей сфокусироваться на чем-то определенном.

Когда-то рожденная в недрах DataArt компания Mail.ru, ставшая уже большим бизнесом и нашим клиентом, ушла от нас под контроль людей, которые гораздо лучше разбирались в большом бизнесе. Все было законно, и расстались обе стороны в целом хорошо, но больших денег мы не получили, а влияние потеряли окончательно.

Представим одиноко стоящую гору. Допустим, штурмовать ее отправилось множество ежиков и лисиц. Где мы в конце концов увидим ежей? Немногие будут на вершине — о них напишут книги и сложат легенды. Остальные попадают в расщелины, их видно не будет, и, в отличие от победителей, в памяти они не останутся. На середине склона толпами будут бегать лисы, с завистью посматривая на ежей, расположившихся наверху. Они и сами понимают, что на самом деле на вершину вовсе не хотят, гораздо больше им хочется остаться в живых. Но не думать о том, что пройти наверх не получается, лисы не могут, а потому постоянно ищут безопасную тропинку. Иногда, хотя и крайне редко, все-таки находят. Но даже о таких успешных лисах редко пишут книги — слишком уж они непонятны: рассказывают сложные вещи, не дают простых рецептов, поэтому и в области бизнес-литературы тоже выигрывают ежи.

Неожиданно случилось, что в DataArt собрались лисы, которые осознали себя. Мы не хотели рисковать, потому что однажды уже едва не разорились, сократившись со 120 до 40 человек. Но мы смогли выжить и с тех пор постоянно растем, избегая рисков. Просто мы определили, какой компанией хотим быть в дальнейшем — сделали стратегический выбор. А стратегия — это не мечта о том, чтобы через пять лет построить компанию на миллиард. Это как диета — самое важное в стратегии как раз то, чего ты никогда не делаешь.

Когда-то рожденная в недрах DataArt компания Mail.ru, ставшая уже большим бизнесом и нашим клиентом, ушла от нас под контроль людей, которые гораздо лучше разбирались в большом бизнесе. Все было законно, и расстались обе стороны в целом хорошо, но больших денег мы не получили, а влияние потеряли окончательно. Нам позвонил их руководитель и предложил продолжить работу. Правда, предупредил, что хорошими клиентами они для нас не будут и платить по текущим проектам столько, сколько мы получали ранее, не собираются.

Собравшись с духом, мы отказались, рискнули, и это был-таки стратегический выбор. Но чувствовали мы и потребность в стабильности. Мы поняли, что хотим быть сервисной компанией и избегать рисков, но при этом хотим быть хорошей и умеренно дорогой сервисной компанией. Продавать себя дешево нам было неинтересно. Вероятность выжить была 50/50, но... Мы выжили, выросли и набрали силу. DataArt продолжает развиваться, развитие требует рисков, и мы выращиваем собственных ежей внутри индустриальных практик. Ведь чтобы создать линейку премиальных сервисов, нужны очень упертые люди. Наш опыт говорит, что два года приходится долбить в одно и то же место, поскольку аудитория всегда подозревает новичков в ненадежности. Узнавать тебя начинают через год, зато через два все уверены, что ты был на рынке с незапамятных времен. Лисы сами по себе продержаться два года без денег не способны, только ежи смогут вселить в окружающих веру, что происходящее имеет смысл.

Кто главный?

После 15 лет развития в чисто сервисной модели, вижу несколько причин, чтобы любить именно сервисы. Я полагаю, что работа в сервисной компании помогает нам стать лучше, вынуждая искать баланс между тремя разрозненными заинтересованными группами: клиентами, профессионалами и владельцами. Чем владеет руководитель компании? Капиталом. Кто владеет реальными средствами производства? Инженеры и менеджеры. Через несколько лет после старта руководители обычно думают, что все еще помнят, как делать софт. На самом деле, я уже на второй год понял, что программистом стал неважным — я хитрый и могу удовлетворить заказчика, но код я делаю попросту плохой. Зато я быстро привлек тех, кто с кодом справляется куда лучше: так и образовывается симбиоз. Простая идея, заключавшаяся в том, что, объединившись, мы можем двигать бизнес вперед, оказалась живучей даже в условиях отсутствия крутых лидеров и самого главного начальника, который говорит, что делать.

При наличии общей цели, даже если она не описана и не рассказана, возникает и реальная самоорганизация.

В компании сложилась весьма эгалитарная и близкая инженерам культура. Например, мы всегда ищем баланс и стараемся не отвечать на вопросы «кто главный?» и «как правильно?». Мы опираемся на отношения и инвестируем в них. Основой всего остаются человеческие отношения, самый главный актив любой сервисной компании — отношения с клиентом, а клиенты — тоже люди. Если у нас есть договоренность, контракт, причем неважно, устный или письменный, формальный или неформальный, подписанный или нет, имплицитный или эксплицитный, им владеем мы оба и ни один из нас. Чтобы использовать в такой культуре коллег, отношения с ними портить нельзя, а это приучает нас к экосистемному подходу, базирующемуся на учете интересов других сторон и постоянном поиске кооперации.

Почти все компании начинают с простых механизмов координации «ежового» стиля: лидеры договариваются, устанавливают стандарты, придумывают процессы и говорят всем, как надо работать, или, как минимум, ставят цели. Хорошо это или плохо, но чаще всего я слышу, что по-другому действовать нельзя, иначе будет хаос. Тем не менее, на земле живут муравьи, которые были здесь до нас и, наверное, нас переживут: их сообщества довольно развиты. Они строят дома, разводят домашних животных и выращивают грибы. Более того, людям нравится смотреть, как слаженно работают эти ребята. На самом деле, муравьи тупые, у них попросту нет мозга. Поэтому нельзя сказать, что они работают согласованно, они просто чувствуют, что гусеницу нужно тащить к дому, при этом тянут ее во все стороны. Но, поскольку все муравьи знают, где дом, дотащить туда тушку все-таки получается, несмотря на практически полное отсутствие координации. Это наглядно демонстрирует, что при наличии общей цели, даже если она не описана и не рассказана, возникает и реальная самоорганизация. Даже у муравьев. У нас она тоже есть, и я могу привести примеры, которые показывают, как она работает.

В DataArt каждый может назначить другому премию. Каждый, кто когда-либо хотя бы чуть-чуть побыл тимлидом (а это около 40% специалистов компании), получает напоминание, не забыл ли он дать премию кому-то, кто ее заслужил. Каждый месяц таких премий назначается около 400. Как вы думаете, какой процент премий приходится корректировать? Ноль. Не считая опечаток и затупок, конечно. За всю историю только один раз двое человек попробовали поназначать друг другу премии по очереди. Премии одобрили, но дали понять, что кто-то за этим все-таки смотрит, и с тех пор ничего подобного не повторялось.

В целом у нас одобряется 99% бюджетных запросов. Вместо правил используются рекомендации, но, договорившись со всеми коллегами, можно менять все. Просто внутренние барьеры часто оказываются выше и прочнее, чем барьеры, которые мы искусственно устанавливаем внутри организации. Прежде чем внедрять какие-то системы, ограничения, мониторинги, нужно посмотреть, что именно идет не так. Если все идет нормально, стоит ли лишний раз вмешиваться и что-то резко менять? Зачем мне вникать в сумму каждой из назначенных премий? Бюджет выполняется, народ в среднем работает как всегда, т.е. хорошо. Значит, я могу сосредоточиться на более важных вещах.

Плюсы сервисной компании

Согласно исследованиям, опубликованным в Forbes, самую большую отдачу на собственный капитал дают дантисты, далее следуют физиотерапевты, затем — бухгалтеры и консультанты по налогам. Все это — сервисные компании, поскольку продуктовые компании обычно капиталоемкие — если не считать чудесных историй, когда человеку так повезло, что его приложение, выложенное на AppStore, внезапно приносит миллионы. Поэтому сервисная модель — подходящий инструмент для того, у кого нет мешков денег, развивать ее можно вообще без привлечения инвестиций.

Я понимаю, почему сервисные компании могут не любить инвесторы и владельцы: у последних здесь мало власти, а для первых—маленькая отдача, поскольку и денег требуется немного. Для всех остальных ситуация выглядит очень привлекательной. Именно поэтому нам нравится быть скорее консультантами, чем строителями. Мы стремимся не строить и продавать технологии, а решать проблемы клиентов, используя умение строить технологии под конкретный запрос. О решениях говорят, конечно, все, но, если у врача в арсенале только иглоукалывание, аппендицит он будет лечить тоже иголками с понятным результатом, а ответственность за обращение не к тому доктору несет пациент. Потому узкоспециализированные и продуктовые компании постоянно встречают моральные вызовы — сомневаясь в своем продукте, хорошо продавать трудно, без сомнений же точно продашь и тому, кому твой продукт не нужен совсем.

Трудно убедить инженера, что работать на виртуальных машинах в инфраструктуре заказчика — хорошо.

В нашем бизнесе нельзя уйти от постоянного столкновения с реальностью. Когда готовишь к выпуску продукт, временами проходишь через романтические фазы. Вот мы его придумали и согласовали: технологии крутые, идея многообещающая, а мечтать в принципе очень здорово. В сервисном бизнесе все не так: если началась романтическая фаза, готовься к скорому кризису, поскольку это — наиболее вероятный исход работы в такие периоды. Очень может быть, что все придется переделывать, корректируя процессы, потому что пока ты не показал готовую версию того, над чем трудился, настоящей информации о нем не получишь даже ты сам. Поэтому приходится постоянно смотреть на реальный мир, и вместо бесконечных умозрительных попыток улучшения имеешь совершенно нормальную, обусловленную самой жизнью коррекцию твоего проекта.

В сервисах возникает так называемая гуманистическая сложность. Например, хирургам не так уж удобно делать операцию с помощью робота Да Винчи. Зато пациенту гораздо лучше, если его не режут пополам, а производят все манипуляции через маленькое отверстие. Трудно убедить инженера, что работать на виртуальных машинах в инфраструктуре заказчика — хорошо. Но в целом понятно, что удобство исполнителя — не самое главное, и будущее за решениями, которые помогают тем, для кого мы работаем. Это заставляет нас, инженеров, фокусироваться на людях, понимании их природы, и это делает нас лучше.

Проблемы сервисов

Моя любовь к сервисам совсем не означает, что нельзя сделать плохую сервисную компанию (и, конечно, среди продуктовых компаний есть замечательные). Низкий уровень рисков и стабильность человеческой природы просто говорят, что в сервисах сделать хорошую компанию проще, роль удачи — меньше. И плохие сервисные компании делать позорно.

Почему столько людей не любит работать в сервисных компаниях? Главная проблема обычно в том, что им приходилось встречаться с неадекватными менеджерами или клиентами. Это издержки, с которыми приходится жить и как-то бороться. Мы, тем не менее, отдаем клиентам 70% контроля профессиональной жизни наших инженеров, поэтому огромное значение приобретает сам выбор адекватных заказчиков. Во многих проектах на аутсорсе возникает проблема недостатка выбора, возможность которого всегда необходима профессионалу, хотя бы в деталях. Кроме того, ему нужно уважение, проявлений высокомерия и принципа «начальник всегда прав» допускать здесь нельзя ни в коем случае, это усугубляет безвыходность.

Итак, зачастую в сервисных компаниях инженерам не хватает творчества. Большинство клиентов мечтают о проактивном и креативном исполнителе, но с нашим творчеством угодить клиенту трудно. Мастерство творить на заказ очень ценно и приходит с мудростью, но большинство ранних идей вращаются вокруг желания приставить к делу новую технологию, концепцию или новый инструмент, а это продать непросто, т.к. очевидная польза для клиента тут — очевидный риск.

Последняя проблема — нехватка возможностей для роста и развития, которых, казалось бы, как раз в сервисе очень много. Однако, если этим специально не заниматься, сразу же случается беда, в сервисах про инженера, делающего свою работу хорошо, «забывают». Это не со зла, это тот же знаменитый принцип: «работает — не трогай».

Роль руководства в сервисной компании — тратить усилия на компенсацию таких негативных особенностей, эта боль неизбежна, и ее надо не отрицать, не игнорировать и смягчать.

50 комментариев

Подписаться на комментарииОтписаться от комментариев Комментарии могут оставлять только пользователи с подтвержденными аккаунтами.

На сервісній галєрі можна рости тільки в менеджери, тому що інженерний ріст зупиняється на рівні сіньйора-помідора. Три з половиною рахітєктора, які приїздять до клієнта і через телеконференцію показують цілу філармонію акуратно одягнутих гіків з ноутбуками (а якщо з макбуками, тоді ціна за кожного гіка +50%), після чого розказують як круто їхній проект буде працювати все-одно розбивають свої прекрасні мрії по красивій архітектурі бізнес-критичного-платінум-тіер аплікейшона об кривизну рук юніорів і мідлів, яких продали по ціні сіньйорів-помідорів, в счот не йдуть. Бо потім вони їдуть до наступного клієнта, роблять те саме шоу з записом всіх юзер-сторіс і хай левел дизайном, переданим по кар’єрній драбині до низу, круг замикається.

Приклади сервісних галєр можна знайти на сайтах пошуку роботи. Продали на минулому тижні 50 тіп-топ спеціалістів по SalesForce/java/php/ruby/вставити своє за півціни від онсайт спеціалістів, а тепер тільки треба знайти ще 45 чоловік на позицію юніора-мідла, які будуть помагати п’ятьом сіньйорам-помідорам-бідакам робити суперприбутковий проект для клієнта.

І з продуктовими компаніями так буває, проте це скоріш виняток, чим правило. Тому що продуктова компанія краще дасть більшого пакета цим 5м спеціалістам і звільнить їх від необхідності готувати їсти самим вдома, чим найме ще 45 мідлів їм в допомогу.

Офшорные сервисные компании своим существованием обязаны дефициту специалистов на одних рынках и избытку — на других. Чтобы избыток сохранялся при нашей демографии и системе образования, приходится сильно вкладываться в обучение. Вполне правомерная точка зрения, что сервисы зарабатывают на развитии специалистов — юниоры и мидлы большую часть компенсации берут обучением. И остаются в сервисах те, кому нравится учить и нравится скорее разнообразие, чем глубина. Позиции для экспертов возникают, но это точно не 1 к 10, хотя и больше, чем 1 к 100, точнее не скажу — как посчитать. И не воспринимайте как наезд, но чаще всего причин возмущаться таким положением вещей две — недовольство тем, что снижается дефицитность рынка и недостаточным уважением к профессиональной власти эксперта «который всегда прав». На самом же деле сервисные бизнесы — совершенно нормальная часть экосистемы, со своими особенностями, которые кому-то подходят, а кому-то нет, но ведь никто цепями к веслу не приковывает :).

Позиции для экспертов возникают, но это точно не 1 к 10, хотя и больше, чем 1 к 100
Вот это Михаил правильно сказал. Должности, где надо знать что то вглубь а не вширь встречаются не так уж часто
Чем сервисные компании лучше продуктовых
-грузины лучше чем армяне

-чем?
-чем армяне!

интересно, спасибо

Статью не читал (много букав), но на желтый заголовок отвечу.
В продуктовых работать интереснее обычно, задачи там такие.
А вот условия работы, что в сервисных, что в продуктовых могут быть разнообразнейшие: от полного отстоя и работы мечты.

В продуктовых работать интереснее обычно, задачи там такие.
Не факт.
Во всех продуктовых, где я работал обычно опирались на какие то свои, внутренние фреймворки и решались очень специфические задачи, далёкие от математики. Просто надо знать очень специфическое API и внутренности монстроподобной системы написанной на базе библиотек столетней давности с кодом далёким от совершенства.
Какой интерес с таким работать? Тем более, что полученные знания дадут на рынке труда?

Ну, кто где оказался.
Не забывай, что я много старше тебе и до массово аутсосрса в постсовок первыми пришли продуктовые западные конторы и мы здесь совсем не в говне мамонта копались. Да, мы были в 10-ки раз дешевле местных их программистов, но и жизнь здесь тогда была сильно дешевле.
Сейчас же западным продуктовым сюда не интересно приходить в первую очередь по финансовым причинам, во вторую по причине отстутсвия квалифицированных кадров.
Сейчас весь постсовок по уровню квалификации кадров не отличается от Индии и Вьетнама.

Михаил, вот Вы там работаете 18 лет как менеджер. Карьерный рост — он вообще есть?

По Вашему сайту, где кстати имеются ошибки — он есть.
dataart.ua/career/growth

Вы зарабатываете как 10-20 разработчиков? Или выгоднее открыть свою аутсорс контору?

Место развитию есть всегда, и как раз у нас для этого возможностей много, за 18 лет чем я только не занимался и скучно было всего пару лет, тогда развлекался учёбой. То же искренне рекомендую и всем. А карьерный рост я не люблю как концепцию — у нас пирамида всего из 3-5 уровней, как посмотреть, и добраться до верха легко, только вот потом приходится «строить под собой», а это не всем нравится. И отнюдь не заработком меряется крутизна и счастье — я же не могу есть как 10-20 разработчиков, а управлять в интересах других людей гораздо интереснее — приходится управлять собой, а это путь к высшей степени свободы — следованию только осознанному и свободному выбору.

отнюдь не заработком меряется крутизна и счастье
Знаете, Михаил, оно то может и так но очень уж хочется самому в этом убедиться.
я же не могу есть как 10-20 разработчиков
Ну зачем же есть, не всё же радости жизни ограничиваются банальным пожрать... Можно например поехать вокруг света на собственной яхте. Да что там вокруг света: просто по Днепру летом спуститься да так, чтобы времени провести не часть календарного отпускного месяца, а сколько влезет — пока не надоест.

Владимир, мечтать конечно здорово... Но я как то раз услышал, как одну из мировых звёзд спросили: «А какая у Вас мечта?». И ответ был: «Ехать в Монако по горному серпантину в красном спортивном кабриолете, и чтобы шарф развивался за мной...». «Так купите себе шарф и кабриолет, в чём проблема?» И ответ: «А тогда это будет не мечта...». А если серьёзно, то мы все знаем Абрахама Маслоу с его пирамидой. В конце карьеры он усомнился, что пирамида такая, как он описал («на миру и смерть красна» — все мы это знаем), но таки есть потребности дефицитарные и экзистенциальные. Первые острые — подышать, попить, поесть, пописать, отдохнуть и развлечься. Но много кайфа не словишь — удовлетворил потребность, и нет её. А вот с экзистенциальными — творить, нести что-то миру, совершенствовать себя и прочая фигня — такой проблемы нет, можно всю жизнь линейно положить. Ну да, и дышать, есть и спать можно со вкусом. Но это не сложно. А вот наевшись и напившись подумать о вечном — бесценно.

Ну никто же не против, только дело в том что хочется в начале попробовать устриц и уж потом рассуждать о их вкусе с уже попробовавшим

Молюск, как молюск. Чуть понежнее вашей мидии. Ваш же крымский краб повкуснее будет.

А карамберы, а фруа гра, а белые трюфеля и что там еще есть? Оно может не лучше баранины с кашей, но попробовать стоит

Камемберы и всякие фуагры и сейчас у вас продают.
Трюфеля не пробовал и не хочу.
Во всем этом больше рекламы, чем вкуса.
Есть клоуны, что и золотую фольгу любят кушать. А некоторые кузнечиков и разных червяков деликатесом считают.

Ну и хорошо, только дело же не в трюфелях. Деньги дают свободу

Неа. Не дают. Но, зависит от того, что понимать под свободой.
Но, тут есть такой нюанс — когда денег хваатет только на «чарку да шкварку».
Но, к програмерам этот вариант не относится.
Вот почему-то, когда обсуждают деньги и свободу все забывают об этих градациях:
«денег нет совсем и не хватает от получки до получки»
«денег хватает, чтобы раза 2 в год съездит на юга позагорать и в горы на лыжах покататься»
«денег миллирады и миллионы и надо много работать, чтобы их не просрать»

Так вот свободу дает только второй вариант. Но именно он у програмеров и представлен. Но даже в нем, у тебя возможность кататься по миру ограничена тем, что ты должен работать и отпуск у тебя только 1 месяц. А да, на удаленке по сути всё тоже — вот появился крутой заказчик и отпуск отменяется.

Отличная статья, жаль на ДОУ нельзя просто лайкнуть! Те люди, для которых она представляет интерес, вряд ли будут писать комментарии, а выразить благодарность за труд хочется.

Тема низкой маржинальности и масштабируемости сервисного бизнеса и так же боль от разогретого рынка и необходимости платить посредственным инженерам космические зарплаты не раскрыта.

Отдача на капитал хорошая у сервисного бизнеса, это просто вопрос отношения владельцев компании к деньгам. Кого-то прёт от того, как много можно заплатить людям и как на глазах растёт их благосостояние, а кому-то жалко делиться с недостойными и хочется побольше оставить себе, для этого маржа и нужна. Сервисный бизнес можно и нужно строить без привлечения стороннего капитала, и опять — для кого-то это гордость и независимость, а для кого-то — отсутствие рычага для великих свершений. Весь пафос то про то, что разные мы и любить можем разное, нет шкалы «плохо-хорошо» для бизнесов, которые приносят пользу и отвечают по обязательствам.

Отдача на капитал хорошая у сервисного бизнеса
По сравнению с хорошими продуктовыми компаниями которые оперируют меньшим количеством людей — жалкие гроши. Толку от тысячи гребцов, даже если они гребут качественно и проекты хорошие, если на этих проектах заказчик делает бабла на порядок больше. Вот тут мне обидно :)

Вы сами как относитесь к продуктовой разработке? Не посещала мысль кинуть этот аутсорс и задизраптить рынок супер-продуктом? Уверен что посещала :) Поделитесь.

Это если продукт выстрелит иначе печаль

Мне нравится, когда люди делают то, что доставляет удовольствие. И самому заниматься тем, чем нравится. Вот мне нравится когда компания даёт много работы людям и я не люблю капиталоёмкие бизнесы по двум причинам. Во-первых, при использовании венчурного капитала я не могу хладнокровно относиться к его потере, это не рационально — правила игры я понимаю, но это полезная профессиональная деформация при работе в бизнесе низкомаржинальном и приходится выбирать, быстро меняться трудно. Во-вторых, в капиталоёмком бизнесе поставщики капитала играют куда большую роль, и почти все истории успеха связаны с совпадением лидера капиталистов и лидера компании, исключения есть, но они редки. А один лидер — это всегда риск, т.к. люди не только внезапно смертны, но и их потенциал не вечен даже при жизни. Я за коллективное лидерство, которое трудно достижимо при наличии большого богатства для «верхушки». Мы же «лисы» — нам не нужно больше, чем у кого-то, нужно чтобы хватало и рисками было можно управлять.

Вот мне нравится когда компания даёт много работы людям
Згоден, це круто.
при использовании венчурного капитала я не могу хладнокровно относиться к его потере
Не обов’язково залучати капіталітсів. Джейсона Фраєда читаєте?

Спасибо за вопрос :). Это очень персональная вещь — я не визионер, я скорее философ и это заметно. Я не могу родить гениальную идею просто потому, что меня давно и всё устраивает в этом мире. Я кое-что умею делать несколько лучше, чем в среднем по профессии, но не радикально, и чтобы реализовать преимущество, мне надо много попыток, а без капитала так трудно. Ты же занимаешь или деньги, или «карму» у людей, когда собираешь команду единомышленников, готовую к тяжёлой работе и большим рискам, чтобы вместе проиграть и выиграть. Это и было про «ёжиков» — они круты, я их сильно уважаю, но сам не такой, не могу мотивировать команду обещаниями успеха, зная что вероятность 10% максимум. Но я знаю и лис, кто занимается серийным предпринимательством и успешно, просто имея скорее финансовое мышление и ровное отношение к людям. Но в DataArt и таких не оказалось, мы пытались родить новые «гениальные» проекты после Mail.ru, но это были не просто неудачи, реальные фейлы — кроме сомнительности идей мы делали заведомые ошибки в процессе, а когда поняли, как надо примерно правильно — уже достигли определённого успеха в сервисах и расхотелось рисковать и перенапрягаться. Примерно так.

Раз в полгода-год читаю статьи и выступления г.Завилейского , ну чиста как слушаю новую песню от любимой группы :8) Все классно, красиво, и под каждым словом готов подписаться: я тоже скорее за лис :) Один раз нашол для себя «смысл» закинуть резюме именно в эту галеру, смысл типа «если хотя бы половина из этого действительно выглядит так на самом деле»... коротко: не-а :(

Галера предоставляет гребцу комфортное гребное место, передовое весло, дружеские отношения с закованными в одну цепь такими же гребцами. Так же предоставляется широкий спектр возможностей, таких как поменятся местом с гребцом по соседству, грести 24/7, делится своей едой с другими. Не упустите шанс путешествий по всему миру в комфортабельном трюме!

Все галера. Только на продуктовых гребцы думают, что они капитаны ;)

Меня вообще удивляет галерная метафора. ну все гребём, вопрос в ощущении собственной свободы. Викинги рабов на вёсла не сажали (пруфлинка у меня нет, но звучит правдоподобно), т.к. боялись, что раб не будет грести так отчаянно в критический момент боя, как свободный человек. Свобода даёт нам мотивацию и увеличивает эксплуатацию, как всегда... И в хороших сервисных компаниях гребут ещё как, без цепей и страха за кусок хлеба... Похожи мы таки на свободных людей :).

Ну галера это фольклор. В которой е ть суровая правда жизни.

На счёт свободы и мотивации в куре с хорошей сервисной компанией :) так это оно и ясно работорговец он свободный, а рабы — нет.

Я вот по капле долго выдавливал из себя работорговца :). На самом деле свободный и осознанный выбор обычно не представляет проблемы, а дальше всё вопрос устройства экосистемы. Наёмный труд и предпринимательство — это выбор, и для большинства (статистически) наёмный труд подходит больше, для меня вот тоже. А у наёмного труда правила свои и ощущения в основном определяются культурой. В IT компаниях с этим очень неплохо, по сравнению с рынком труда в целом, и не удивительно — рынок труда хороший и эффективный, выбор есть всегда, и работодателям и менеджерам приходится договариваться, а не командовать. Т.е. со свободой как выбором проблем нет в IT, как в индустрии, проблемы есть у отдельных людей. Другое — это когда встают вопросы «кто главный» и «кто прав». Пока ответы на эти вопросы беспокоят — трудно обрести внутренний покой. В норме такие вопросы вообще не должны стоять, вместо них должны быть вопросы «чего хотим добиться», «что делать будем», «о чём договорились».

Будь-яка компанія, в які ти не є власником/кофаундером — це де-факто, галера.
«Продуктові» компанії — такі самі галери з такими самими проектами цікавими чи ні і практично такою самою оплатою. Ти продаєш свій час за гроші, а аутсорс це чи «продукт» — лише питання комфорту на проекті.

Есть и продуктовые болота с трясиной и вурдалаками, затянет — не выплывешь. Да ходят слухи, что за финансовым забором, который мир айти отгораживает, такие страсти происходят — любая галера раем земным покажется.

Интересно с чего вы все взяли, что тут под галерой имеется в виду только аутсорс?

ну видимо из того, что изначально галерой обозвали именно бодишоп

Последняя проблема — нехватка возможностей для роста и развития, которых, казалось бы, как раз в сервисе очень много. Однако, если этим специально не заниматься, сразу же случается беда, в сервисах про инженера, делающего свою работу хорошо, «забывают». Это не со зла, это тот же знаменитый принцип: «работает — не трогай».
Роль руководства в сервисной компании — тратить усилия на компенсацию таких негативных особенностей, эта боль неизбежна, и ее надо не отрицать, не игнорировать и смягчать.
И как вы решаете эту проблему? Ведь на самом деле это проблема очень многих компаний.

Мучительно. Во-первых, стараясь не запирать коллег в аккаунтах. Т.е. после 6 месяце в проекте можно заводить разговоры о смене, если не устраивает и нет возможностей для роста. Гарантии тут давать не получается — слишком много заинтересованных сторон, но от компании можно ожидать инвестиций — например инвестиции в плюс одного члена команды без биллинга, чтобы подготовить себе замену. По факту есть конечно и запертые проектными бонусами в нелюбимых аккаунтах коллеги, но и переходов хватает. Во-вторых, упорно пытаемся добиться, чтобы хотя бы раз в год поговорили с каждым вне проектного контекста и идентифицировали проблемы. И тут, конечно, разговоры чаще получаются «вместо», но это лучше, чем ничего. В-третьих придумывали много чего — и equal opportunity system, и моратории на наём менеджеров, есть куча обучения и проектов профессиональных лифтов, но... Серебряной пули по прежнему нет. В других профессиональных индустриях применяют принцип «вверх или в сторону», «up or out», когда ты или растёшь, или уходишь. Но для нашей индустрии это не так свойственно, да DataArt человеколюбивая организация, не хотим мы «out». Однако в мягкой форме это помогает — стоит отпускать тех, кому в принципе не нравятся сервисы, кому не нравится работать на людей, и уж точно не стоит таких заманивать и удерживать манипуляциями. Тогда больше народу готовы в момент остановки роста технического уделить время росту гуманитарному, который помогает заниматься peopleware. В чисто технической плоскости реализовываться всегда не просто — высокие уровни в профессиональной экосистеме всегда конкурентны и трудно достижимы, а вот в работе с людьми людей надо много, места хватает и часто не надоедает. Для этого мы, насколько можем, стараемся команды строить максимально горизонтально, давая максимальному числу коллег общаться с клиентом, а это уже статус и источник разнообразия.

По поводу максимального количества коллег, которые общаются с клиентом. Должны возникать ситуации, когда клиент не готов общаться с такой большой аудиторией, ему достаточно менеджера на стороне вендора. Как быть с разнообразием общения в такой ситуации?
ЗЫ. За статью отдельное спасибо, резонирует.

стараемся команды строить максимально горизонтально, давая максимальному числу коллег общаться с клиентом
Михаил, каким образом компания влияет на это? Многие клиенты предпочитают решать все вопросы с PM и TL. Общение же с остальной командой зачастую ограничивается редкими письмами и уточняющими комментариями к задачам. Еще могут послушать дневной отчёт из пары шаблонных предложений. Но в целом у них нет особого интереса кто и как будет реализовать задачу. Важно чтоб она не сильно выходила за рамки обозначенных сроков.

Андрей, да, всё так. Но, как и везде, вопрос в том, к чему прилагать усилия — куда толкать, куда смещать баланс. Ведь в таких делах побеждать лучше, чем победить. Кто-то продаёт клиенту единые интерфейсы и механизмы эскалаций, мы пытаемся представить всех. Помогает проинвестировать в онсайт визит (полностью или частично, для расширения команды гостей). Спорная, но в этом контексте полезная практика — при наличии нескольких людей на стороне клиента дать офшорных партнёров каждому. Это коммерчески выгодно, часто офшор перестаёт быть конкурентом и становится «рычагом» для каждого, и начинается бурный рост. Правда иногда рост этот не на пользу и утрата единого управления и единого интерфейса ведёт к потере координации на стороне клиента, так что идея не универсальна, как и всегда. Что ещё? Зареклись работать с агентствами всех видов и на субподряде, когда между нами и клиентом ставят прокси-менеджеров-контролёров. Наконец, далеко не все инженеры жаждут общаться с клиентом, а «невидимых» легко заменить. Так что это корректно — попроситься в другой проект, если в твоём нет общения с клиентом, т.к. замену найти тут легче, чем в обратную сторону — клиенты неохотно отпускают тех, кого знают лично.

Спасибо за развернутый ответ. И за совет тоже.

Интересно было бы послушать про рекрутмент в компании. Все-таки успех формирования «эгалитарной и близкой инженерам культуры» во многом зависит от того, какие люди приходят в компанию.

Про рекрутинг можно много говорить, но... Реальность такова, что брать нужно всех, кто может сделать работу и с кем мы готовы работать. И кто готов работать в такой среде, потому стоит быть искренними на собеседованиями и верить в способность кандидатов решить, с кем им лучше.

При таком подходе наверняка бывают случаи, когда приходят люди, не разделяющие мнение «люди должны быть движимы только взаимными договоренностями. Ведь они могут все обсудить, добровольно принять на себя обязательства и действовать в соответствии с ними». Интересно, что с ними происходит дальше? Их вытесняет культура? Бывали ли случаи, когда такой человек портил команду или сам своим присутствием и поведением вытеснял сложившийся порядок?

Я бы сказал, что во многом культуру отпределяет руководство, которое, в свою очередь, нанимает людей, разделяющих их взгляды. Дальше как снежный ком — люди нанимают людей, разделяющих их взгляды и т.д. Рекрутмент — это инструмент.

почему иногда лиса все-таки побеждает ежа
а жаба гадюку)

Мне статья очень понравилась, спасибо — о работе с философией!

А стратегия — это не мечта о том, чтобы через пять лет построить компанию на миллиард. Это как диета — самое важное в стратегии как раз то, чего ты никогда не делаешь.
Лисы сами по себе продержаться два года без денег не способны, только ежи смогут вселить в окружающих веру, что происходящее имеет смысл.

Честно и хорошо подмечено :)

Искал «смыслов» пойти в Вашу контору, не нашёл. А про Mail.Ru незнал, интересно.

Всяк кулик своё болото хвалит.

Подписаться на комментарии