Останется ли удаленка с нами навсегда

[Об авторе: Михаил Завилейский — Organisational Architect в DataArt. Пришел в компанию в 1998 году, в 2002-м вошел в совет ее директоров. Последние пять лет в основном занимается организационным развитием DataArt в разных странах.]

В 2020-м вопрос о том, нужны ли IT-компаниям большие офисы, оказался неожиданно актуальным. Вернемся ли мы «на работу» после снятия ограничений? Чем обернется для бизнеса очевидная экономия на кофе и электричестве? Чему предстоит научиться инженерам и руководителям и кто выиграет в процессе трансформации рабочей среды? Попробую разобраться, используя многолетний личный опыт удаленки и собственные наблюдения за 20 лет — о том, чтобы работать только из дома, в DataArt впервые задумались еще в 2001 году.

Иллюстрация Алины Самолюк

Как мы «удалились» от компании еще до...

Прожив львиную долю жизни в Питере, мы с семьей серьезно думали об отъезде за рубеж два раза. Первый, когда у нас два дня подряд воровали дворники с припаркованной во дворе машины. Зимой. Но два раза — еще не система, и потом отпустило. Второй раз случился весной 2014-го, когда мы окончательно обиделись на всех политиков вообще и решили попробовать себя в роли «граждан мира», взяв миссию по освоению рынков труда за пределами Европы. Быстрая разведка в Азии и Латинской Америке, обсуждение результатов с коллегами, решение, принятое подавляющим большинством голосов, и наш сын пошел в школу уже в Буэнос-Айресе.

Два года работы в Аргентине, сначала из дома и откуда получится, потом из вновь открытого офиса. Уехали, выполнив миссию, как раз когда подучили испанский до способности улавливать, о чем говорят коллеги вокруг. Потом три года на Мальте, из домашнего офиса, где мы наконец осознали, что «местные» и правда в море не купаются. Следующий переезд в Лондон, офис в самом центре Сити, замечательные коллеги и потрясающий город вокруг... Но не прошло и года, как новое слово «локдаун» отправило всех работать из дома, а от города с его радостями остались только виды из окна. Потом полегчало, потом нас опять «закрыли», но могу сказать, что мы уже привыкли — в офис не хочется. Невольно задумаешься, это мы такие или жизнь такая?

Нужен ли офис вообще?

Сейчас все меньше коллег помнят, что такое крах рынка доткомов в 2001 году. Но DataArt, созданный в 1997 году для обслуживания нового и прекрасного интернет-мира, тогда чуть не умер. Мы потеряли всех клиентов. Денег к тому времени накопили на полгода жизни, а на восстановление отмерили себе год. Пришлось ужаться и экономить на всем. Но даже так не хватало. В качестве последнего шага мы рассматривали две альтернативные меры: отказаться от офиса, а значит, всем работать из дома или одалживать компании по 20 % от текущей зарплаты. Основатель DataArt Женя Голанд, как и я, был уверен, что ну его, этот офис. Но голосование показало, что примерно 70 % коллег готовы были рискнуть деньгами, лишь бы остаться с офисом. «Нет офиса — нет компании», — говорили они.

Офис сохранили, деньги вернули всем, включая тех, кто успел покинуть компанию, но с тех пор делать бизнес без офисов мы не пытались, а возможность работать, никогда не появляясь в офисе, считали исключением, на постоянной основе разрешали такое не часто и неохотно. Но спрашивать коллег не перестали, и популярность телекомьютинга, судя по опросам росла, хотя далеко не теми темпами, что предсказывали футурологи. «Контрольный пакет» удерживали сторонники традиционных рабочих мест.

Несмотря на то, что DataArt начал формировать большинство команд из специалистов разных городов (сейчас 90 %+ крупных проектов и большинство остальных исполняются командами, распределенными по трем и более локациям), «удаленщики» (не помню даже, было ли такое слово в ходу раньше) подвергались некоторому давлению, получали меньше доверия и любви от коллег. Из дома работали только те, кому так было заметно удобнее.

Пандемия заставила работать из дома всех и напомнила о том, что масштаб проблем с удаленным форматом сильно зависит от личных обстоятельств. Жилплощадь. Дети (а если их несколько и учатся они из дома?). Качество интернета. Ремонт у соседей. И так далее.

По итогам последних разговоров и опросов похоже, что (сюрприз-сюрприз!) большинство сотрудников теперь хотело бы сочетать преимущества обоих вариантов: рабочее место в офисе плюс возможность работы из дома. Особенно при условии, что дети ходят в садики и школы.

Удаленка в условиях пандемии и после

Пандемия не оставила компаниям выбора, а чем дольше сохраняется рекомендация работать из дома, тем больше приходится инвестировать в то, что делает удаленную работу приемлемой. Это вложения в мобильные рабочие места с должным уровнем безопасности, эффективный и безопасный доступ к инфраструктуре компаний, решение вопросов документооборота, проработка юридических аспектов и многое другое. В DataArt на такие инвестиции и сейчас уходит немало ресурсов несмотря на то, что вся инфраструктура для реализации проектов была виртуализована изначально.

После пандемии тем, кому удобно работать из дома сейчас, хуже точно не станет, а многим будет еще удобнее. Например, тем, кому просто не хватает места в квартире со всей семьей. Можно ожидать увеличения числа желающих путешествовать, не прерываясь на отпуск. Так что спрос на удаленную работу повысится неизбежно.

Для компаний удаленные сотрудники останутся проблемными, хотя уровень проблем станет гораздо ниже как раз в силу сделанных раньше вложений. Но работодатели захотят получить отдачу на инвестиции. Конечно, все, кто в основном работает дистанционно, выпивают меньше кофе и съедают меньше офисных фруктов и овощей, потребляют меньше электричества и туалетной бумаги. И все-таки на такой экономии далеко не уедешь.

Самое перспективное — поднять заполняемость офисов выше 100 %. Значит, нужно использовать хот-дескинг: отказаться от закрепленных рабочих мест и позволить бронировать столы тем, кто собирается «на работу» в конкретный день. До пандемии такая практика выглядела даже более модной и при этом была еще менее популярной, чем радикальные опенспейсы. Поскольку я привык к кочевому образу жизни, мне самому правда все равно, где именно сесть сегодня, но трудно предсказать, как это будет работать для всех.

Есть и опасения, что в «офисные дни» сотрудники будут непропорционально много общаться, отчего упадет отдача, которая у многих парадоксальным (?) образом выросла при работе из дома. Но мои наблюдения говорят, что проблема надуманная.

Существует и гипотезы, что большие централизованные офисы вовсе исчезнут, а их место займут небольшие коворкинги — как приватные, так и доступные всем желающим, с отличным оборудованием для телеконференций. Это решит проблему потребности в рабочем пространстве, сохранив преимущества экономии времени и денег. К тому же позволит меньше вредить окружающей среде, ведь можно выбрать место поближе и меньше пользоваться транспортом. Вырастет личная безопасность, но острее станут вопросы безопасности информационной. Скорее всего, «закрытые» коворкинги с постоянными клиентами радикальных сложностей не создадут, а вот «проходные дворы» могут стать удобной задней дверью для злоумышленников. Но мне кажется, что именно трансформация рабочей среды — самый интересный сегмент с точки зрения долговременных последствий пандемии.

Удаленная работа и доверие

Интуитивно мы больше доверяем тем, кто сидит рядом с нами. Еще больше тем, кто делает это часто и подолгу. Тем, с кем мы общаемся, особенно на нерабочие темы. На удаленке все это едва ли нам поможет.

Нужно ли относиться к коллегам, работающим из дома, с недоверием? Стоит ли применять технические средства, чтобы контролировать присутствие на рабочем месте и экран? Ответы на эти вопросы зависят от корпоративной культуры и ценностных приоритетов каждой компании.

В период пандемии, когда подавляющее большинство коллег, привыкших работать из офисов, остались дома, проблема доверия остро встает только в тех компаниях, где с доверием было плохо и раньше. По опыту DataArt, на самом деле, выросла только вероятность ненамеренных ошибок, связанных с информационной безопасностью. Но такое снижение общей осмотрительности характерно для любых периодов изменений, тем более на депрессивном информационном фоне. По мере привыкания проблема теряет остроту сама по себе, планомерная работа завершает вопрос с рисками.

Существенно больше вопросов вызывают ситуации с удаленным наймом, когда новые сотрудники смогут физически встретиться с коллегами только в неопределенной перспективе. Нужна ли тут паранойя?

Во-первых, многое из того, что работало раньше, продолжит работать и сейчас. Проверка благонадежности — хорошо, но рекомендации от друзей и проверенных коллег — еще лучше. В DataArt мы призываем доверять людям авансом, и лидеры дают такой кредит новым коллегам с легкостью. Систематических проблем с обманом доверия просто не возникает, а несистематические случаи проще адресовать несистематически, а не убирать доверие из системы для перестраховки.

Но все-таки изменится ли что-то для удаленных новичков? По моему убеждению, ответ зависит от того, получится ли добиться социальной включенности новых коллег. Уповать на тимбилдинги и корпоративы тут не вариант, ведь это только видимая часть айсберга социальной жизни в компании. Эта жизнь протекает в офисном пространстве и вне его, но ее важнейшая часть — встречи людей лицом к лицу. Мне кажется, что ключевые новые механики будут выглядеть так:

1. Онбординг в компанию и проект с социальными элементами. Может быть, за каждым новичком будет закреплен «бадди», может быть, потребуются длинные серии специальных видеосозвонов на темы «как там у вас» и «что ты видишь свежим взглядом».
2. Среда сотрудничества с высокой доступностью. Едва ли не в первый год жизни ребенок осознает, что даже если родных нет в поле зрения, они придут на первый крик, то есть они все равно рядом. Если культура проекта предполагает, что все просматривают проектный чат несколько раз в день, а кто-то да ответит почти сразу, это уже создает социальный контекст реального времени. Как и в быту, баланс взаимной терпимости и взаимного уважения — важнейший элемент социальной химии. Кто-то любит тупые мемасики, а кто-то общается на пафосе. Стоит относиться к этому с пониманием и культивировать терпимость в команде. В конце концов, от виртуальных коллег не бывает шума или неприятных запахов, и в экран они не заглянут, когда не надо. Сексизм, расизм, другие *измы и коллективный хейтинг — мощные инструменты обретения групповой социальной идентичности, но они крайне токсичны и создают чудовищные риски при взаимодействии группы с другими или при ее расширении. Значит, с ними надо бороться. Это попросту рационально.
3. Разнообразие контекстов. Проектов и вообще форм общения внутри компании должно быть несколько. Если основной проект в идеальном случае все-таки один, то участие в профессиональных сообществах, клубах по интересам, учебных программах и социальных инициативах, от благотворительности до киберспорта, остаются наилучшими механиками для социализации и выхода из карьерных тупиков. Все описанные выше принципы сотрудничества и здесь применимы в полный рост.
4. Помощь в проблемных ситуациях. Роль «вратаря», отлавливающего случаи, когда все описанное выше не сработало, должны играть команды HR и пипл-менеджмент, службы психологической поддержки и wellbeing-программы. В пандемию почти все крупные компании что-то подобное организовали или усилили, и по опыту DataArt смысл в этом есть, причем большой.

Удаленка и доходы

Бытует мнение, что удаленная работа позволяет больше заработать жителям стран и городов, где зарплаты у местных работодателей ниже. Сейчас это срабатывает, но надо учитывать, что не все так просто. Во-первых, работодатели стремятся платить не максимальную, а рыночную зарплату. Сейчас часто звучит фраза «если работа удаленная — нет разницы откуда она производится», но разница есть. Она заключается и в нюансах (Возможность подъехать? Самолеты? Визы? Медицина? Социально-политическая стабильность?), и в желании работодателей торговаться, и в готовности кандидатов уступать. Во-вторых, наиболее ликвидны сеньоры, а по нашим наблюдениям, они-то на менее развитых рынках труда весьма дороги, ибо их мало, да и те, что есть, норовят уехать. Так что одно дело, когда пандемия смещала все карты, другое — как выстроится система после нее. Я думаю, что небольшое выравнивание между городами и странами будет, но не на 100 %.

Некоторые могут работать удаленно больше, хотя бы потому, что не нужно тратить время на дорогу, да и бутерброд можно держать одной рукой, не отрывая вторую от тачпада. Уже ходят легенды об удаленщике, который одновременно устроился в Google и Facebook, а к нам на работу один из новых коллег пришел, не уволившись из компании-конкурента. Но такие практики сомнительны, иногда прямо запрещены и всегда рискованны — для удаленщика профессиональная честь и состоит в доступности. Если ты постоянно чем-то занят, не реагируешь на вопросы, срываешь сроки, то репутация испарится в момент. А скрывать конфликты между разными задачами можно до первого совпадения авралов по времени. Может оказаться, что «халтурить» из офиса было даже проще — типа сидишь на рабочем месте, кнопки жмешь, какие вопросы?

Я думаю, что самостоятельные, дисциплинированные, образованные и коммуникабельные профессионалы окажутся бенефициарами изменений, а вот излишне творческие натуры, угрюмые гении и гениальные пофигисты могут проиграть.

Советы бывалых

Если вы примеряете на себя возможности удаленки, но опыта фриланса или «халтур» из дома у вас нет, нужно заранее учесть некоторые факторы.

Очень легко перейти на удаленку тем, кто «живет на календаре». Когда меня попросили написать эту статью, я зарезервировал в нем четыре часа. Иначе это время займут созвоны или другие задачи и я не смогу уложиться в срок. Обычно календарь покрывает у меня 7–10 часов в день, туда включены любые активности: от участия в совете директоров до ланча или похода на футбол. В противном случае не избежать накладок. Календарь плотно заполняется на несколько дней вперед, это помогает держаться в тонусе и не откладывать дела сверх меры. Да и времени на «пообщаться в кофейне» или «поиграть в настольный теннис» все равно не остается.

Организация рабочего пространства — теперь ваша задача. И слепо копировать здесь смысла нет. Мне, например, оказалось удобно работать на диване со «столиком» на коленях, супруга облюбовала стол на кухне у окна с потрясающим видом — правда, пришлось купить удобный стул. Ноутбук нужен большой, из планшета можно сделать второй монитор, вентиляторы способны гасить звуки — вообще многое можно приспособить к делу.

Не стесняйтесь отклоняться от повестки в созвонах и переписках, если это не угрожает целям проекта. Сильные эмоции, конфликты, непонимания теперь стали проблемами, которые «сами» решаются хуже и медленнее. Обсуждение личных сложностей, включая психологические, взаимопомощь — даже в рабочее время и в рабочей среде — теперь важная часть реальности. Не знаю, как для других, но для нашей семьи менеджерский опыт на личном фронте работает отлично. Не менее полезно напоминать себе, что способность любить коллег как членов семьи — отличный навык, а для руководителей еще и профессиональная обязанность.

Все про українське ІТ в телеграмі — підписуйтеся на канал DOU