Холакратия в действии: как каждый сотрудник может повлиять на стратегию компании

[Об авторе: Сергей Королев — управляющий директор в Railsware с более чем 15-летним опытом работы в ИТ: от стартапов до корпораций. Инженер, продакт-оунер, бизнес-лидер]

В последние годы в организационном управлении мы все чаще слышим термины «плоская структура», «холакратия», «процессная организационная структура». Они особенно часто встречаются в IT-сфере, так как софтверные компании достаточно открыты к инновациям и тестированию разных подходов в управлении и организации. К тому же, холакратию часто ассоциируют с Agile, называя ее продолжением гибкой методологии разработки в организационном управлении. Сегодня компании по всему миру внедряют отдельные элементы плоских структур и проверяют их на практике. И Railsware — не исключение.

Холакратия как форма управления построена на автономных единицах — командах или скводах. Они равноправны и находятся на одном организационном уровне, поэтому такая структура называется плоской. В этом случае мы избавляемся от классической иерархии. Ответственность за принятие решений равномерно распределяется по всем командам.

Каждый из скводов отвечает за отдельный процесс/проект/продукт от начала до конца и включает в себя специалистов разных профилей. Это обеспечивает их автономность в работе. Связи между скводами поддерживаются с помощью представителей от каждой из групп.

Холакратия предусматривает не должности, а роли — то есть сотрудники могут одновременно исполнять несколько ролей в компании, они не привязаны к одной должности. Если возникает необходимость в реорганизации (например, из-за изменения условий рынка), гибкий подход позволяет пройти этот процесс быстрее и без серьезных трудозатрат.

Мы не беремся утверждать, что в Railsware представлена холакратия в чистом виде. Но мы внедрили определенные элементы плоской организационной структуры на разных уровнях, и они доказали свою эффективность. Особенно интересен кейс о том, как мы определили стратегию развития всей компании на следующий год с участием каждого сотрудника. Давайте посмотрим, как это работает.

Формирование стратегии

Стратегическая сессия на 45 человек и открытая дискуссия — абсолютно неконтролируемый процесс. Поэтому мы организовали сбор и анализ информации в четыре этапа. Для каждого была создана своя инфраструктура, которая на 95% состояла из Google Spreadsheets+Forms, Hangouts. Коммуникацию до и во время сессии вели через BigMarker и Slack.

Этап 1. Опрос

Все сотрудники были распределены в сбалансированные группы. Основные параметры распределения — роль в компании, стаж работы, проект, локация.

Каждый сотрудник (Railswarian) в формате ретроспективы выделил топ-3 «что в компании хорошо» и топ-3 «что улучшить».

Инструменты: Google Forms + Google Spreadsheets.

Пример того, что хорошо

Пример того, что улучшить

Этап 2. Приоритизация

Каждая из групп получила список пунктов «хорошо» + «улучшить» своих участников. Во время сессии в условиях ограниченного времени группе нужно было определить свои топ-5 «хорошо» + топ-5 «улучшить» пунктов. Таким образом, проверяли индивидуальные пункты и выбирали наиболее важные.

Инструменты:

• BigMarker — для проведения крупных удаленных митингов. В сумме получилось 9 локаций по всему миру, 11 подключений.
• Google Spreadsheet — для работы со списками «хорошо» / «улучшить».

Этап 3. Классификация

Следующая задача — разбить пункты по направлениям и зашить в стратегию. Интересно, что мнения большинства команд во многом сошлись. Но работать с сырыми данными (пусть и прошедшими групповую верификацию) было достаточно сложно, поэтому мы классифицировали весь полученный материал:

• Необходимо было убедиться, что каждый пункт относится к одному контексту. Поэтому мы разбивали пункты, затрагивающие несколько контекстов, на более атомарные и конкретные.
• Каждому из единичных пунктов был присвоен тег. В итоге получили 33 тега, по каждому из них — от 1 до 6 пунктов.

• Каждый из 33 тегов попадал в одну из крупных категорий: культура, собственные продукты, бизнес-модель компании, организационное управление, политики и процедуры, операционная деятельность, продакшн, обучение, работа с людьми, развитие бизнеса (маркетинг и продажи).
• По количеству собранных голосов определили приоритеты направлений.
• Последний этап верификации полученных данных — вторичное голосование всей команды за все теги и категории.

Инструменты: Google Spreadsheets + Google Forms — для голосования и обработки результатов.

Этап 4. Реализация

Теперь у лидеров направлений есть конкретные приоритизированные данные о том, куда компании стоит двигаться дальше. Учитывая уровень зрелости и вовлеченности команды во все процессы, мы можем с уверенностью положиться на ее мнение и использовать полученные данные для выбора направления развития.

Далее дело за реализацией: определить стратегические цели компании -> тактику -> план действий -> контроль выполнения.

Все топ-пункты с указанием приоритета добавлены в структуру компании. Далее каждый из сотрудников может отметить свою заинтересованность в каждом из направлений работы. Так мы определяем проектные команды.

Итоги

Как принимать стратегические решения в холакратии, используя опыт всей команды, а не только личную интуицию? Мы сделали это следующим образом.

Организация процесса:

• Сбор отзывов каждого сотрудника в формате топ-3 «что в компании хорошо» и топ-3 «что улучшить».
• Верификация фидбэка в группах по 5-6 человек — выбор топ-5 пунктов «хорошо» и топ-5 «улучшить» от каждой группы.
• Классификация пунктов от команд.
• Определение приоритета по каждому пункту (подход MoSCoW) путем общего голосования.
• Распределение всех пунктов по структуре компании с указанием приоритета.

Инструменты:

• GSuite — сильный акцент на Google Spreadsheets + Google Forms с применением DataBlending подхода.
• BigMarker — для проведения крупных онлайн-митингов.
• Инструмент для фиксации и трекинга прогресса по целям (можно использовать JIRA или другие инструменты, в нашем случае — структура компании).

Помимо процесса, воплотить идею в жизнь помогли следующие элементы холакратии:

Организационная структура:

• Вместо привычной иерархии, компания состоит из проектных групп (скводов). Существуют отдельные скводы по разработке продуктов, финансовым проектам, организации корпоративных мероприятий и т. д.
• Лидеры скводов контролируют реализацию проектов, обучают и ведут команду за собой, помогают в коммуникации целей и подходов всей компании. Они выступают связными между группами и организацией, помогают всем двигаться в одном направлении в нужном темпе.

Подходы к принятию решений:

• В компании действует подход коллективного лидерства. Часто решения принимаются командой с помощью голосования.
• Коллективное лидерство не работает без двух ключевых качеств команды — зрелости и проактивности. Без них существует риск получения некачественных решений, а проекты могут остаться не закрытыми.
• В проектные команды входят специалисты разных профилей: разработчики, продакт-менеджеры, финансисты, менеджеры по работе с людьми. Так мы принимаем решения более объективно, учитывая мнения специалистов разных направлений.

Культура:

• У каждого участника T-shaped команды есть свой взгляд сразу на несколько направлений работы компании. Так их решения учитывают разные аспекты жизни организации.
• Культура открытой обратной связи помогает каждому делиться своим мнением с другими и совершенствоваться самому. Каналы по проектам также находятся в открытом доступе, поэтому каждый может отслеживать статус.

Важное условие — готовность компании доверить сотрудникам принимать решения — не только в рамках своих прямых обязанностей, но и на уровне всей организации. Так вы повысите осознанность и вовлеченность каждого участника. Как результат, получите более объективные оценки от всей команды и возможность применить их в дальнейшем стратегическом планировании.

Читайте также: Власть сотрудникам: нужна ли холакратия украинским IT-компаниям

Все про українське ІТ в телеграмі — підписуйтеся на канал DOU