You Gotta Frontend. Використай YGLFLovesDOU та спілкуйся із провідними спікерами зi всього світу!

Холакратия в действии: как каждый сотрудник может повлиять на стратегию компании

[Об авторе: Сергей Королев — управляющий директор в Railsware с более чем 15-летним опытом работы в ИТ: от стартапов до корпораций. Инженер, продакт-оунер, бизнес-лидер]

В последние годы в организационном управлении мы все чаще слышим термины «плоская структура», «холакратия», «процессная организационная структура». Они особенно часто встречаются в IT-сфере, так как софтверные компании достаточно открыты к инновациям и тестированию разных подходов в управлении и организации. К тому же, холакратию часто ассоциируют с Agile, называя ее продолжением гибкой методологии разработки в организационном управлении. Сегодня компании по всему миру внедряют отдельные элементы плоских структур и проверяют их на практике. И Railsware — не исключение.

Холакратия как форма управления построена на автономных единицах — командах или скводах. Они равноправны и находятся на одном организационном уровне, поэтому такая структура называется плоской. В этом случае мы избавляемся от классической иерархии. Ответственность за принятие решений равномерно распределяется по всем командам.

Каждый из скводов отвечает за отдельный процесс/проект/продукт от начала до конца и включает в себя специалистов разных профилей. Это обеспечивает их автономность в работе. Связи между скводами поддерживаются с помощью представителей от каждой из групп.

Холакратия предусматривает не должности, а роли — то есть сотрудники могут одновременно исполнять несколько ролей в компании, они не привязаны к одной должности. Если возникает необходимость в реорганизации (например, из-за изменения условий рынка), гибкий подход позволяет пройти этот процесс быстрее и без серьезных трудозатрат.

Мы не беремся утверждать, что в Railsware представлена холакратия в чистом виде. Но мы внедрили определенные элементы плоской организационной структуры на разных уровнях, и они доказали свою эффективность. Особенно интересен кейс о том, как мы определили стратегию развития всей компании на следующий год с участием каждого сотрудника. Давайте посмотрим, как это работает.

Формирование стратегии

Стратегическая сессия на 45 человек и открытая дискуссия — абсолютно неконтролируемый процесс. Поэтому мы организовали сбор и анализ информации в четыре этапа. Для каждого была создана своя инфраструктура, которая на 95% состояла из Google Spreadsheets+Forms, Hangouts. Коммуникацию до и во время сессии вели через BigMarker и Slack.

Этап 1. Опрос

Все сотрудники были распределены в сбалансированные группы. Основные параметры распределения — роль в компании, стаж работы, проект, локация.

Каждый сотрудник (Railswarian) в формате ретроспективы выделил топ-3 «что в компании хорошо» и топ-3 «что улучшить».

Инструменты: Google Forms + Google Spreadsheets.

Пример того, что хорошо

RWNsGood 1Good 2Good 3
Railswarian 1People, transparent, open and honest environment, easy to give/receive feedback.No hierarchy and bureaucracyRemote work
Railswarian 2Commitment and strive for greatnessI do like it that Railsware is running product labs and has plans to grow those. Our products have potential to become very well earning. I like it that we are not just consultancy, but we are able to build our own products.Building a strong team. Demanding approach to hiring process, looking for only best members to the team and further contribution to employees’ learning and professional growth.
Railswarian 3Ability to make decisions independently and define terms of execution.Company cares of its employees, it is a very rare but valuable attitude. People stay in the company for many years and a few companies can boast with such results.Good that we’ve got a chance to work on own products and grow new ones to a paid state and stable revenue.

Пример того, что улучшить

RWNsImprove 1Improve 2Improve 3
Railswarian 1More self-education. We’re good but there is plenty of room for becoming better. More knowledge exchange between products. Less expecting everyone else to be perfect and all-knowing.Because of mixed messages I still do not know, which policies work and which do not. Travel freedom, conferences attendance, hardware — I still have questions and would be happy to read clear and final information somewhere.We need force engineers to be more involved to company marketing. Stimulate them to do open source, write blog posts.
Railswarian 2We need to further invest in own product part of the company and nurture product culture. This is the only real chance to become a top notch employer and continue building strong team.Grow designers team and work with in-house designers instead of ones selected by clients.RWNs hence trolling, sometimes mean comments. Every feedback should be given, it just can be given in different manner than RWNs got used to.
Railswarian 3Development teams may face issues their colleagues have already solved. We don’t know about that. Also it’s interesting to know general information about project state.People should commit to be a Railswarian culturally, but for this we should define what we praise, what we dislike and what is it to be a Railswarian. More product-oriented collaboration and experience exchange around the teams (technology, approaches).

Этап 2. Приоритизация

Каждая из групп получила список пунктов «хорошо» + «улучшить» своих участников. Во время сессии в условиях ограниченного времени группе нужно было определить свои топ-5 «хорошо» + топ-5 «улучшить» пунктов. Таким образом, проверяли индивидуальные пункты и выбирали наиболее важные.

Инструменты:

  • BigMarker — для проведения крупных удаленных митингов. В сумме получилось 9 локаций по всему миру, 11 подключений.
  • Google Spreadsheet — для работы со списками «хорошо» / «улучшить».

Этап 3. Классификация

Следующая задача — разбить пункты по направлениям и зашить в стратегию. Интересно, что мнения большинства команд во многом сошлись. Но работать с сырыми данными (пусть и прошедшими групповую верификацию) было достаточно сложно, поэтому мы классифицировали весь полученный материал:

  • Необходимо было убедиться, что каждый пункт относится к одному контексту. Поэтому мы разбивали пункты, затрагивающие несколько контекстов, на более атомарные и конкретные.
  • Каждому из единичных пунктов был присвоен тег. В итоге получили 33 тега, по каждому из них — от 1 до 6 пунктов.
Top 5 Good pointsTagsTop 5 Improve pointsTags
I do like it that Railsware is running product labs and has plans to grow those. Our products have potential to become very well earning. I like it that we are not
just consultancy, but we are able to build our own products.
__________________
— 5 points, by RWN 15, RWN 18, RWN 27, RWN 35
Own productsWe need to further invest in own product part of the company and nurture product culture. This is the only real chance to become a top notch employer and continue building strong team.
__________________
— 4 points, by RWN 7, RWN 15, RWN 18, RWN 35
Own products
Building a strong team
Demanding approach to hiring process, looking for only best members to the team and further contribution to employees’ learning and professional growth
__________________
— 3 points, by RWN 7, RWN 18, RWN 35
TeamStronger employer brand, need more visibility through meet-ups and conferences where we could share our knowledge.

Lack of open source software development — the signal to developers — it is a good advertisement in developers society.
__________________
— 4 points, by RWN 7, RWN 15, RWN 27, RWN 35

Employer brand
Open source
People, transparent, open and honest environment, easy to give/receive feedback
__________________
— 2 points, by RWN 15, RWN 27
Open feedbackPeople should commit to be a Railswarian culturally, but for this we should define what we praise, what we dislike and what is it to be a Railswarian.
__________________
— 2 points, by RWN 18, RWN 27
Being a Railswarian
  • Каждый из 33 тегов попадал в одну из крупных категорий: культура, собственные продукты, бизнес-модель компании, организационное управление, политики и процедуры, операционная деятельность, продакшн, обучение, работа с людьми, развитие бизнеса (маркетинг и продажи).
  • По количеству собранных голосов определили приоритеты направлений.
  • Последний этап верификации полученных данных — вторичное голосование всей команды за все теги и категории.
TypeCategoryTagVotersTotal pointsText from topics
GoodCultureDeveloping environmentRWN 23...10.0We’ve got stable and successful clients. And everyone has work to do and room to expand their skills.

Always evolve, Always improve

Most railswarians have grown to self-manageable, high-diligence people with good enough technical skills that allows to deliver good quality service to our clients.

ImproveRW LabsOwn productsRWN 7...17.0Try to crystallize own products strategy

Allocate more time of people for own products + hire missing people like growth hacker, Pdm. Than define model how and when any RWN can participate in own product.

We need to further invest in own product part of the company and nurture product culture. This is the only real chance to become a top notch employer and continue building strong team.

More railsware-owned projects. We need to expand in this direction.

ImproveBusiness modelCompany strategy and goalsRWN 15...10.0Clearly state company goals

Railsware as a product stopped its growth once 75$ rate was applied. As the result railsware may lose «old» railswarians, as there is a limited room for growth.

Unclear perspectives of business model evolution

Инструменты: Google Spreadsheets + Google Forms — для голосования и обработки результатов.

Этап 4. Реализация

Теперь у лидеров направлений есть конкретные приоритизированные данные о том, куда компании стоит двигаться дальше. Учитывая уровень зрелости и вовлеченности команды во все процессы, мы можем с уверенностью положиться на ее мнение и использовать полученные данные для выбора направления развития.

Далее дело за реализацией: определить стратегические цели компании -> тактику -> план действий -> контроль выполнения.

Все топ-пункты с указанием приоритета добавлены в структуру компании. Далее каждый из сотрудников может отметить свою заинтересованность в каждом из направлений работы. Так мы определяем проектные команды.

Итоги

Как принимать стратегические решения в холакратии, используя опыт всей команды, а не только личную интуицию? Мы сделали это следующим образом.

Организация процесса:

  • Сбор отзывов каждого сотрудника в формате топ-3 «что в компании хорошо» и топ-3 «что улучшить».
  • Верификация фидбэка в группах по 5-6 человек — выбор топ-5 пунктов «хорошо» и топ-5 «улучшить» от каждой группы.
  • Классификация пунктов от команд.
  • Определение приоритета по каждому пункту (подход MoSCoW) путем общего голосования.
  • Распределение всех пунктов по структуре компании с указанием приоритета.

Инструменты:

  • GSuite — сильный акцент на Google Spreadsheets + Google Forms с применением DataBlending подхода.
  • BigMarker — для проведения крупных онлайн-митингов.
  • Инструмент для фиксации и трекинга прогресса по целям (можно использовать JIRA или другие инструменты, в нашем случае — структура компании).


Помимо процесса, воплотить идею в жизнь помогли следующие элементы холакратии:

Организационная структура:

  • Вместо привычной иерархии, компания состоит из проектных групп (скводов). Существуют отдельные скводы по разработке продуктов, финансовым проектам, организации корпоративных мероприятий и т. д.
  • Лидеры скводов контролируют реализацию проектов, обучают и ведут команду за собой, помогают в коммуникации целей и подходов всей компании. Они выступают связными между группами и организацией, помогают всем двигаться в одном направлении в нужном темпе.

Подходы к принятию решений:

  • В компании действует подход коллективного лидерства. Часто решения принимаются командой с помощью голосования.
  • Коллективное лидерство не работает без двух ключевых качеств команды — зрелости и проактивности. Без них существует риск получения некачественных решений, а проекты могут остаться не закрытыми.
  • В проектные команды входят специалисты разных профилей: разработчики, продакт-менеджеры, финансисты, менеджеры по работе с людьми. Так мы принимаем решения более объективно, учитывая мнения специалистов разных направлений.

Культура:

  • У каждого участника T-shaped команды есть свой взгляд сразу на несколько направлений работы компании. Так их решения учитывают разные аспекты жизни организации.
  • Культура открытой обратной связи помогает каждому делиться своим мнением с другими и совершенствоваться самому. Каналы по проектам также находятся в открытом доступе, поэтому каждый может отслеживать статус.


Важное условие — готовность компании доверить сотрудникам принимать решения — не только в рамках своих прямых обязанностей, но и на уровне всей организации. Так вы повысите осознанность и вовлеченность каждого участника. Как результат, получите более объективные оценки от всей команды и возможность применить их в дальнейшем стратегическом планировании.


Читайте также: Власть сотрудникам: нужна ли холакратия украинским IT-компаниям

LinkedIn

37 комментариев

Подписаться на комментарииОтписаться от комментариев Комментарии могут оставлять только пользователи с подтвержденными аккаунтами.

а может кто-то конкретные цифры увеличения эффективности работы компании привести, кто заюзал эту тему? а то похоже просто на пиар, хотя оочень сомневаюсь, что в «бирюзовых» конторах работать комфортнее — это надо у девов спросить :)

Railsware на 80% состоит из production staff. Средний стаж работы сотрудников в компании — 5.13 лет (последний год мы активно расширялись, потому без новеньких — 6.39). Для IT индустрии показатель достаточно высокий. Второй показатель — качество подходов и результатов нашей работы. Об этом есть отдельная статья Сергея. В статье действительно описана механика. Она стала возможной, потому что у нас работают указанные в статье элементы плоской структуры.

Цифры действительно впечатляющие! Есть повод почитать больше об этом

Сергей, пару вопросов по механизму:
1) есть ли какие-то победившие идеи от сотрудников, с которыми вы как собственник / руководитель, не согласны? Если да — то что вы делаете с тем, что сотрудники двигают компанию в направлении, с которым не согласен собственник?

2) планируется ли как-то оценивать результаты инициатив? Если да — то как, когда?

Спасибо!

1) Результат — это все таки скорее набор рекомендаций которые показывают на чем лучше сфокусироваться. Так как сам процесс является частью постоянного открытого диалога внутри компании то неожиданностей не было, и не было пунктов которые идут перпендикулярно к видению компании.

2) Мы всегда проводим ретроспективы принятых решений. Результат улучшения поменьше можно будет оценить в течении 6 месяцев. Больших через год +

Цікаво, дякую що поділились! Теж працюю з холократичною компанією і навіть є роль)

Поделитесь, пожалуйста, названием компании!

Тема цікава, причому цікава далеко за межами менеджмента компаній. Цікаво, з досвіду автора статті — люди в середньому хочуть цієї відповідальності, і готові проявляти цю активність? З мого досвіду Ні, і як зробити щоб було Так, я не знаю. Можливо сама система і структура компаній, в якій людям внизу жодної відповідальності не дають, «розмагнічує» людей, і робить їх пасивними?
Один час я дуже цікавився Teal Organizations (це і є тема статті). Там звучить все дуже круто, але велике питання — чи не йде це врозріз з психологією більшості людей? Чи дійсно якщо дати людям більше свободи і прав, вони почнуть рости, ставати самостійнішими і більш ініціативними? Чи для цього потрібні підібрані певним чином люди, а якщо застосувати це до середньої людини — їй це не сподобається, і вона звільниться туди, де чітко скажуть що робити, як робити, і все буде просто? Адже свобода — це велика відповідальність, вона не всім потрібна, і не всі її витримують.
Цікава думка автора, і тих, хто пробував.

Евгений, если вы подобрали исполнителей на должности, а потом как собственник или топ, решили строить бирюзовую организацию — у вас определенно будут проблемы с людьми. У людей совершенно другие ожидания от компании (дайте нам нормальную структуру и четко поставленные задания).

В компаниях, которые такое изменение успешно пережили, было много работы топов и менеджеров с сотрудниками, чтобы объяснить новые ожидания от них, новый способ работы ДО начала реальных изменений. А после начала изменений людям нужно помогать менять старые привычки на новые, для чего тоже нужны роли и программы.

В компаниях, которые обратили внимание на поведение людей и сделали им такую «адаптацию», уходит довольно мало людей, а оставшиеся нормально играют по новым правилам.

Наскільки з Вашого досвіду люди «виростають» від таких змін? Адже здатність за щось відповідати, і керувати своєю свободою — це з моїх спостережень доволі рідкісне явище. Ви стверджуєте, що всіх людей можна зробити такими, і їм це сподобається? Якщо так, це тягне на революцію, і не лише в бізнесі. Це стосується зокрема і виховання громадян, і виховання дітей, адже пасивність і безініціативність — мабуть найбільше зло в компаніях.

В чому полягає ця срібна куля? Дати людям можливість, і в них раптом відкриються очі, що від них щось залежить, вони щось можуть, і їм це буде в кайф? В моєму світі чомусь так не виходить, люди бояться свободи і відповідальності. Тому і питаю — в чому секрет?

Наскільки з Вашого досвіду люди «виростають» від таких змін?

Очень сильно выростают.

...адже пасивність і безініціативність — мабуть найбільше зло в компаніях.

С этим я совершенно не согласен. С моей точки зрения, самое большое зло — это плохие управленческие решения (и плохое исполнение хороших решений). А если зажечь в людях инициативу и дать им свободу, плохих решений становится в десятки раз больше, а исполнение принятых решений становится еще хуже.

Если вы хотите дать людям свободу, вам нужен очень хороший ответ на вопрос «зачем вам это как собственнику / топ-менеджеру бизнеса». Плохой ответ — это «чтобы повысить эффективность / вовлеченность», для этого существуют гораздо более простые, дешевые и менее рискованные способы.

Если же у вас есть хороший ответ на вопрос «зачем», тогда вам нужны:
— правильные люди, а если их нет — тогда доучить и дорастить тех, кто есть;
— поддержка этих людей в их инициативах. Для большинства программистов вопросы бизнеса, денег, пользователей, формирования своей команды — сложные и стрессовые вопросы. Нужно иметь какие-то механизмы, которые им облегчают жизнь с этим и уменьшают уровень их стресса (как, например, это описано в статье) .
— запас денег и терпения руководителя. Как я говорил, поначалу все будет очень плохо работать: плохих решений становится больше, а качество выполнения сильно падает.
— решимость продолжать и механизмы ее поддержания. При первом факапе, который случится довольно быстро, у менеджеров появится желание «все откатить». Нужен какой-то механизм, который не позволит это сделать легко и просто.

Как видите, «дать людям свободу» — достаточно сложное организационно и затратное мероприятие. А если этого не сделать, все быстро вернется в «обычное русло» я начальник — ты подчиненный, и причина тут не в том, что люди неспособны распорядиться своей свободой.

Как видите, «дать людям свободу» — достаточно сложное организационно и затратное мероприятие. А если этого не сделать, все быстро вернется в «обычное русло» я начальник — ты подчиненный, и причина тут не в том, что люди неспособны распорядиться своей свободой.

Так може це і непогано, нехай вертається. Ну бо інакше виходить, що «правильним менеджментом» всіх людей можна зробити ініціативними і відповідальними. Якщо розповсюдити це на, скажімо, виховання дітей, чи державний рівень, можна виростити цілу країну активних ініціативних людей, яким непотрібні керівники і мамина цицька. Це було б надзвичайно розвинене суспільство, якого ми наразі ніде не бачимо. Мені дуже цікаві ідеї холакратії, але я сумніваюсь що таке можливо в принципі.

Зайдите в компании, у которых самоуправление или Холакратия, посмотрите, как они живут. Вот несколько тех, которые я знаю:
Racoon Gang
4IRE labs
EVO
UpTech
IP Land
Mementia
Axon Partners
ЮК «Правое Дело»
Гаряча планета

Ну слухайте, за один візит це зрозуміти неможливо, тому порада так собі.

Если вы хотите понять, могу посоветовать, что почитать (например, www.bookclub.ua/...​ogy/product.html?id=44308)

Но вы же говорите «не верю». Чтобы поверить, думаю, достаточно и одного раза, нет?

Если же вы хотите продолжать не верить, то никуда и ходить не нужно ))

Если вы хотите понять, могу посоветовать, что почитать (например, www.bookclub.ua/...​ogy/product.html?id=44308)

Я і читав і слухав цього автора. Крім того, багато про це думав, і взагалі мені ця тема близька. Тому мої питання суто практичні, книжка на них не відповість.

Чтобы поверить, думаю, достаточно и одного раза, нет

Скажіть, Вам достатньо одного туристичного візиту в Нідерланди, щоб зрозуміти яке там життя, і чи варто туди переїжджати?

Коллективное лидерство не работает без двух ключевых качеств команды — зрелости и проактивности. Без них существует риск получения некачественных решений, а проекты могут остаться не закрытыми.

Жень, в мире нет ничего идеального, и этот подход управления накладывает много ограничений. Нам сложно нанимать людей так как проактивность, к сожалению, редкое явление. Но у нас нет целей стать огромной корпорацией, мы хотим делать (и делаем) продукты с людьми с которыми интересно работать.

Я с трудом представлю как можно реформировать большую компанию в чистую холакратию. Но я верю, что в рамках больших компаний можно создавать «спецназ» который способен малыми силами решать задачи с которыми большим неповоротливым структурам сложно справится. И вот для таких команд плоская структура может быть ключем к успеху.

Я с трудом представлю как можно реформировать большую компанию в чистую холакратию. Но я верю, что в рамках больших компаний можно создавать «спецназ» который способен малыми силами решать задачи с которыми большим неповоротливым структурам сложно справится. И вот для таких команд плоская структура может быть ключем к успеху.

Ех, і у Вас такий же висновок. А шкода, хотілось срібної кулі.

In business we have colleagues and co-workers. In the military, by contrast, they think of each other as brothers and sisters, as family.
If you really have a strong corporate culture, the people will think of each other as brothers and sisters. They may fight and bicker, but the love doesn’t go away and they will be united against any outside challenge or threat. © Simon Sinek

и пофиг какая там у вас ...кратия.

Уровень цитаты тянет на мотивационные паблики вконтактика и одноклассников. Полез смотреть про автора, и да — такое сморозить мог только тот, кто к милитари отношения не имеет. Уровня, о котором вещает гражданин Саймон, в корпоративной культуре достичь просто невозможно (ваш Кэп).

А мне нравятся его тедтоксы, в них есть что-то интересное, например, www.ted.com/...​at_leaders_inspire_action

Вполне интересный способ манипуляции с вовлеченностью, важным фактором, определяющим стабильность корпоративной культуры, как по мне.

Весьма похоже на социализьм, который кто-то из западных философов назвал «угнетением именем масс [народа]». Особенно это: «Часто решения принимаются командой с помощью голосования.» ... ну что ж вы хотите, дорогие товарищи, сами ведь и проголосовали за курс партии и народа :8)

Важное условие — готовность компании доверить сотрудникам принимать решения — не только в рамках своих прямых обязанностей, но и на уровне всей организации. Так вы повысите осознанность и вовлеченность каждого участника

Именно этим мне и не нравицца очередная модная замутка. У палки всегда два конца. Повысим для каждого — ОК; но будут ли в экстренных или бизнесовых ситуациях директора отвечать за принятые непосредственно ими решения? Еще вариант: сделать как в ОККО, пусть директора придут к разработчикам и немного покодят, а правильный код или нет, — решат голосованием. Т.е. мне тут видицца аллюзия на ленинскую кухарку.
И второе: когда гроссмейстеры играли с читателями газеты «Пионерская правда», или даже «Комсомольская правда», им не приходилось ожидать от коллективного разума дебильных ходов; но и гениальных тоже.

якби я приймав участь у груповому дзвінку, то я б хотів, щоб мене як мінімум спитали дозволу публікувати моє фото, як це зробили автори статті у розділі 2

Спасибо описание подхода! Подскажите, а что именно из Холакратии вы у себя внедрили?
Почему спрашиваю: squads — это часть модели Spotify, а коллективное принятие решение Холакратией не поощряется, скорее наоброт.

Да

squads — это часть модели Spotify

но не только их. В мире достаточно много примеров такой организации собственно включая нашу компанию.

„Holacracy® is a self-management practice for running purpose-driven, responsive companies.
By empowering people to make meaningful decisions and drive change, the Holacracy practice unleashes your organization’s untapped power to pursue its purpose in the world.”
www.holacracy.org/how-it-works

Для нас очень важна вот эта часть „By empowering people to make meaningful decisions”. И с нашей точки зрения „meaningful decisions” можно принимать базируясь на данных а не догадках, В статья собственно описано как получить данные для „meaningful decisions”.

В Холакратии есть конкретные механизмы «empowering people to make meaningful decisions», описанные в Конституции Холакратии: www.holacracy.org/constitution. Используете ли вы в вашей компании какие-то практики, описанные там?

В начале статьи я сказал что у нас не представлена холакратия в чистом виде. Мы не рассматриваем www.holacracy.org/constitution как догму которой нужно следовать на 100%. Мы скорее видим в ней источник вдохновения, проводя эксперименты с отдельными практиками.

Если у вас нет практик Холакратии, тогда, с моей точки зрения, статью некорректно называть «Холакратия в действии».

Холакратия — некоторый набор практик, вроде Скрама, и авторы подхода настаивают, что использовать их нужно все (как и в Скраме), чтобы это называть Холакратией (в каком-либо виде).

Есть идеи как называется холакратия без некоторых практик? Если есть другой термин я не против его использовать.

Некоторые компании называют «Имякомпании-кратия» (Axonocracy, Evocracy, типичный пример — blinkracy в Blinkist, static-cdn.blinkist.com/...​ks/Blinkracy-Blinkist.pdf)

Некоторые говорят о «бирюзовой организации» (teal org — reinventingorganizationswiki.com), «организации будущего» или о самоорганизации / самоуправлении (self-organization, self-management). Еще у Социократии не такие жесткие требованя к compliance, возможно то, что вы строите — Социократия (sociocracy30.org).

Мне кажется

self-organization, self-management

не совсем удачный термин. Касательно

Имякомпании-кратия

так их скоро будет десятки если не сотни :)

С внедрением скводов и, якобы, холакратии есть несколько проблем, которые я заметил.
1. Чаптеры, т.е., по сути, старые добрые вертикальные департаменты остаются сильнее скводов. В основном, потому что менеджеры никуда не деваются, они просто под другими тайтлами хранят удобную себе систему.
2. Скводы нестабильны так же как изменчивы подпроекты. В таком виде они неэффективны, рабочие связи не успевают наладиться. Без долгосрочного планирования в пользу сохранения состава скводов между разными подпроектами, вся идея не работает.
3. Люди разшаренные между несколькими скводами. Как правило, аналитики, дизайнеры, в худших случаях тестировщики. Они не могут посвящать себя в достаточной мере команде и постоянно выпадают из контекста.

Александр, можно несколько вопросов по организации работы у вас?
1. Лидеры чаптеров — какие полномочия у них есть, что они решают?
2. Могут ли сотрудники сами инициировать проекты? Могут ли присоединяться или уходить с любого проекта в произвольный момент времени, ни у кого не спрашивая?
3. Есть ли какие-то практики в вашей организации из реальной Холакратии? (круги, теншены, тактические и управляющие встречи, лид линки, реп линки, домены, политики?)
Спасибо!

Все хорошо внешне, но все равно есть элементы манипуляций и этапы для их применения.
Раз в 5 лет пишу колдоговор. Согласен что

Стратегическая сессия на 45 человек и открытая дискуссия — абсолютно неконтролируемый процесс.

. Мне обычно необходимо вроде бы коллективным трудом над текстом удовлетворить две стороны, руководство с их ресурсами и 150 ртов с запросами и аппетитами.
И вот тут начинаются манипуляции для достижения целей, баланса или приоритета интересов.

Все сотрудники были распределены в сбалансированные группы.

— а кто решал, что сбалансировано или не сбалансировано и в какой мере?

Основные параметры распределения — роль в компании, стаж работы, проект, локация.

— кто выбирал параметры объединения ?

Во время сессии в условиях ограниченного времени группе нужно было определить ...

- кто определял это время ограничения и чем руководствовался ?

Следующая задача — разбить пункты по направлениям ...

- обычно в ходе этого что-то теряется, что-то перефразируется, что-то привносится.

Далее каждый из сотрудников может отметить свою заинтересованность в каждом из направлений работы.

- никогда еще не встречал, если это озвучить в самом начале такое, чтоб набрасывали работу самому себе. Если не нравиться пункт, достаточно донести это будущему исполнителю заранее, и он добьется его отмены еще на этапе обсуждений.

Важное условие — готовность компании доверить сотрудникам принимать решения

зная в чем и как заинтересован каждый сотрудник (совпадение целей на данном этапе), то распределение решений между ними под свои потребности и цели, может позволить создавать иллюзию вовлеченности у коллектива, пусть потешатся.

Подписаться на комментарии