Что было раньше — процессы или люди?

Привет! Меня зовут Максим. Я больше 7 лет занимаюсь управлением проектами в IT. Ну и больше 16 лет являюсь частью проектов в сфере разработки ПО, от мобильных игр до систем управления энергетическими сетями. За это время я повидал, перенял, создал и внедрил огромное количество процессов в разных средах и с разными людьми. И вот я решил поделиться своими мыслями о том, какое место в жизни проектов занимают процессы и их исполнители.

Эта статья будет полезна читателям любого уровня экспертизы и возраста. Понимание базовых принципов и подходов поможет стать более эффективным как менеджеру, так и рядовому администратору.

Процессы и их выполнение затрагивают абсолютно всех и напрямую влияют на продуктивность индивидуумов, команд и организаций. Точно уверен, что вы не найдете тут серебряную пулю, которая решит все ваши проблемы с коллегами, подопечными или процессами. Но статья позволит посмотреть на вашу ситуацию под другим углом. Итак, начнем с большого вопроса...

Иллюстрация Алины Самолюк

Что же важнее — люди или процессы

Этим вопросом (надеюсь) себя озадачивают не только менеджеры, но и все участники команды разработки. Ибо этот вопрос, по моему мнению, является ключевым в жизни проекта.

Для начала давайте определим, что такое процессы и что такое люди. В определении термина «процесс» нам поможет скучное объяснение из Википедии: «Это устойчивая и целенаправленная совокупность взаимосвязанных действий, которые по определённой технологии преобразуют входы в выходы для получения заранее определенных продуктов, результатов или услуг, представляющих ценность для потребителя».

С определением сотрудника все обстоит намного сложнее. Ведь это огромная совокупность качеств и факторов, которые в куче дают нам работника. В современном мире мы понимаем, что все ушло далеко за рамки Трудового кодекса, соглашения и принятых норм.

Сотрудник — это в первую очередь человек, со своими правами, интересами, особенностями, склонностями, уровнем экспертизы, знаниями и тому подобное. Все это означает, что нет единого шаблона для всех людей. Иначе управление сотрудниками и процессами было бы проще простого, не существовало бы HR-института и о мотивации никто бы не писал книги.

В трудовых отношениях процессы и люди идут рука об руку, и, по моему скромному мнению, они одинаково важны, но приоритет должен быть на стороне людей. Процессы служат людям, а не наоборот. Поэтому основная задача любого менеджера (кроме как служить людям и создавать процессы) — это обеспечить в первую очередь комфорт и поддержку сотрудникам, а во вторую — мотивировать их на выполнение процессов.

Правильно выстроенный процесс, приносящий реальную ценность, — это неотъемлемая часть любого проекта, независимо от сферы деятельности. Но самое интересное — это то, что, несмотря на сам процесс, его суть и ценность, исполнители в большей части будут противиться и всячески саботировать его.

Я по натуре бунтарь. А до того, как прийти в ІТ, работал в абсолютно разных сферах. После школы я подрабатывал в столярке, где нежелание следовать процессам было настолько велико, что привело к серьезной травме и стало уроком на всю оставшуюся жизнь.

Тогда я пришел к странному выводу: абсолютно везде, где есть необходимость в получении ожидаемых результатов с минимальными потерями, есть необходимость в создании и поддержании процессов, даже в столярке. Или особенно в столярке :)

За свои 16 лет в индустрии я не встречал ни единой команды, где все 100% людей радостно и увлеченно следуют установленным процессам и где не нужно прилагать никаких усилий по их поддержанию.

Если процессы не поддерживать, они превращаются в рутину, бесполезную трату времени и жуткий демотиватор для всей команды, а потом умирают. Иногда вместе с самой командой. Особенно это больно в каскадных моделях. Не зря все эти аджайлы так популярны и ориентируют команду на выполнение процессов и их постоянную адаптацию для максимальной эффективности и комфорта исполнителя.

Правильные, согласованные, принятые и несущие ценность процессы, наоборот, поднимают эффективность команд, позволяют выдавать качественный результат работы и при этом не загоняют людей в глухой угол. И менеджер должен работать с командой, чтобы идти именно по такому пути.

Не, ну это в офисе. А что по удаленке

В условиях удаленной работы контролировать команды стало несколько сложнее, микроменеджмент стал оверхедом для всех участников по многим компаниям во всем мире. Неопытные менеджеры ищут, каким образом мотивировать, контролировать и поддерживать производительность команд, добавляют множество разнообразных процессов и рутины в их жизнь, требуют выполнения новообразованных инструкций наряду со старыми. Их беспокоят дедлайны и ублажение клиента, но не комфорт исполнителей и рациональность самих действий.

Часто слышу вопрос, задаваемый в кругу менеджеров: «А вы как-то контролируете, сколько времени они работают?». Эффективность производства от этого может страдать, так как сотрудников демотивирует большое количество дополнительных процессов, бездумно внедряемых для контроля производительности.

При этом у менеджеров, которые уважают и понимают процессы, но людей уважают и понимают таки больше, команды счастливы, перформанс растет или остается на прежнем достаточном уровне, никаких дополнительных мер не применяется. У людей есть work-life balance, и они успевают не только хорошо работать, но и уделять время себе и своим семьям. Я вот статьи писать начал :)

Например, вместо бесконечных командных митингов с вопросами «что ты делал и что будешь делать?» менеджер проводит 1×1 встречи со всеми членами команды, проговаривая все аспекты удаленных взаимоотношений, ожидания обеих сторон и наиболее удобный формат общения внутри команды. Стендапы сокращаются до минимума, масштабные командные встречи проводятся по необходимости. Процесс коммуникации и решения проблем определен и понятен для всех.

У меня среди друзей, работающих в разных компаниях, есть реальные примеры, когда в одних и тех же условиях одни люди успевают заниматься семьей, собой и эффективно выполнять свои рабочие обязанности, а другие в постоянном стрессе, ничего не успевают и зарыты в рутину бесконечных встреч, отчетов, с негативной обратной связью от менеджеров, кнут которых не достает до адресата через виртуальное пространство.

Плохой и хороший примеры

Думаю, у каждого найдется как минимум одна история о провале проектов из-за «талантливых» менеджеров. Вот реальная история из моего окружения.

Есть у меня знакомый менеджер в одной большой аутсорсинговой компании. Управляет он командой из десятка высококвалифицированных самоорганизованных разработчиков. Я, кстати, тоже люблю работать именно с такими :) Так вот, пока менеджер и команда сидели в офисе, можно было легко контролировать, кто сколько раз сходил в туалет или выпил кофе. Но с наступлением карантина и удаленки это усложнилось, поскольку люди отказались держать камеры ноутбуков постоянно включенными и почему-то не согласились на установку дополнительных камер у себя в квартирах.

Менеджер не растерялся и ввел комендантский режим на проекте — микроменеджмент всех активностей и результатов, нон-стоп митинги для обсуждения всё тех же активностей и каждого шага. Команда какое-то время с недоумением наблюдала за происходящим, но в один прекрасный момент одному специалисту надоело, и после длительных переговоров он все же покинул команду. Вслед за ним ушла еще половина, так как заказчик почуял неладное и решил обезопасить себя, передав работу более матерому подрядчику. В результате проиграли все участники. Надеюсь, менеджер сделает правильные выводы, прочитает эту статью и больше так делать не будет.

В противовес этому есть пример менеджера, который с самого начала выстраивал процессы через дружеские и партнерские отношения с командой. Удаленная работа построена на нескольких статусных митингах в неделю + ритуальные митинги раз в спринт. Вот примеры вопросов, которые менеджер задавал своей команде:

  • В каком формате вам удобней общаться?
  • Какой инструмент для общения вам предпочтительней?
  • Какие у вас часы доступности?
  • Когда вас не трогать? Только в случае пожара.
  • Устроит ли вас такой формат отчетов? Если нет, давайте решим, как будем собирать метрики, которые нужны клиенту.
  • Как проходит ваше общение с клиентом?
  • Чем я могу помочь?

На основании ответов определяются процессы, они описываются и распространяются на всех участников. Команда — это часть процесса, она принимает решения, берет на себя комитмент. У нее все замечательно на протяжении всего карантина, сотрудники и клиент довольны процессом и результатами. Я лично знаю эту «самоорганизованную» команду, которая без такого менеджера перестанет перформить и развалится за месяц-два.

А что, если процессы саботируют

И вот мы приходим к главным вопросам, ответы на которые многие до сих пор ищут. Что делать, когда процессы нужно выполнять, а люди этого не хотят или просто забивают?

Первый шаг — нужно пересмотреть сами процессы. Насколько они важны и нужны проекту или бенефициантам. Кто получает ценность от них и каким образом их можно изменить, не теряя этой ценности? Часто ревизия показывает, что многие процессы совсем не нужны, могут быть сильно упрощены или вовсе отменены.

Если изменить ничего не получится, придумывайте дополнительные процессы, которые помогут людям следовать основным. Это дополнительная нагрузка для менеджмента, поскольку все эти новые действия будут его головной болью: автоматическое напоминание о комментарии в Git или записка на двери/напоминалка в Outlook «зарепорти время перед выходом» и так далее. Выстраивание правильной коммуникации между сотрудниками и представителями клиента — это тоже задача менеджера, информация должна быть донесена до всех.

Далее — геймификация процесса. Многие часто на это смотрят скептически, особенно 23-летние сеньор-менеджеры. Серьезные ж пацаны собрались делать серьезные дела, какая на фиг геймификация? Но это реально классный и рабочий метод. Если менеджер не в силах украсить процесс, для этого есть сама команда или специально обученные люди в HR. Также на рынке полно готовых решений, в том числе от гуру Agile.

Как мотивировать людей следовать процессам

Подходов много: от пряника в одном месте до пьянки с задушевной беседой, почему менеджеру, команде и компании это важно. Но методы не будут эффективны, пока сам менеджер не принял и не поверил в них. Менеджер должен пережить все процессы вместе с командой, обсудить, поругать, попытаться изменить и оптимизировать.

Команда со своей стороны должна принимать участие в создании процессов и давать своевременную обратную связь руководству. Вспомните любую государственную организацию, где все сотрудники ненавидят свою работу, ругаются на сотни никому не нужных движений, но никогда не доносят свое мнение руководителям.

Нарушители всегда будут, но их количество значительно снизится, а с особо заядлыми нужно будет провести дополнительные сессии 1×1. Но практика показывает, что такое случается крайне редко.

Ну и нужно не забывать регулярно пересматривать процессы самому и со всеми членами команды. Возможно, люди не хотят им следовать, так как процессы давно себя изжили и никакой ценности больше не несут.

Все это требует постоянного внимания и правильного подхода со стороны менеджмента проектов и компаний. Процессы живут и развиваются или стареют вместе с людьми. И те, которые вчера были эффективными, сегодня могут сидеть днями в фейсбуке и на форумах по котикам.

Вывод

Наверное, вы уже поняли, что нет единого правильного подхода, но есть огромное количество инструментов, фреймворков и практик, которые позволят создать собственный уникальный подход для каждого отдельного случая.

Скажу одно: знайте своих людей, общайтесь с ними наравне, уважайте их мнение, помогайте адаптировать процессы. Менеджер служит людям, как и процессы.

P. S. Еще есть вариант самоорганизующихся команд. Но это высший пилотаж и тема для отдельной статьи или даже сериала с цензором 18+.

👍НравитсяПонравилось6
В избранноеВ избранном3
Подписаться на тему «менеджмент»
LinkedIn



Підписуйтесь: Soundcloud | Google Podcast | YouTube

9 комментариев

Подписаться на комментарииОтписаться от комментариев Комментарии могут оставлять только пользователи с подтвержденными аккаунтами.

Зі свого досвіду можу згадати дві великі менеджерські помилки, які відносяться до процесів:

1) «Процес заради процесу». Якщо є weekly мітинг на 1 годину, то будемо говорити годину, навіть якщо з 6 членів команди присутні два, і можна вкластися в 10-15 хвилин
2) Відсутність гнучкості/адаптивності. Припустимо, у нас в команді 3 людини, daily standup займає 7-10 хвилин. Команда розширюється, до 5, потім 10 чоловік, з’являються аналітики, product owners, standup займає вже годину, з них 3-5 хвилин корисного часу для тебе.

Особливо цікаво було б почитати, а як ви формалізуете/документіруете ці процеси, як погодите з замовником/командою і т.д.

большое количество дополнительных процессов, бездумно внедряемых для контроля производительности.
добавляют множество разнообразных процессов

Стаття вийшла б більш пізнавальної, якщо було б більше прикладів з вашої практики, наприклад, а які процеси і як ви використовуєте.
З того, що я зустрів — standup мітинги і контроль робочого часу, але це ж невелика частина процесів, до того ж це приклади з роботи ваших колег. А так вийшло досить абстрактна, академічна стаття.

Я можу сказати, що я процесна людина і в мене на проектах настільки багато різних процесів, що якщо наводити приклади — то буде підручник, а не стаття :) Але всі ті процеси зазвичай необхідні та їх підтримує вся команда, тому що вона приймає безпосередню участь у їх створенні.
— Процесс ескалації ішуєсів клієнту
— Заповнення репортів/метрик/таймлогів
— Інтеграції новачків у команду та у продукт
— Створення тікетів в джирі
— Створення статей в конфлі
— Трекінгу відпусток, лікарняних, ДР команди
Це тільки те що на думку спало.
Будь які процеси зазвичай описуються і доступні всім членам команди, пояснюються персонально, та постійно на контролі. Якщо треба, то для клієнта також надаются пояснення та гайди.

И насколько люди готовы следовать этим процессам? У меня сложилось впечатление что есть корреляция между талантом и свободолюбием. Не вымываются ли у вас остальные?
Как-то много процессов.

Как я уже писал выше, это лишь часть процессов которые в команде выделены, формализованы, приняты всеми и выполняются до тех пор, пока они актуальны.
Свободы никто не ограничивает. Просто то, что люди и так делают или должны делать, систематизировано и описано понятным всем языком.
Вымывается все остальное или нет — не знаю. Как проверить? :)
Практически нулевой атришн за 7 лет и постоянные вопросы от коллег из аккаунта «у тебя там на проекте местечка не планируется?», все CSS с максимальными оценками в лучшую сторону — это достаточно измерения эффективности подхода и удовлетворенности команды? :)

Я действительно не знаю как проверить, но было бы интересно.
В качестве гипотезы, у вас там тихая заводь и подобрались определенные люди. А те, которые к вам стремятся они же не кота в мешке покупают, там запросто определенный типаж может быть.

У меня такой, полупраздный интерес. Нас какое-то время назад купили. Была компания со стартапной культурой, стала частью большой старой компании. И они постепенно внедряют все больше и больше процессов. Реакция обычно либо пофиг, но это от людей которым все пофиг. Либо в сторону негатива разной степени.

Понимаю, нас тоже купили и теперь к нашим процессам еще новых досыпают или заменяют одни ненужные процессы другими ненужными процессами.
К сожалению, управление людьми и процессами на глобальном уровне компании — это на много сложнее, чем на уровне проекта или даже аккаунта. Топ менеджмент не доносит важности процессов и их ценности до рядовых людей, не переживает с ними эти процессы и часто внедряет то, что совсем не понятно рядовым сотрудникам или требуется по каким-то стандартам или контрактам.
Как я писал — это очень важная составляющая на пути к выстраиванию эффективных процессов и их принятия сотрудниками.
Тихой заводью я бы свое болотце не назвал, у меня было больше 5 проектов в совершенно разных командах, с совершенно разной культурой и уровнем осознанности. Была, к примеру, команда, которая планировались к роспуску из за низких перфоманса и удовлетворенности клиента. В команде была анархия и все дружно клали на ее менеджмент. Когда я пришел, мы все дружно взялись за работу над процессами и меньше чем за год, команда вышла на высшую оценку по процессам, выросла в 4 раза и проработала после этого, с тем же заказчиком больше 5 лет.
Другой проект, который вырос с 2 до ~15 человек за 2 года (это очень тяжело растущая индустрия т.к. сервисы отдают в аутсорс скрипя зубами из-за критической инфраструктуры) и прожил 7 лет периодически отпуская и нанимая новых людей, так же всегда была на первом месте по аудитам процессов, сотрудники и клиент всегда были хайли сатисфаед. Все внутренние процессы создавались командой (но чаще инициировались менеджером), все понимали их ценность и необходимость, многие их них очень облегчали жизнь людям. А внешние, никому не нужные процессы отрабатывали специально обученные закаленные люди, которых это не демотивировало :)

сперва были процессы

Historically, IQ was a score obtained by dividing a person’s mental age score, obtained by administering an intelligence test, by the person’s chronological age, both expressed in terms of years and months. The resulting fraction (quotient) was multiplied by 100 to obtain the IQ score. For modern IQ tests, the raw score is transformed to a normal distribution with mean 100 and standard deviation 15. This results in approximately two-thirds of the population scoring between IQ 85 and IQ 115 and about 2.5 percent each above 130 and below 70.

Подписаться на комментарии