HR в IT: от новичка до бизнес-партнера

[Екатерина Осадчук — СEO международного рекрутингового IT-агентства Indigo. 13 лет в бизнесе, в прошлом HR-директор и директор по организационному развитию, в том числе в IT]

Поиск HR уровня бизнес-партнер — сложен, долог, но оправдан. Если HR научится быть не просто рекрутером, а будет закрывать важные задачи в менеджменте, бизнес (и собственник) от этого только выиграют. Попытаюсь рассказать о том, каким образом из обычного HR вырастить мощного HR BP (business partner). Какой подход нужен собственнику, и что нужно делать HR-менеджеру. Как обоим нужно смотреть на бизнес и как перейти на новый этап развития.

Роль HR в компании определяют три фактора:

  • этап развития бизнеса;
  • зрелость менеджмента;
  • зрелость самого HR и его профессионального уровня.

В HR-менеджменте не часто происходят экстремальные прорывы. Обычно речь идет о более-менее успешном применении уже известных методов и разработок. Но для многих IT-эйчаров и этот уровень оказывается недоступным. Просто знаний недостаточно — нужна практика и опыт. А где их получить?

Обычно на этапе стартапа об отдельном HR уровня бизнес-партнер речь не идет. Если компания хоть немного держится на плаву — уже хорошо, если можно позволить себе офис-менеджера. Роль? Обеспечивать комфорт в офисе, решать административные вопросы, устраивать развлечения для команды и, со временем, рекрутинг — иногда толково, иногда как пойдет. Учить некому. Да и учиться не всегда есть возможность.

Как правило, такой HR не задерживается в компании больше, чем на пару лет. И будем откровенны — не всегда сам стартап живет на рынке дольше.

Это типичная ситуация c HR в IT, которая постепенно становится критичной. IT-компании начинают взрослеть — растут в количестве людей, доходах и понимании, что нужно менять подход к управления командой.

А вот взрослых HR, которые готовы помочь бизнесу расти правильно, в IT крайне мало. Рекрутеры есть — даже больше, чем нужно. Но мы ведь знаем, что количество не определяет качество. Надо признать — IT HR-сообществу еще предстоит пройти долгий путь взросления.

Чтобы мудро рулить процессы, нужно понимать не только задачи, но и себя — собственные сильные и слабые стороны. И особенно — как они применимы для бизнеса.

Но один руководитель не может одновременно и постоянно выполнять роль администратора, рулевого и грамотного интегратора — пригорит.

Поэтому самое полезное качество руководителя — уметь создавать комплементарную команду и сочетать сильные стороны менеджеров на разных этапах развития бизнеса

Когда организация стремится перейти от хаотичного стартапа к зрелой стабильной компании, нужно искать людей с комплементарными основателю ролям. То есть, нужны зрелые менеджеры, которым можно делегировать часть бизнес-задач. В противном случае компания впадает в болезненную зависимость от основателя, который замыкает на себе все процессы и не успевает решать стратегические задачи.

Роль основателя как роль завоевателя: увидеть нишу и потребность рынка. Его миссия — придумать стратегию, наладить партнерство и добиться нужного результата.

Но в период перехода компании на новый уровень нужно усилить себя ролями грамотного администратора и интегратора процессов.

Одним из главных сотрудников может стать HR — ему можно доверить роль «мудрой хранительницы очага», он наведет порядок и интегрирует «воинов» в сплоченное «войско». Но это должен быть классный и внутренне зрелый специалист.

Руководитель и HR BP в период роста компании

На чем в первую очередь стоит сконцентрироваться собственнику и HR бизнес-партнеру в период роста компании:

Определить приоритеты

Руководитель компании должен определить основные приоритеты работы и отклонить все неприоритетные вопросы. Найти 20% задач, которые ведут к 80% результата.

Кто наш клиент? Какие его потребности мы удовлетворяем? Какое наше уникальное торговое предложение? Насколько бизнес-механизм настроен на удовлетворение этих потребностей? Где происходят сбои? Какие из них нужно устранить в первую очередь? Что собственник вправе ожидать от HR на данном этапе?

Проведение анализа «узких мест»

HR должен поговорить с группами сотрудников: C-Level, лиды, другие ключевые сотрудники. Разобраться, что болит, структурировать информацию и определить «узкие зоны», а вместе с ними HR-приоритеты.

HR должен рассчитать и проанализировать основные HR метрики за прошлый период и составить прогнозы, исходя из бизнес-стратегии.

Особенно важно:

  1. Фактические и прогнозируемые доходы и расходы на одного сотрудника и ROI на персонал. Проанализировать насколько рост реален и за счет чего.
  2. Показатели текучести персонала в целом и по категориям. Прояснить, откуда чаще всего уходят сотрудники, а значит понять, где есть проблемы с руководством, нерыночными заработными платами, не налаженными процессами и так далее.

Таким образом, HR сможет понять приоритеты и обсудить их.

Навести порядок в учете денежного потока

Найти человека (финансового менеджера, аналитика), который поможет с финансовым моделированием и наладит процессы бюджетирования и учета. Тут HR может помочь только с поиском.

Сформировать организационную структуру

HR должен понимать, как бизнес зарабатывает деньги. Как устроен процесс — от привлечения клиента до получения денег. Только вникая в каждый этап бизнеса, можно правильно сформировать структуру компании, где будут центры ответственности, которым собственник может делегировать часть полномочий.

Навести порядок в функционале и почистить ряды.

Если HR правильно:

  1. сформировал организационную структуру,
  2. провел анализ функционала сотрудников,
  3. сформировал профили должностей с точным пониманием, кто нужен компании, а кто нет,
  4. вместе с руководителями оценил насколько нынешние сотрудники соответствуют должности,

тогда он может помочь компании навести порядок в рядах — обычно на этом этапе обнаруживаются лишние звенья и low-performers, которые тщательно маскировались в хаосе.

Обмен информацией

Большинство проблем отпадет, если определить приоритеты и распределить обязанности.

Также полезно:

  • внедрить еженедельные и ежемесячные дайджесты, чтобы помочь сотрудникам быть в одном информационном поле: какие ключевые успехи, какие сложности в командах, кто пришел, кто ушел и куда вообще все движется;
  • создать welcome-тренинги, handbook с миссией, ценностями и «правила общежития». Это поможет новоприбывшим быстрее адаптироваться.

Конструктивно разрешать конфликты

Для HR важно быть медиатором. Уметь правильно разрулить конфликт, да еще и сделать из него case-study, чтобы каждый участник бардака вынес опыт на будущее.

Задачи HR BP

Какие же задачи появляются у HR уровня бизнес-партнер при переходе на следующий этап роста компании?

1. Финализация четкой организационной структуры и поиск менеджеров

К этому этапу становится понятно, какая организационная структура нужна компании для реализации своих целей. Формируются стабильные подразделения, KPI отдельных подразделений и сотрудников. Возникает ясность, кто из менеджеров в этой структуре «на своем месте» и способен «потянуть» новый уровень задач, а кто, к сожалению, нет. Кого можно и нужно развивать, а кого заменить.

Ведь на этапе появления и до активного роста компании — это часто друзья и родственники, которые росли вместе с бизнесом, но уже не в состоянии справляться с новым уровнем задач.

Появляются новые профессиональные менеджеры. Точнее это задача HR — понять, какие менеджеры нужны компании (профили) и привлечь их.

2. Развитие сотрудников

Но не всех менеджеров надо срочно менять. В компании остаются ценные способные сотрудники, хранители знаний, и на этом этапе задача HR — помочь перейти на другой уровень. Возникает потребность в системах оценки результативности и компетентности, формировании индивидуального плана развития, поиске подходящего обучения и других способов развития.

3. Объединение команды

К этому моменту основатель начинает понимать, что бизнес готов расти, и у него появляется желание двигаться дальше, завоевывать новые территории. Таким образом, на место основателя компании приходит профессиональный менеджер, который меняет подход и стиль принятия решений.

Новые менеджеры часто встречают оппозицию в лице «старых» сотрудников компании, которые привыкают жить по своим правилам и довольно сложно адаптируются к изменениям. Возникают конфликтные ситуации и понятие «мы» и «они».

И тут важная задача HR интегрировать старых и новых сотрудников, помогать конструктивно разрешать конфликты между ними.

HR должен стать евангелистом компании и ее миссии. В ход должны идти любые возможности и инструменты, чтобы сплотить команду вокруг миссии и задать общий ритм или ту самую корпоративную культуру.

4. Performance-management и Compensation and Benefits

Привлечение новых профессиональных менеджеров обычно стоит денег бизнесу, их заработные платы отличаются от зп сотрудников, которые росли вместе с компанией. А такая информация распространяется легко и быстро. Возникают конфликты.

Тут HRу важно:

  • Своевременно провести сравнение (бенчмаркинг) заработных плат и социального пакета с сопоставимым (референтным) рынком.
  • Провести анализ по каждому сотруднику, сопоставляя ценность для компании, оплату и мотивацию (1-2-1 в помощь) и ранжируя по рискованности потери. Таким образом, можно понять, кому пересматривать зп в первую очередь, кому во вторую, а кому вообще не пересматривать.

Проверка компетентности HR

За 10 лет опыта нашего агентства и лично моего опыта в должности HRD, нам удалось вывести формулу, которая отлично работает для проверки компетентности HR.

Управленческие компетенции:

  • Стратегическое мышление. Понимание стратегии бизнеса. Умение вычислить узкие места в HR, которые могут повлиять на выполнение стратегии: а это люди, процессы, корпоративная культура.
  • Правильное определение приоритетов и конкретизация задач. Способность четко понимать, какие задачи нужно решать — умение переложить анализ «узких мест» и стратегию компании в HR-стратегию и операционный план.
  • Способность работать с цифрами и финансовыми показателями. Понимать, что такое EBITDA, margin, gross profit margin, revenue / profit / costs per employee, cost per hire, turnover rate. Уметь составить бюджет в гармонии со стратегией и финансовыми возможностями.
  • Понимание основ маркетинга. Понятие 4P (продукт, цена, каналы продаж, продвижение) применимо и к работе в сфере HR. Важно понимать, какой продукт, а точнее, ценностное предложение для работников и кандидатов (employee value proposition, EVP) вы «продаете», через какие каналы коммуникаций и с помощью каких инструментов. Важно определить вашу целевую аудиторию, уметь описать ее портрет, сегментировать. Понимать потребности потребителя и знать, как их можно удовлетворить. Под целевой аудиторией я понимаю всех стейкхолдеров HR — кандидатов, сотрудников, менеджмент, инвесторов, а также клиентов компании и государство. Базово разбираться в digital-маркетинге.
  • Управление изменениями. HR-партнеру нужны следующие знания: жизненный цикл компании, нормальные и аномальные проблемы, приоритетные роли менеджмента. А также задачи и способы выхода из кризиса на каждом этапе развития компании. Какие изменения в рамках HR-направления необходимо внедрять в процессе роста и развития компании? Как работать с сопротивлением и управлять ожиданиями?
  • Управление проектами. Все инициативы в HR следует рассматривать как проекты, так как у них есть заказчик и потребители, для которых создается ценность. Обычно HR-проект ограничен во времени и ресурсах. Поэтому стоит знать о ключевых признаках проекта, о том, как ставить цели, каскадировать их в задачу конкретных исполнителей, а еще формировать план проекта и бюджет.
  • Управление людьми. Как правильно распределить роли? Как делегировать, контролировать, предоставлять обратную связь, чтобы задачи были реализованы в срок и наилучшим образом?

Социальные компетенции:

  • Коммуникации. Быть искренним и дипломатичным. Уметь просто рассказать о сложном на понятном для собеседника языке.
  • Любовь к людям. HR — это про людей. А работать с людьми, когда ты их не любишь — крайне сложно. Поэтому внутренняя мотивация на то, чтобы взаимодействовать и помогать другим — маст хэв.
  • Понимание людей. Плюсом будет дополнительное психологическое образование.

Личностные компетенции:

  • Зрелость. Понимание своих особенностей, слабых и сильных сторон, принятие их и уверенность в себе.
  • Оптимистичность. Уверенность в том, что из любой ситуации можно найти выход.
  • Креативность. Поиск нестандартных идей и подходов.

Профессиональные компетенции:

  • Поиск и подбор. Знания различных сорсинговых методик и методик проведения интервью (структурированное, кейс-интервью, проективное, интервью по компетенциям и т. д.).
  • Адаптация. Основные принципы и этапы адаптации.
  • Оценка компетенций и результативности. Виды оценки, как и в каких случаях они проводятся: аттестация, 360 градусов, ассессмент-центр, тестирование, оценка по KPI и др.
  • Развитие персонала. Формирование индивидуального плана развития, принципы, методы и инструменты развития.
  • Компенсации и льготы. Умение правильно провести/заказать бенчмаркинг рынка и применить его для анализа ситуации в компании и принятия решений, понимание принципов справедливости оплаты труда, виды систем оплаты труда, умение сформировать бюджет на фонд оплаты труда.
  • Мотивация и стимулирование. Понимание разницы между мотивацией и стимулирование, виды мотивации и стимулирования, знание методик оценки мотивов и способность принимать решения согласно полученной информации.
  • Администрирование. Знание трудового законодательства и принципов организации кадровой работы.


В общем, как ни крути — посыл один. К выбору HR-партнера, ровно как и к любому делу, нужно подходить с холодным умом и сформированными целями. Хороший результат рождается только из взаимности между зрелыми личностями, которые понимают и несут ответственность за вклад в бизнес.

19 комментариев

Подписаться на комментарииОтписаться от комментариев Комментарии могут оставлять только пользователи с подтвержденными аккаунтами.

Дуже хороша і цікава стаття. Просто план куди рухатись і розвиватись в HR.

Спасибо за статью, очень близко то что написано, а главное структурно и лаконично.
Рада знакомству.)

Спасибо, Кристина. Взаимно!

Спасибо) очень доступно о том, куда можно (и нужно!) двигаться :)

Спасибо большое. Рада, что материал оказался полезным.

Если HR научится быть не просто рекрутером, а будет закрывать важные задачи в менеджменте, бизнес (и собственник) от этого только выиграют.

ну, Катю, ну, це ж різні напрямки і задачі: рекрутер — це рекрутер. Це все, що відбувається з фахівцем до його приходу в компанію. Це ж навіть інший склад характеру, якщо вже на те пішло. А соціалізація, мотивація і все, що відбувається потім — це, власне і є HR management або Управління персоналом. І взагалі, як можна називати посаду просто HR? Це ж базові речі.

А в цілому стаття дуже гарна й детальна. Дякую :)

Рома, в IT действительно традиционно HR и рекрутинг функции разделены.
Но как в молодых компаниях (стартапах) формируется рекрутинг/HR функция?
Часто эволюция такая — когда команда переросла человек 10-15 начинают задумываться об ассистенте/офис-менеджере. Если команда продолжает расти, то офис-менеджер видит это как возможность не только обеспечивать комфортную работу команды и заниматься ее досугом, а и начать расти в IT-рекрутеры. А руководство видит это как возможность малым бюджетом закрыть вакансии. Когда же людей становится 30 и выше, то может появиться еще один рекрутер с тоже частичными базовыми HR функциями (адаптировать, 1-2-1 провести, конфликты разрешить и т.п.). А вот когда их становится свыше 50-80 и рост продолжается, то остро поднимается вопрос орг.дизайна, оценки эффективности команды, конкурентности и адекватности comp&ben, формирования корпоративной культуры, правильности рекрутингового и onboarding процессов и т.д. И тут уже без HR не обойтись, который в том числе и рекрутинговые процессы наладит.
В компаниях 100+ при планируемом росте можно действительно разделять HR и рекрутинг направление. Хотя мое личное убеждение, что это неразрывные процессы. HR формирует корпоративную культуру — то есть понимание какие люди «наши» и «не наши», HR формирует орг.дизайн и профили должностей. И получается должен «спускать» все это рекрутерам.
К тому же, кто из HR начинал не с рекрутинга? Я лично, прежде чем стать HR директором (да и когда уже была), провела 1500+ собеседований и наняла 200+ человек.
Поэтому и говорю — если (будущий) HR научится быть не только рекрутером, а и разберется в бизнесе и начнет решать более стратегические задачи... ну и так далее :) Из своего опыта.

на мою думку, в компаніях до 50 функції наймаря (рекрутера) мають залишатися за батьками-засновниками, бо вони корпоративна культура починається саме з них. Звісно ж, якщо мова йде про набір початківців чи інтернів, то тут і кадровик (ейчар) управиться, бо шукати не треба: достатньо закинути вакансії на робочі сайти — і насиплеться резюме, що тільки й устигай розгрібати. А от коли мова заходить про пошук фахівців високого рівня та з досвідом, то це як раз має мають робити батьки-засновники. Наймар тут не потрібен і близько, бо таких вакансій буде мало. А кадровик тут може хіба що допомогти з призначенням співбесід.

Коли ж мова йде про 50+, то тут уже має бути і кадровик (найчастіше це директор з управління персоналом), і наймар (бо виростає потреба у висококласних фахівцях, а батьки-засновники вже не матимуть часу на те, щоб когось залучати та приваблювати — хіба що спорадично).

Звісно ж, у маленьких компаніях (до 250) ці функції (кадровика і наймаря) будуть більше перетинатися, ніж у більших організаціях. Але тут же ж виникає ще питання характеру, бо людей, які мають хист і до пошуку, й до утримування того, що є — мало. Бо важко бути одночасно і мисливцем (наймарем), і садівником (кадровиком). Таке до снаги дуже небагатьом людям. І я в цьому пересвідчуюся постійно. В тому числі, і з точки зору коментарів від розробників та інших айтівців. Треба таки написати з цього приводу окрему статтю :) Ти, до речі, у Львові будеш 31-го?

Рома, до 50 человек собственник обычно еще хочет и имеет возможность пообщаться со всеми до принятия на работу, но он же не сорсит всех кандидатов и не делает первый скрининг (при условии, что компания растет быстро и это ни одна вакансия в несколько месяцев — тогда нетворкинг в помощь).
Для меня кадровик и HR — несколько разные понятия, может быть потому что долго проработала не в IT, где кадровик — это человек, который занимается исключительно бумажной работой (приказы о приеме, увольнении, отпусках, табель и т.д.). Поэтому тут мы, похоже, закладываем разный смысл (из своего опыта) в названия должностей и лучше это обсуждать голосом :) Всегда рада пообщаться. Но, к сожалению, 31го марта еще не доеду во Львов (будет Ксюша Куцая с темой как писать письма программистам так, чтобы отвечали/эпистолярный рекрутинг). Как только стану на свои две ноги (одна поломана), обязательно увидимся и найдем истину ;)

И спасибо за обратную связь) приятно

Опечатка кочует по статье: HR BR вместо HR BР.

Спасибо большое за внимательность. Исправили

Вообще, Indigo мне запомнились своим опросом про сиськи в ИТ (на мой взгляд, крайне странным). Я так понимаю, это было еще до прихода Катерины на должность СЕО. Было бы интересно услышать ее комментарий об этом опросе. Выглядит непоследовательным сначала делать такой опрос, а потом рассказывать о важности и нужности роли эйчар бизнес-партнера.

Ольга, спасибо Ваше мнение. Всегда интересно получать фитбек как воспринимается та или иная инициатива. Мое субъективное: аналитика аналитикой, а шутки шуточками.
Опросник про сиськи в айти — не более, чем эксцентричная выходка. Он задумывался с той только целью, чтобы показать отношение IT-сообщества, да и рекрутеров в целом, к сложившемуся карикатурному образу HR-девочек.
Мы отобразили положение дел и оно, кстати таково, что 47,6% опрошенных (рекрутеры и программисты) ответили утвердительно на вопрос важны ли сиськи в работе рекрутера, в то время как позиция Indigo — не спекулировать на обнаженке, томных аватарках и дешевом флирте с кандидатами. Не портить репутацию себе и IT рекрутингового сообществу.

Это не первый и не последний случай, когда какой-нибудь лихой опросник Indigo влечет за собой сердитые комментарии. Ровно, как и когда толковая заметка о бизнесе выливается в добрые отзывы.
С Indigo можно знакомиться с разных сторон. И при этом ни одна из них не взаимоисключает другую. Давайте знакомиться? :)

Спасибо за ответ. У меня от того опроса сложилось как раз впечатление спекуляции на обнаженке и т.п. Рада слышать, что позиция компании другая.

Интересная статья, но мне кажется, слишком теоретическая, «за все хорошее и против всего плохого». Возможно, было бы полезно добавить пару примеров из жизни.

Оля, щедро делилась примерами на Outsource People, когда выступала с этой темой. Вы правы, статью можно было разбавить примерами. Но она получилось настолько объемной (10 лет HR опыта пыталась поместить в n строчек статейного формата), что побоялась добавлять в нее еще чуть-чуть, еще немножечко :)

Спасибо за статью. Отличная структура. Порекомендуйте литературу, которая лучше позволит понимать цифры и финансовые показатели.

Леонид, спасибо за отзыв. В какой-то одной статье мне, к сожалению, не удалось найти простого изложения ключевых финансовых показателей — если найду, обязательно поделюсь. Есть библиотеки, схожие с Википедией, в которых можно найти описание именно финансовых показателей: www.investopedia.com
А здесь есть курс по финансовому менеджменту. Возможно, будет полезно
www.coursera.org/...ions/financial-management Проще всего, общаться с собственниками бизнеса и CFO — какие показатели важны для них и как они их рассчитывают.

Подписаться на комментарии