Для профессионалов в тестировании! >>>TestingStage2018>>> Продажа билетов на конференцию открыта. Успей купить!
×Закрыть

Руководителям — практические советы с 500-летней выдержкой. Часть 1: о власти

[Об авторе: Оксана Орос — СЕО консалтинг- и рекрутинг-агенства ITHS, дипломированный психолог, с 2008 года работает в HR сфере. Увлекается темами инноваций, лидерства, менеджмента и управления]

На написание этой статьи меня вдохновили впечатления от прочитанной книги, ставшей практически классикой для руководителей, — «Государь» Никколо Макиавелли. Книга, на удивление, читалась на одном дыхании, легко и просто.

Я выделила для себя основные принципы и правила поведения, которыми щедро делится философ. Кто же такой лидер-руководитель и как он должен себя вести, чтобы быть успешным и эффективным в бизнесе? По этим тезисам я сделала для себя короткие выдержки из книги, чтобы при сложных и непонятных ситуациях возвращаться к записям.

В этой статье решила поделиться своими записями со всеми, для кого эта тема также интересна. Надеюсь, сэкономлю время на прочтение тем, кто хотел бы прочесть, но в силу своих жизненных обстоятельств не может сейчас это сделать.

Руководство для руководителя

Суть и идея книги — the best practices для государя. Переведя на современный язык, это практичное руководство для лидера. Книга содержит рекомендации автора, составленные на основе анализа жизни и поступков лидеров разных стран древности, начиная от управления небольшим количеством людей и заканчивая завоеваниями земель и установлением власти над чуждыми ранее народами. Все рекомендации подтвердили свою жизнеспособность тысячелетиями и в настоящее время являются управленческой классикой. В данной статье я хотела бы показать, как именно принципы, выведенные Макиавелли 500 лет назад, могут быть применены современными менеджерами.

Ну что же, начнем. Первая тема, которую мы обсудим — власть. Как ее достичь? Что нужно сделать, чтобы ее удержать? Каковы основные способы и принципы завоевания и удержания власти на новой территории?

1. Создавать коалицию

Правило создания коалиции применимо и сейчас — мы можем его наблюдать и в политике, и в бизнесе. Но данный совет можно и упустить (в случае бизнеса), если вы матерый волк управления. Если вы сильный и экспертный менеджер с хорошо развитыми лидерскими качествами и высоким уровнем EQ, вам коалиция не нужна. Вы уже имеете богатый опыт успешного вхождения в новые коллективы как руководитель, опыт внедрения новых правил и норм. Поэтому коалиция, в том виде, в котором говориться в книге, вам ни к чему.

Пример из стартап практики:

«Часто споры за главенство губят проекты, поэтому лидер в стартапе должен быть только один. У него может быть много советников, менторов, коллег, но соперников — ни одного. И это железное правило, которое все должны знать, признавать и уважать, если вы хотите, чтобы ваш проект рос и процветал.

Задокументируйте все договоренности, которые можно, и потом не придется снимать разногласия на боксерском ринге»

«Автор бизнеса», Вячеслав Семенчук

Поговорим о тех, кто только стал на путь управленца. Вы еще не умеете хорошо и быстро анализировать и понимать настроение команды, не ощущаете в себе силы быстро влиться в коллектив и сразу же стать авторитетным для подчиненных руководителем.

Помним поговорку — «один в поле не воин». Поэтому первое, что мы делаем — создаем коалицию с небольшим и не очень сильным союзником. Почему не с сильным? Дедушка Макиавелли на этот вопрос отвечает просто: «С сильным союзником всегда нужно быть на чеку и не входить с ним в коалицию». Почему не входить? Закон природы никто не отменял, сильный всегда съедает слабого: «Победив в одной коалиции общего врага, сильный может легко утвердить свою власть и на вашей территории и заодно завоевать и вас».

Переведем все в плоскость нашего времени. Если вам необходимо утвердить власть в коллективе, стать принятым коллективом руководителем-лидером (имеется в виду коллектив, куда вы пришли работать как поставленный руководитель), вам нужна будет поддержка со стороны членов вашей команды. Вы должны выделить сразу тех, к кому прислушивается большая часть команды, кто является неформальным лидером, кто еще не расцвел как лидер, но имеет все шансы в скором времени им стать. Все эти люди вам нужны в первую очередь. Они ваши проводники в сердце коллектива.

Но стоит помнить и о рисках. С одной стороны, объединившись с сильным негласным лидером, вы получаете входной билет и принятие вас в команде. Но, с другой стороны, вы сами попадаете в подчинение к этому лидеру. Мораль такова, что с сильным лидером не нужно создавать контровые отношения, но и коалиция — не выход.

Золотое правило: вы никогда не будете бояться конкуренции, если постоянно находитесь в процессе обучения, развиваете себя профессионально, карьерно и личностно. В сочетании с формальной ролью «руководителя» у подчиненных практически не будет шанса (как, впрочем, и желания) вас «свергнуть».

2. Не призывать на завоеванную территорию союзника, равного по силе тебе

В самом начале может показаться, что это противоречит принципу, что для успешного бизнеса необходимо нанимать в команду людей умнее себя. Для того, чтобы команда была успешна и эффективна, нужно нанимать людей, компетентных в своих сферах. И действительно, они могут быть умнее вас, быть более экспертными в своих областях (бухгалтерия, юриспруденция, кодинг, персонал и т.д.), но сфера лидерства, управление всеми ресурсами проекта и команды должна оставаться за вами.

Сфера лидерства (управление персоналом, менеджмент) — это ваша сфера.

3. Переселиться в завоеванные земли с целью самостоятельного контроля

Тут, надеюсь, ни у кого возражений не появится. Чем вы ближе к народу, тем лучше их понимаете, можете управлять и предотвращать конфликты или бунтарство.

Хороший лидер всегда находится достаточно близко к своим людям. Тут имеется в виду не столько физически быть рядом с подчиненными, сколько принимать участие (или быть вовлеченным) в жизнь коллектива и проекта. Если подчиненные не чувствует вашего присутствия, вашего участия в общей жизни коллектива, вашего контроля над их деятельностью, контроля ситуации (не говорим сейчас о микроменеджменте), то для них ваша позиция размывается, превращаясь в результате в формальную роль вышестоящей инстанции, которую нужно уведомить об отпуске.

4. Завоевывать земли со схожими традициями

Если же традиции различны с вашими, то не ломать старые правила слишком быстро и резко.

Почему только со схожими традициями? Макиавелли пишет, что люди легче и быстрее принимают новую власть со схожими культурными и моральными ценностями, чем с противоположными. Если копнуть немного в историю, то вы найдете много примеров того, что народы гораздо быстрее «отходили» от завоеваний своими же соседями, близкими по культурным и моральным ценностям. Не поднимали бунт и не так часто пытались свергнуть власть завоевателей, если она не была кардинально другой и чуждой им. С веками ситуация не изменилась, нам также сложно принять нового руководителя, если он во многом отличается от нас, имеет другие системы ценностей и правил.

В свою очередь руководителю также легче понять команду, если она близка ему по духу и принципам работы. В таком случае менеджер быстрее изучит команду, найдет подходы к подчиненным, ему будет проще откорректировать существующие правила и нормы, если их эффективность падает.

Но что же делать, если менеджер приходит в коллектив, принципы и взгляды на жизнь которого коренным образом отличается от его собственных? Главное правило в этой ситуации — не торопиться с изменениями. Творя «добро», с вашей точки зрения, сразу же меняя все правила и нормы, вы создаете ад и хаос в устоявшемся коллективе, который еще и привыкнуть к вам толком не успел. Дайте время коллективу на адаптацию и принятие вас, развивайте в них культуру к изменениям, покажите ценность и выгоды для них от нововведений, которые вы хотите организовать. В данном случае вы минимизируете риски «бунта», массового увольнения ценных кадров и негативного отношения к себе. Люди смогут понять ваш замысел, проникнуться им и помочь вам в реализации.

5. Ставить наместников

Для примера — вы были успешным Team Lead всего лишь одной команды, и тут пришло время карьерного роста, развития общего проекта, и вас повышают до позиции Project Manager. Теперь у вас в подчинении будет не одна, а одновременно 3-4 или больше команд. Супер, я вас поздравляю, вы перешли на новый уровень своего развития.

Но на этом уровне есть как свои прелести, так и сложности, с которыми вам предстоит столкнуться. Например, как организовать слаженную работу всех вверенных команд, чтобы все работало как часы? Как донести и укрепить общие ценности, правила, нормы одинаково во всех командах? Как мотивировать и поддерживать в жизнеспособном состоянии всех своих подчиненных? Как не допустить бунта — в нашем случае «массового увольнения», «снижения мотивации персонала», снижения качества работы, нежелания работать по установленным правилам?

В древности, когда лидеры расширяли свои владения, чтобы не терять власть и авторитет, а также поддерживать на должном уровне правила, нормы и стандарты на существующих территориях, они ставили наместников — людей, которые подходили и лидеру, и народу. Эта стратегия позволяла поддерживать на существующем уровне власть и влияние и давала возможность расширять сферу влияния без потери негативных последствий. У вас ситуация приблизительно такая же — ваша сфера влияния теперь увеличилась в столько же раз, сколько появилось новых команд. И вам будет намного проще, если одна из вверенных команд уже будет работать по отработанным стандартам. Если она работает эффективно и люди мотивированны, будьте уверены — другие подключатся быстрее и с наименьшим трением.

Но помните что ставить заблаговременно преемника тоже не стоит, это чревато кражей персонала. Прекрасный пример тому, как это происходит в стартапах, описал Вячеслав Семенчук в книге «Автор бизнеса»:

«Помните, лидером и центром команды должны быть вы. Даже если вы изначально строите стартап на продажу и рассчитываете, что на пост CEO поставите специального человека, не делайте его центром команды слишком рано. Я совершил ошибку, попытавшись поступить так после запуска LifePay, и все закончилось тем, что человек сформировал свою компанию и увел часть коллектива. Случилось это в момент, когда мы только начали свой путь и еще не дошли до этапа взрывного роста».

6. Не посягать на то, что не можешь «проглотить»

Не стоит идти сразу к завоеванию новой цели без передышки и анализа того, что уже получил. Данный совет остается актуальным и в наше время — без «дозаправки» новыми силами после упорного достижения цели не стоит браться за следующую, так как появляется большая вероятность совершить ошибку и в результате потерпеть неудачу.

То же касается и попытки «перепрыгнуть» через несколько ступенек попав из Team Lead в Director или C-Level.

Заключение

В завершение хотела бы отметить, что выше описаны лишь некоторые классические подходы в завоевании и удержании власти, которые доказали свою работоспособность веками и которые до сих пор пользуются популярностью среди политиков, бизнесменов и руководителей всех звеньев управления в совершенно разных сферах деятельности. Мы развиваемся в мире новых технологий и имеем доступ к гораздо большему объему информации, чем имели когда либо наши предки. Но — в получении и удержании власти пока что работают те же механизмы, как и раньше.

В следующей статье речь пойдет об управлении персоналом. Рассмотрим рекомендации Макиавелли в разрезе стилей управления и их влияния на удержание власти и контроля.

Желаю всем достигать поставленных целей, приходить к тому, к чему вы стремитесь. Всегда будьте уверены в своих силах и становитесь мудрее за счет опыта предыдущих поколений, а не набивания собственных шишек.

LinkedIn

41 комментарий

Подписаться на комментарииОтписаться от комментариев Комментарии могут оставлять только пользователи с подтвержденными аккаунтами.

отлично написано.

Спасибо, было полезно, прочитав названия пунктов, освежить в памяти книгу.
А по сабжу: кое-что логически применимо к плоскости компании, но по личным ощущениям основной контент книги — руководство как удержать власть в государстве. Вот корпорации по своему устрою более походят на микрогосударства, и здесь корреляция возможна, но чем меньше компания, тем меньше общего можно проследить. Стартапы вообще отдельная тема, не понимаю почему в тексте идут вставки именно о стартапах. Вообще не понятно, что из книги вообще применимо к стартапам.
Как говорит Стив Бланк: «Startups are not smaller versions of large companies»
www.amazon.com/...l-Step-Step/dp/0984999302

«Государь» входит в программу первого курса в ВУЗах).
Читать однозначно стоит.
Мне кажется, еще было бы интересно выделить раздел про «власть судьбы...» — о гибкости в тактике поведения и готовности к изменениям.

P.S. А он еще в этой главе выдал искрометную цитату (думаю была бы полезна в другой теме форума)
«И всё-таки я полагаю, что натиск лучше, чем осторожность, ибо фортуна — женщина, и кто хочет с ней сладить, должен колотить ее и пинать — таким она поддается скорее, чем тем, кто холодно берется за дело. Поэтому она, как женщина,- подруга молодых, ибо они не так осмотрительны, более отважны и с большей дерзостью её укрощают»

Интересно, но видимо перевод в моей книге отличается

Смешно звучит, классик, который умер 400 лет назад, выдал искрометную цитату.

Стаття хороша, але тут дуже важливо пам’ятати, що лідерів буває два види.

Перший — ніцшеанці, для яких воля до влади — самоціль, і втримання її є повним і абсолютним благом. Нема Людовіка — нема Франції. Такого роду лідери були важливі для об’єднання людей у імперії, що нічого спільного між собою не мають. Саме тому, наприклад, в бій ішли «за Сталіна» а не за «радянський союз».

Друга категорія лідерів зацікавлена більше в результатах роботи системи, котру вони очолюють або просто грають на її стороні. Такий собі умовний Варіс не переживає про втрату влади і зовсім не проти, що корону носить хтось інший. Гітлер, наприклад, (закон Годвіна, ага), спочатку грав за Націю, як він її собі уявляв, а потім остаточно перейшов на абсолютизм з усіма наслідками.

Для більшості компаній важливі лідери другого типу, а перші — працюють на деструкцію. Хоча, якщо такий лідер тільки один — це все ж може спрацювати (привіт, Маск).

Словом, загальне правило: якщо у вас є компанія, і в ній є лідер-ніцшеанець, то або цей лідер — ви самі, або женіть його подалі. Рано чи пізно він або вами стане, якщо сили вистачить, або потягне на дно, якщо виявиться слабким.

Словом, нічим хорошим це не закінчиться.

в бій ішли “за Сталіна”
это миф
Книга, на удивление, читалась на одном дыхании, легко и просто.
Наверное потому, что по объему тянет максимум на методичку. =)

Не вполне понятно зачем это завоёвывать власть в ай-ти компании. Кто платит — тот говорит, что делать. Этого должно быть достаточно. По той же причине не ясно зачем нужны какие то «дополнительные» ценности. На работе ценность одна — бабло. Кто хочет его получать, делает что попросят, кто не хочет — увольняется.

По той же причине первичности бабла не вполне понятно о каком лидере идёт речь. Работодатель/тимлид/техлид и т.п. никакой не лидер мне и его мнение для меня в вопросах исключающих рабочие ничего не значит — он покупатель. То есть, он доводит до моего сведения что нужно сделать, чтобы получить бабло в конце месяца. А его нормальность на голову — необходимое условие того, чтобы я вообще стал работать.

Не вполне понятно зачем это завоёвывать власть в ай-ти компании.
Ну..., многим нравиться играть в мелкие интриги и бороться за фиктивную власть.
На работе ценность одна — бабло.
Ну не только бабло, но еще и собственное удовлетворение своей работой. А да все эти начальники к этому отношения не имеют и максимум, что могут предложить — это бабло.
Работодатель/тимлид/техлид и т.п. ... — он покупатель.
Ну и не покупатель он — а такой же сотрудник, как и ты, только с немного другими обязанностями. А покупатель — это владельцы конторы для тебя, если в конторе, или заказчик, если сам по себе. Причем покупатель твоей работы.
а такой же сотрудник, как и ты, только с немного другими обязанностями
Для меня покупателя представляет тот, кто принимает решения: он может меня либо уволить, либо добавить денег. Владелец конторы обо мне может и не знать. Обратно, если некто не принимает решения относительно увольнения меня, либо относительно повышения зарплаты, он для меня никто и я не буду учитывать его мнение даже и по рабочим вопросам.
Не вполне понятно зачем это завоёвывать власть в ай-ти компании. Кто платит — тот говорит, что делать.
Единоразовые fixed-cost фриланс/аутсорс проекты в одно лицо — это далеко не все айти проекты. Есть долгоиграющие проекты, есть команды, есть иерархия. В статье вообще писалось про стартапы, где «что делать» вообще говоря неопределено.
Работодатель/тимлид/техлид и т.п. никакой не лидер мне
Да ну? Вас можно уволить/снять с проекта, и вы остаетесь без бабла. А с точки зрения тимлида, у него есть денежная позиция, которую нужно защищать. Особенно от различных п**ball’ов, которые дофига самоуверенные, умеют в шапкозакидательство и прочие софтскиллы, но слабы в технической части и от их кривых ручек пострадает продукт и соотв. бабло (правдивая былина).
долгоиграющие проекты, есть команды, есть иерархия. В статье вообще писалось про стартапы, где «что делать» вообще говоря неопределено.
Да пофигу, о какой власти идёт речь? Я продаю свои восемь рабочих часов в день, у меня их покупают и говорят что делать. Для того, чтобы я делал что просят никакой власти не нужно.
Да ну? Вас можно уволить/снять с проекта, и вы остаетесь без бабла.
Правильно, поэтому я делаю что просят. Но по вопросам не касающимся моих прямых обязанностей мнение тимлида я учитывать не обязан.
у него есть денежная позиция, которую нужно защищать
И как же её защищать, с автоматом? Тимлид должен иметь ответ на два вопроса: 1) как быстро может человек найти такую же работу на большие деньги 2) Сильно ли уход отразится на проекте. Если на оба вопроса ответ «да», можно хоть наизнанку вывернуться — у разработчика более сильная позиция в переговорах. Если ответ «нет», позиция более сильна у тимлида. Всё остальное — словесная шелуха.

Как сложно. Вот простое и понятное правило:
Указ Петра об отношении к начальству: «Подчинённый перед лицом начальствующим должен иметь вид лихой и придурковатый, дабы разумением своим начальника не смущать».

Осталось Perl Senior’ам бороды порубить и дело в шляпе

Пронесло, я перл не выношу на дух.

Двояко. С одной стороны — держи при себе людей недоразвитых (в плане скиллов), но с потенциалом. С другой — бойся себе подобных, таких же хитрожопых.

В раскладе современного мира команда такого управленца развиваться не будет (он сам этого не допустит). А зрелые и опытные будут исключаться как угроза.

В результате скилловой застой и текучка.

Потому как то что применимо при захвате власти в государстве и захватах других государств не применимо в работе. Потому как в работе в первую очередь полезно сотрудничество. А вот в политике конкуренция.

Самсунг в полный рост. Как раз такие процессы там уже года три происходят.

Лично в этом варились и наблюдали?

Совершенно верно. 2,5 года варился. Иначе откуда я бы это знал.
Но там разные периоды были, ситуация кардинально ухудшилась в 2015.

Комментарий в точку, по-моему.
Настольная книга Иосифа Виссарионовича между прочим)

Книга хорошая. Ей действительно 500 лет и она действительно все еще актуальна, как пример методологии управления.
Но нужно понимать, что книга писалась как секретный справочник для царей в те времена, когда захватнические войны, заказные политические убийства, показательные казни подданных, отравление приглашенных Вами на ужин конкурентов и прочие подобные шалости были нормальным средством достижения цели.
Выдергивать из нее отдельные куски и пытаться привязать их к практике стартапов — это очень спорное решение. Уж лучше бы тогда выдернули тот кусок в котором обсуждается как государю строить свои отношения со своим министром. Сюда еще как-то можно вписать модель взаимоотношений лидер-технолог, а ля «Джобс — Возняк».
Но секрет живучести книги вовсе не в этом. Просто Маккиавелли докопался до таких глубинных моделей поведения людей, что прошло вот уже 500 лет, мир изменился, а эти модели поведения остались стабильными. Люди в своей массе остались теми же — вот почему книга актуальна. А методы управления людьми изменились, поэтому бездумно переносить их из книги в практику не советую.

Вы правы на все 100%, и молотком не нужно пользоваться и лопатой и колесом, — это же каменный век. :)
А если серьезно — сейчас много эффективных течений присутствуют, которые черпают базу с элементарных прописных истин и трансформируют их в готовые инструкции под современные задачи.
В свое время мне помог совет посмотреть(достаточно послушать) курс «Управление по Макиавелли» Владимира Тарасова.

чувак с картинки плохо закончил

закончил плохо по личным причинам, но как лидер-управитель — разумен и практичен

Разумные и практичные люди так не умирают.

Сторонникам маккиавелизма читать со слов:

Есть одна тема, с которой я возвращаюсь вот уже несколько раз с перерывами на протяжении нескольких передач. Это насколько полное двурушничество и полное вранье, и абсолютный прагматизм эффективны в мировой политике.
echo.msk.ru/...ograms/code/1523834-echo
Вот, на глазах толпы однажды он убил пятерых быков, соскочив с коня. Дикой храбрости человек, которого Макиавелли видел образцом государя.
Мы видим, что крах его наступил оттого, что никто ему не доверял. Все знали, что он был великолепный полководец. Но этот великолепный полководец не нужен был ни новому Папе Римскому, ни французскому, ни испанскому королю. Вот такова в конечном итоге цена доверия и цена прагматизма в истории.

Мне кажется она передергивает выставляя идеалом Макивелли патологического лжеца.

lib.ru/...OG/MAKIAWELLI/gosudar.txt «О ТОМ, КАК ГОСУДАРИ ДОЛЖНЫ ДЕРЖАТЬ СЛОВО»

Здесь передёргивает?

Излишне говорить, сколь похвальна в государе верность данному слову,
прямодушие и неуклонная честность. однако мы знаем по опыту, что в наше
время великие дела удавались лишь тем, кто не старался сдержать данное слово
и умел, кого нужно, обвести вокруг пальца; такие государи в конечном счете
преуспели куда больше, чем те, кто ставил на честность.
Или здесь?
Какие бы средства для этого ни
употребить, их всегда сочтут достойными и одобрят, ибо чернь прельщается
видимостью и успехом, в мире же нет ничего, кроме черни, и меньшинству в нем
не остается места, когда за большинством стоит государство. Один из нынешних
государей, которого воздержусь назвать, только и делает, что проповедует мир
и верность, на деле же тому и другому злейший враг; но если бы он последовал
тому, что проповедует, то давно лишился бы либо могущества, либо
государства.
Это начало и конец главы которую вы привели в качестве аргумента о передёргивании, если здесь не о лжецах и не о восхвалении их (не будем цепляться за слово паталогия) то о чём же тогда?

Люди не меняются — за 500 лет или за 1000...

за 1000 нет, а за 10000 уе еще как меняются ))))

the best practices для государя
Джем скоро следующие вакансии:
— джуниор государь
— мидл государь
— сеньер государь
— государь по качеству
и сеньер куа государь виз автомейшн скиллс с релокейтом в Польшу
Обещаем:
— государевы плюшки
— достойную компенсацию государева труда
— государев отпуск 24 + 5 больничных(государю в поликлинику идти за справкой не надо)
А в целом да, прикольненько )))

Самые популярные вакансии все равно будут называться «государь по продажам»

Государь и Искусство войны — вечные книги.

Какие-то людоедские принципы. Нужно учитывать, что парадигма мышления за это время уже пару раз сдвинулась. Многое уже не применимо в нормальном современном обществе. Эти рекомендации подходят для мышления типа «или ты, или тебя».

Применимо в обществе и еще как, если твоя цель власть в государстве или в нескольких государствах или в захвате рынка.
А вот в работе это неприменимо, в работе в первую очередь необходимо сотрудничество.
Если же в конторе между манагерами началась борьба за фиктивную власть вместо работы, то с такой конторы нужно безать без оглядки, гарантированое следствие — банкротсво конторы.

Конечно применимо. Не все течения выжили и стали настолько популярны в современном мире как макиавеллизм, но факт того что его взгляды очень активно используют как тот же Владимир Тарасов, подтверждает их актуальность.

круто че. 500 лет книге, а имплементировать можно хоть куда. хорошая статья.

Подписаться на комментарии