Commited: 50+ воркшопів з ТОПами тестування: M.Bolton, G.Bahmutov, T.King, R.Desyatnikov, J.Bach. Лише за $40 на рік та економія $15 до 20 квітня
×Закрыть

Как построить внутренний консалтинг в большом ІТ-проекте

Статья написана в соавторстве с Сергеем Любушаком, Senior Delivery Manager, EPAM.

ХХI век как век активного развития информационных технологий и массового ухода бизнеса в цифровой формат («в цифру») ставит нетривиальные задачи не только перед клиентами ІТ-компаний, но и перед самими ІТ-компаниями в первую очередь. Акцентированное развитие ІТ-бизнеса в плоскости предоставляемой клиенту ценности выдвигает ряд требований к процессу работы с клиентом:

  • комплексность подхода в решении проектных задач;
  • глубокое понимание специфики бизнеса клиента;
  • построение стратегически ориентированного долгосрочного сотрудничества;
  • способность прогнозировать и разрабатывать услуги для будущего развития бизнеса клиента;
  • быстрая и гибкая адаптация к необходимым изменениям как на уровне продуктов разработки, так и в процессах сотрудничества с клиентом;
  • максимальная интеграция в процессы для достижения синергии на всех возможных уровнях сотрудничества: идеологическом (мировоззренческом, концептуальном, культурном), стратегическом (целеполагания, планов развития), операционном (тактическом, процессном), командном (внедрения знаний, опыта и практик).

Удовлетворение вышеперечисленных требований к построению эффективного и продуктивного сотрудничества с клиентом возможно только при наличии определенной экспертизы на уровне ІТ-компании. Именно эта необходимость — настоящий триггер к старту развития современными ІТ-компаниями собственного консалтингового сегмента деятельности.

Вопросам построения и развития консалтинговой экспертизы на уровне компании и будет посвящена наша совместная статья.

Суть консалтинга

Давайте коротко определим и рассмотрим суть консалтинга как явления. Современные подходы определяют консалтинг как деятельность по консультированию управленческого персонала в тех или иных вопросах для принятия эффективных решений и выполнения задач.

Процесс предоставления консультационных услуг современной ІТ-компании может включать в себя весьма широкий спектр предложений:

  • всестороннего анализа бизнеса клиента для максимально детального понимания его фактических и перспективных потребностей;
  • помощи в выборе и внедрении существующих управленческих, проектных, аналитических, технических, продуктовых подходов (фреймворков) работы;
  • разработки, применения и адаптации кастомных методологий и методик девелопмента;
  • предоставления независимых технических и управленческих экспертиз;
  • формирования и внедрения методик, процедур, инструментов управления знаниями и опытом;
  • проведения внутренних проектных аудитов;
  • разработки и внедрения разнообразных систем управления качеством процесса девелопмента.

Подходы к предоставлению консалтинговых услуг

Для максимального покрытия возможного спектра консалтинговых услуг современные ІТ-компании применяют различные подходы в построении и приминении внутреннего консалтинга:

  1. Индивидуальной экспертизы и ситуативных проектных экспертных групп.
  2. Постоянно действующих экспертных групп на уровне направлений (доменов, сегментов) деятельности.
  3. Внутренних консалтинговых групп отдельных функциональных офисов компании (РМО, ВАО, PDM и др.).
  4. Отдельных консалтинговых структурных подразделений на уровне компании как провайдеров независимых консалтинговых услуг.
  5. Партнерства с третьими сторонами в процессе предоставления консалтинговых услуг.

Наиболее распространенным консалтинговым подходом в большинстве ІТ-компаний является подход индивидуальной экспертизы и ситуативных проектных экспертных групп. Распространенность его обусловлена в первую очередь дешевизной применения и относительной простотой развертывания. В то же время подход обладает рядом существенных недостатков, а именно: потенциальной недостаточностью широты и глубины консалтинговой экспертизы, сложностью долгосрочного применения и развития.

Подходы создания отдельных консалтинговых групп в функциональных офисах и построения целых специальных консалтинговых подразделений используют в основном крупные международные ІТ-компании.

Благодаря им можно создать достаточный охват консалтинговых услуг и широко представить консалтинговую экспертизу. Также существенным преимуществом является возможность сформировать централизованною передачу знаний и опыта. Но такие процессы дорогостоящие по отношению к проектному финансированию. Это создает определенные ограничения их имплементации.

Вариант партнерства с третьими сторонами используют очень редко, детального рассмотрения он не требует.

Экспертные группы внутри компании

С точки зрения универсальности применения в крупных ІТ-проектах, возможности получения качественных консалтинговых услуг нас интересует подход создания постоянно действующих экспертных групп на уровне направлений, сегментов, доменов деятельности ІТ-компании.

По нашему мнению, данный подход наиболее гибко соединяет в себе три ключевых компонента проведения успешного проектного и мультипроектного внутреннего консалтинга. Он дает глубину и широту охвата нужной доменной экспертизы, возможности длительной и всеохватывающей концентрированной работы над поставленными задачами, возможности быстрой декомпозиции имеющихся и полученных знаний и опыта.

Данный подход наиболее универсален с точки зрения работы в мультипроектном аккаунте (сегменте), так как позволяет:

  • не терять приобретенную консалтинговую экспертизу в середине аккаунта в связи с уходом людей в проекты других аккаунтов;
  • осуществлять быструю консалтинговую поддержку наиболее нуждающимся в ней проектам в рамках аккаунта без потери времени и усилий на глубокое изучение специфики рабочего домена;
  • активно разрабатывать и практически апробировать необходимые методологические и методические инструменты управленческой работы (фреймворки, практики, case study, рабочие инструменты и техники);
  • активно накапливать, описывать, хранить и поддерживать специальные проектные знания и опыт, что позволяет легко централизовать, разворачивать и декомпозировать процесс внутри проектного обучения;
  • активно пополнять пул доменных проектных экспертов в существующем аккаунте.

Как результат совместной практической работы в большом пуле проектов предлагаем концептуальный подход построения такой внутренней консалтинговой практики в виде графической модели:

Главная идея предложенной модели состоит в комбинировании функциональной и структурной компонент, базирующихся на лидерской составляющей работы внутренней проектной консалтинговой команды. Для получения гибкого и практически применимого подхода проектного консалтинга предлагаем основными драйверами проектной деятельности выделять:

1. Ядро проектной команды. Ключевой компонент создания проектной структуры управления и эффективного внедрения необходимых изменений. В структуре ядра проектной команды должны быть ключевые проектные роли (Program Manager, Delivery Manager, Project Manager, Business Analyst, Team/Tech Lead, System Architect etc.) и сотрудники с наиболее релевантным проекту опытом работы. Создание обязательного управленческого ядра проектной команды обусловлено необходимостью наличия единого центра принятия проектных решений, контроля проектных действий, построения доверительных и результативных отношений с клиентом компании. Ядро проектной команды непосредственно отвечает за построение, настройку и поддержку всех процессов на проекте, координацию действий всех проектных команд, а также создание планов развития проекта. Количество участников ядра определяется и соответствует управленческим потребностям и особенностям проекта.

2. Внутренняя консалтинговая группа (команда). «Команда в команде», «команда прорыва и изменений», то есть часть управленческого ядра или отдельная группа сотрудников, основной задачей которых является комплексная и прямая помощь в самом широком спектре вопросов:

  • создания, настройки и применения лучших управленческих практик;
  • аккумуляции, описания и декомпозиции необходимых проектных знаний и опыта на уровне команд и клиентских запросов;
  • формирования культуры лидерства на уровне проекта или целого аккаунта;
  • разработки методологических решений и подходов для реализации как существующих, так и перспективных стратегических проектных задач.

Обе упомянутые команды призваны органически дополнять работу друг друга и предоставлять наиболее качественное и быстрое решение проектных задач. Функциональный вектор работы внутренней консалтинговой группы (команды) по отношению к управленческому ядру является сервисным и не дублирует ее основных функций.

Один из наиболее интересных вопросов построения консалтинговой внутри проектной деятельности, по нашему мнению, — исследование и понимание факторов (компонентов) создания эффективной работы консалтинговой группы.

Отвечая на этот вопрос, мы предлагаем выделять такие обязательные практические компоненты работы:

  1. Коллективная работа.
  2. Умение и возможность проводить самостоятельное и коллективное обучение, а также необходимые проектные исследования.
  3. Наработка и демонстрация практического подхода адаптивности к проектным изменениям как на индивидуальном, так и на коллективном уровнях работы.
  4. Умение оперативно решать нестандартные задачи.

Выводы и предложения

Предложенные практические компоненты работы внутренней проектной консалтинговой группы позволяют идентифицировать основные требования к процессу построения консалтинговой практики в крупных ІТ-проектах:

Применение подхода работы по принципу Pull («тянуть»). Сочетание этого подхода с культурой лидерства в работе консалтинговой группы позволит занять проактивную, а не реактивную позицию в проектных вызовах. Необходимость действовать на упреждение проектных вызовов, умение их идентифицировать и вовремя проработать — это залог успеха в достижении эффекта синергии проектных команд и их реальной результативности.

Организация непрерывной работы над «разрывами» (GAPs points) в работе проектных команд, а именно: определение и отработка четкого порядка внедрения усовершенствований; применение новых необходимых рабочих инструментов (teamwork tool set), декомпозиция знаний и опыта их использования; внедрение командного сознания и понимание, что «разрывы» в проектной работе — это потенциальные точки увеличения качества проектной работы и предоставляемой клиенту ценности (value points).

Создание, описание правил и принципов консалтинговой внутрикомандной работы. Этот компонент имеет не только идеологическое и мотивационное значение, но и служит практически осознанным руководством к действию сотрудников на уровне ежедневных рабочих привычек в выполнении работы. Успешная наработка правил и принципов консалтинговой и проектной деятельности позволяет создавать стандарты качества работы коллектива и предоставлять их нашим клиентам.

Развитие внутреннего института лидерства. Базируясь на личном опыте работы в крупных и комплексных ІT-проектах, рекомендуем построение коллективной работы через модель лидерства. Данный подход содержит в себе ряд бесспорных преимуществ. Например, возможности быстрой концентрации на выполнении рабочих задач и доведения этой работы до необходимого результата; создания и развития среды «позитивных» проектных «драйверов» изменений; наработки одновременно широкой и глубокой доменной базы проектных экспертов, коллективного опыта и знаний; постепенного создания и развития атмосферы и культуры постоянного профессионального роста.

Основными рисками создания внутренней консалтинговой практики, по нашему мнению, являются:

  • отсутствие корректного и глубокого понимания сути консалтинговой работы со стороны менеджмента компании и, как следствие, недостаток или полное отсутствие поддержки проектной работы в этом направлении;
  • невозможность или неумение построить быструю и открытую коммуникацию в проектных командах;
  • нежелание или неумение наработки коллективной экспертизы как проектного инструмента достижения целей и эффективного выполнения работы;
  • отсутствие практики открытого распространения знаний и опыта;
  • полное отсутствие или не поощрение автономности и инициативности действий проектных команд или специальных групп сотрудников;
  • недостаточности осознания индивидуальной и более предпочтительно коллективной ответственности за результаты проектной работы.

В рамках рассмотрения тематики статьи считаем необходимым выделить ряд актуальных вопросов для следующих перспективных практических исследований:

  1. Детального раскрытия роли внутренней консалтинговой команды в процессе трансформации проектной деятельности.
  2. Раскрытия и разработки методов эффективного описания лучших практик работы проектных команд.
  3. Методов создания кастомизированных фреймворков проектной работы, их декомпозиции и последующего практического внедрения.
  4. Наработки и усовершенствования стандартов внутренней консалтинговой работы в компании.
  5. Детального раскрытия роли внутренней консалтинговой команды в процессе онбординга крупных и комплексных ІТ-проектов.

Считаем, создание и развитие внутри проектного консалтинга особо перспективным и важным направлением деятельности современных ИТ-компаний.

👍НравитсяПонравилось5
В избранноеВ избранном5
Подписаться на автора
LinkedIn

Похожие статьи




Підписуйтесь: iTunes | Google Podcast | YouTube


3 комментария

Подписаться на комментарииОтписаться от комментариев Комментарии могут оставлять только пользователи с подтвержденными аккаунтами.

Дякую! З інтересом буду чекати продовження

Отличная статья!
Подскажите, как вы решаете моменты, когда клиент каждый месяц меняет свои бизнес-требования?
А еще интересует вот какой вопрос — допустим делаете вы proposal, заказчик его забирает и идет с ним к индусам/пакистанцам, которые делают это намного дешевле. Как вы этого избегаете?

Подписаться на комментарии