×Закрыть

Лояльні й мотивовані QA-спеціалісти: як їх розпізнати та виховати

[Про автора: Альона Черненко-Диба — QA Manager у Astound Commerce з 11-річним досвідом в ІТ — від джуніор тестувальника до функціонального менеджера команди. Її кредо як менеджера: «Успіх вашої команди є досягненням команди, невдача команди є результатом вашого неефективного менеджменту»]

Управляти людьми, підтримувати рівень їхньої мотивації на стабільно високому рівні, при цьому розвивати особистісно й професійно, враховуючи потреби компанії — легко! Тільки в книгах! :)

Переконана, що більшість з нас у своєму житті мали справу з не дуже лояльними і не дуже мотивованими тест-фахівцями.

Наприклад, ваш Manual QA прокачав знання в test automation, а потім перейшов в іншу компанію, бо, виявляється, він давно хотів туди, але потрібного досвіду не вистачало.

Або інший випадок: співробітник приносить вам офер з іншої компанії з трохи вищою сумою, ніж отримує у вас зараз. Говорить про бажання працювати саме у вашій компанії і, як результат, отримує очікуване підвищення заробітної плати. А потім таки йде, бо вища сума в наступному офері переважає над рівнем лояльності до компанії.

Після подібних ситуацій легко прийти до висновку, що лояльних і мотивованих тест-фахівців не існує. Однак це не так.

Маючи 8-річний досвід управління людьми, останні 4 роки — в Astound Commerce, фокусуючись на управлінні талантом, кар’єрою та професійним розвитком 120 тест-спеціалістів різного досвіду й зрілості, я переконалася, що лояльні та мотивовані тест-спеціалісти таки існують :)

Тому поділюся з вами своїм досвідом:

  • Як я розпізнаю індивідуальні мотиватори своїх людей.
  • Які засоби та підходи до професійного розвитку тест-спеціалістів існують в Astound Commerce.
  • Які принципи й правила управління людьми я використовую, щоб формувати й збільшувати команду мотивованих і лояльних тест-спеціалістів.

Лояльні та мотивовані. Які це?

На мою думку, лояльні співробітники — ті, які вірні та віддані цілям і цінностям компанії, роблять свою роботу найкращим чином, щоб досягати цих цілей. Вони довіряють своєму менеджеру та компанії. Основою лояльності співробітника є збіг його життєвих цінностей та цінностей компанії, які він розуміє та в які вірить.

Мотивованими співробітниками вважаю тих, які мають особливий внутрішній, емоційно-психологічний стан. Завдяки йому вони докладають зусиль, щоб виконувати роботу якісно, ефективно й продуктивно, при цьому постійно покращувати свої результати.

Є різні фактори, які визначають лояльність та мотивацію співробітників. І тут важливо враховувати, що кожен має індивідуальні пріоритети та важелі, вплив на які дає найбільший ефект. Важливо, щоб керівник вмів їх визначати й правильно використовувати.

Зовнішні стимули, які ми застосовуємо до людей, повинні бути підібрані з врахуванням внутрішніх потреб і мотиваторів людини. «Коли дресирують дельфінів, їм треба пропонувати рибу, а якщо тигрів — то м’ясо. М’ясо не спонукатиме до дії дельфіна, а риба — тигра». (Іванова С.)

Які бувають мотиватори?

Визначити карту мотиваторів можна під час інтерв’ю при прийнятті на роботу, неформального спілкування, регулярних формальних мітингів між керівником і співробітником тощо.

З досвіду, приблизно кожен третій айтішник вважає, що гроші є основним мотиватором. Десь на початку свого професійного розвитку як менеджера я вважала, що фінансова винагорода є основним мотиватором. З часом, коли досвіду стало більше, я дійшла до висновку, що мотиваторів насправді сила-силенна. Наприклад:

  • Відповідність оплати результатам праці;
  • Оцінка, похвала, визнання;
  • Кар’єрне зростання, перспектива, статус;
  • Професійний розвиток, майстерність;
  • Збіг і розуміння цілей, ідей, чіткість цілей;
  • Результат;
  • Азарт, змагання, прагнення перевершити інших;
  • Цікава і творча робота, самореалізація;
  • Повноваження, відповідальність, самостійність;
  • Стосунки, колектив, мікроклімат;
  • Рівноправність у стосунках;
  • Комфортний режим роботи.

І в кожного ці мотиватори — свої. Така індивідуальність пов’язана з різними життєвими обставинами і досвідом, психологічними особливостями розвитку, а також з різним вихованням і можливостями в дитинстві.

Для мене гроші є зовнішнім стимулом. Адже скільки б їх не було, завжди можна знайти, на що їх потратити більше. Але коли співробітник прирівнює фінансову винагороду до визнання результатів його роботи, тоді для мене це все-таки мотиватор.

Як визначати мотиватори?

Розглянемо проективні питання та психолінгвістичний аналіз як додаткові інструменти для визначення індивідуальних мотиваторів.

Наприклад, хочемо дізнатися, пунктуальна людина чи ні. Можна запитати просто: «Чи часто ви спізнюєтесь?». Але запитавши по-іншому, наприклад, «Чому одні люди спізнюються, а інші ні?», можна з’ясувати не лише причини запізнень, але й особисте ставлення людини до питання. Проективно. А це вже більш цікаво і допоможе набагато краще зрозуміти людину, аніж просто: «Так» чи «Ні».

Приклади проективних питань:

  • Чому тестувальники змінюють роботу?
  • Чому тестувальники розвиваються?
  • Чому між людьми виникають конфлікти?
  • Який колектив є найбільш комфортним для людей?
  • Якою є ідеальна команда для тестувальників?
  • Яким має бути хороший керівник?
  • Що таке успіх?

Ефективність таких запитань пояснюється тим, що з точки зору психології людина схильна до проекції, тобто до перенесення свого життєвого досвіду і свого розуміння на дії інших людей чи на інші ситуації. Проективні питання пропонують співрозмовнику оцінити не себе, а людей в ситуації. Іншими словами, ми маємо більше можливостей побачити реальну картину того, чим людина живе, за що вболіває, чим керується.

Мій улюблений приклад, який часто наводжу. Інтерв’ю. Кандидат на кейсові питання відповідає, що дуже працелюбний та відповідальний. А на проективне питання, чому люди якісно працюють, відповідає, що «їх змушують обставини, зокрема лід все перевіряє, а менеджер метрики аналізує».

Ще одна техніка, яка стала близька мені останнім часом, — психолінгвістичний аналіз мови. Він ефективний, бо фокусується на тому, як ми говоримо, які граматичні конструкції використовуємо, як будуємо мову. А це контролювати набагато складніше, ніж те, що ми говоримо.

Розглянемо кілька прикладів:

Мовлення спеціалістаОрієнтація спеціаліста на:
Оптимальна робота — це творча (+), не рутинна (-), без перепрацювань (-), недалеко від дому (-).)Прагнення (+) / уникнення (-)
Як тестувальнику мені подобається:
(+) якісний продукт, задоволений клієнт, знайдені і виправлені баги;
(-) шукати баги, спілкуватися з командою, з’ясовувати вимоги.
Результат (+) / Процес (-)
Що б ви хотіли:
(-) щоб я вам розповіла про існуючі процеси у відділі QA для швидкого ознайомлення й адаптації?
(+) щоб я дала вам можливість проаналізувати наявні процеси та запропонувати відповідні зміни?
Можливості (+) / Процедури (-)

Яка роль компанії?

Я все більше переконуюсь у тому, що немає хороших чи поганих людей. Є ті, які ідеально виконують один тип задач, а є ті, які мегакруті з іншим типом задач. Є співробітники, які підходять компанії або не підходять залежно від її цінностей та принципів.

Мотивація та лояльність тест-спеціалістів, у моєму розумінні, на 60-70 % залежать від можливостей професійного розвитку в рамках компанії. Astound Commerce, як компанія, допомагає їм у цьому. Зокрема через регулярні навчальні івенти та програми. Є тренінги, обов’язкові для тестувальників, наприклад з основ тестування й технік тест-дизайну. А є тренінги за бажанням.

Жодного спеціаліста не можна змусити вчитися, допоки він сам того не захоче. Тому і «продавати» ідею навчання людині менеджер має, фокусуючись на ті ж самі мотиватори. Лише тоді, коли людина приймає рішення вчитися свідомо, буде результат — якісний та реальний.

Дуже круто, що Astound Commerce не боїться, а навпаки активно залучає і навчає людей без досвіду в тестуванні, проводячи регулярні безкоштовні буткемпи у різних регіонах. На сьогодні 20 % наших тест-спеціалістів прийшли в компанію саме через Astounding буткемп, не маючи жодного попереднього досвіду в ІТ.

Я переконана в тому, що якщо у тебе є мотивація вчитися і працювати на результат, якщо в тебе є всі задатки тестувальника, якщо ти в душі тестувальник, навіть якщо в тебе немає досвіду або його дуже мало, тоді ти — наш кандидат.

Також я вважаю, що регулярне спілкування — формальне чи неформальне — між керівником і спеціалістом є запорукою не лише мотивованості та лояльності, а й базою для професійного розвитку співробітника. Періодичність такого спілкування може варіюватися. Мій досвід говорить, що для того, щоб тримати людину в фокусі, щоб коучити, розуміти, чим вона живе і яких знань чи досвіду їй не вистачає, — має бути неформальне спілкування постійно, формальне — раз на два-три тижні. І головне — відчувати своїх людей.

Що у висновку?

Я впевнена, що кожен керівник має власні принципи і правила роботи з людьми, які допомагають будувати мотивовану і лояльну команду. Свої я формувала тривалий період і досі не можу бути певною на всі 100 %, що через декілька років вони залишаться незмінними. Але я переконана, що:

  1. Люди різні. У кожного свої пріоритети, цінності, навички та вміння, рівень лояльності. Хороших чи поганих людей немає. Є такі, які або підходять компанії, або не підходять.
  2. Кожен має власні мотиваційні фактори, не треба рівняти по собі. Управляйте людьми, зважаючи на їхні мотиватори. Коригуйте мотиватори за потреби, формуйте лояльність.
  3. Є різні підходи, принципи, теорії в роботі з людьми. Знайдіть свої. Ті, які будуть зручними для вас, адаптованими для ваших людей і потреб вашої компанії.
  4. Розвивайтеся самі та розвивайте своїх людей. Постійно у всьому. Особистісно та професійно.

Є думка, що для культивування лояльності та мотивації серед співробітників важливу роль відіграє безпосередній керівник, який цю лояльність і мотивованість демонструє своєю поведінкою. Якщо керівник приходить на роботу кожен день з бажанням утекти на безлюдний острів, то не варто очікувати, що його співробітники будуть охоплені мотивацією. Працівники зчитують стан лідера. Якщо керівник пасивний, демотивований, апатичний чи нелояльний, то рано чи пізно цей стан почне транслюватися на всю його команду.

«Не виховуйте дітей. Все одно вони будуть схожі на вас. Виховуйте себе» (англ. прислів’я). Демонструйте своїй команді ту мотивованість і лояльність до компанії, яку ви так від неї очікуєте.

LinkedIn

Лучшие комментарии пропустить

Всі ці історії про мотивацію — велика брехня щоб платити менше грошей. Коли компанії не треба буде ресурс — вона його швидко позбавиться тому що це бізнес. Давайте називати речі своїми іменами:
— Не «Компанія має за мету задовольняти потреби своїх клієнтів», а «Компанія має за мету заробити бабла якомога швидше та більше»
— Не «Компанія зацікавлена в розвитку співробітників», а «Компанія хоче робити більше за менше грошей тому що п.1.»
— Не «Я працюю у вас тому що тут кльовий менеджер і такі цікаві проекти», а «Я працюю у вас тому що ви платите гроші і співвідношення гроші/гемор мене поки що задовольняє. Ябо я просто лінивий та нічого не хочу змінювати в своєму житті».

Давайте визнаємо, що співробітник чхати хотів на цілі компанії, його повинна цікавити максимізація своєї ринкової вартості за рахунок здобуття/покращення експертизи, а компанія чхати хотіла на розвиток співробітника бо їй треба робити бізнес на однакових проектах де потогінна система та постійно одне й те саме.

Я коли починав свою менеджерську кар’єру то теж був замотивований на мотивацію своїх підлеглих так само як оце ви зараз розповідаєте.

Найкраща мотивація — чітке розуміння definition of done та за що і скільки буде заплачено грошей. Нажаль, в нас немає компаній на ринку які таке розуміння дають (в тому числі і я, як керівник, не можу дати такого розуміння своїм підлеглим), найкраще що вам скажуть — це $X/місяць і «можливо ми тобі переглянемо зарплатню на 1.5% раз на рік», тому що менджмент у нас не любить займатися плануванням і спробами формалізувати процес, а любить займатися нематериальною мотивацією та ходити на тренінги по аджайлу.

Тому в нас і розповсюджена ситуація коли один нічого не робить та отримує 3k а другий бартачить і отримує ті самі 3k. Бізнес страждає, але керівники не паряться бо вони теж не знають, як змінити цю ситуацію.

Коротше кажучи, читайте Єгора:
www.yegor256.com/...​pay-programmers-less.html
www.yegor256.com/...​19/what-motivates-me.html
www.yegor256.com/...​y-pay-modern-slavery.html

На мою думку, лояльні співробітники — ті, які вірні та віддані цілям і цінностям компанії, роблять свою роботу найкращим чином, щоб досягати цих цілей. Вони довіряють своєму менеджеру та компанії. Основою лояльності співробітника є збіг його життєвих цінностей та цінностей компанії, які він розуміє та в які вірить.

«Работать в нашем банке большая честь!» ©

Ох вже ці «цінності компанії». В більшості випадків це настільки ефемерне та відірване від реальності поняття, що на нього вже й уваги ніхто не звертає. Люди вже звикли, що в кожної компанії цінності апріорі повинні бути. Придуманими, натягнутими, з космосу, просто що в голову прийшло, але вони обов’язково мають бути. Кожен менеджер та ейчар повинен хоча б згадати про них, якщо розказувати вже тупо впадло, бо коли хтось серйозно хоче дізнатись що ж то за цінності та принципи такі, і як вони відображаються в реальних діях та вчинках компанії — наступає дуже незручний момент, багато непорозумінь і ще більше питань. Було б справді цікаво почитати статтю про цілком конкретні цінності компанії з прикладами конкретних реалізацій на практиці. Але не якихось загальних, які прописані практично скрізь, а якихось специфічних, які якісно відрізняють компанію серед інших. Тоді можна було б про щось говорити. А так — зайва вода, яка каламутить і без того надто складну тему мотивації.

Ксеніє, Ви ж не хочете цим сказати, що відрядження в інші країни — це найвищий успіх чи взагалі показник успішності чи задоволення співробітників? Чи, може, це найвищий рівень мотивації? Бо прозвучало як щось таке, що далі вже нікуди :)

82 комментария

Подписаться на комментарииОтписаться от комментариев Комментарии могут оставлять только пользователи с подтвержденными аккаунтами.

Когда вижу рекомендации по увеличению лояльности, вспоминается цитата

— Тогда что же такое лояльность? — спросил Сисадмин.
— «Лояльность», — усмехнулся Инь Фу Во, — это японцы выдумали, чтоб денег не платить

Дякую за статтю. Дуже сподобалась.

побачив заголовок — загорівся
прочитав — повне розчарування ...
«пугою по воді»

Нашо та вся вода ? Краще б роздуплили манкі клікерів шо таке if, for i array, REST API для початку .... а то приходять на курси пачками люди, які ріжуть дупля шо таке HTTP навіть, а вайтівайті хочуть ... ше знаю багатьох п**дацкіх QA manager-ів (особливо на галєрах) або всяких там QA євангелістів, які вчать ішних як ексельки помагають в написанні тест кейсі і не знають шо таке curl або терміналу в глазіща не бачили — вот де проблеми зариті в українському аутсорсі, а не ті мотивації ваші

Зачем вы их нанимаете тогда? Если люди, которые собеседуют таких людей, не будут их брать, то и проблемы не будет. Я вот таких не беру.

Не не, я не наймаю, я так просто бачив багато галєр таких наймає і потім пишається ними, бо вони за 5-6 років РМ-амами стають))))

Ну их же кто-то берёт. Значит, лиды на галерах более толерантны к таким людям? Вырасти, стань лидом, не набирай таких людей. :)

Немного непонятен «посыл» данной статьи. Что мы должны из нее подчерпнуть? То, что каждый человек индивидуальность и к нему нужен свой подход? Так это вроде уже все всем давно известно. А насчет лояльности — не так давно на линкедине была очень хорошая фраза от какого-то мудрого индуса, что не стоит любить компанию в которой работаешь, а нужно любить работу, которую выполняешь. И как бы не заливали всем в уши, что деньги это не главное — это все чушь. Так или иначе именно оплата труда является настоящим мотиватором. Когда-то у меня были очень большие сомнения при переходе с одной компании в другую из-за очень классных взаимоотношений в команде, но можно сказать основным фактором перехода была фраза нового начальника — «поверь, люди везде хорошие, но зарплата разная». И да — или мне так везет, или это действительно так, но везде где мне доводилось работать в IT сфере — везде люди просто отличные!

ничего вы не поняли в жизни...

У кожного свій досвід, свої висновки, своя зрілість і, відповідно, своя готовність сприймати різні точки зору

вот!

Это как посыл «любите природу!» Вроде все и понимают, что ее нужно любить, но каждый относится к этой фразе по-своему. Так и с этой статьей — «будьте лояльними, розвивайтеся». Если это статья больше рекламного характера, то это совсем меняет положение вещей :)

До речі, а всі вже читали про QAFest 2017 на прєкрасном.it?

Також я вважаю, що регулярне спілкування — формальне чи неформальне — між керівником і спеціалістом є запорукою не лише мотивованості та лояльності

а как по мне, чем реже — тем лучше

Можна і так, але тоді очікувати, що менеджер розумітиме своїх людей і знатиме їх потреби, як особисті, так і професійні, не варто.

А не надо ничего знать,. Я — взрослый человек и давно не нуждаюсь в добром дяде, который за меня все решит

М’ясо не спонукатиме до дії дельфіна, а риба — тигра

сомневаюсь

перевірте особисто :-)

абырвалг

Приклади проективних питань:
Чому yournameit змінюють роботу?
Чому yournameit розвиваються?

очередная сфера в вакууме, особенно про мотивацию и прочее бс. Одинаково для всех ниже ПМ, не важно тестер, кодер, архитектор...

90% слов моьно заменить на статью про «программистов»

выводы так убивают наповал

Що у висновку?
Люди різні.

и далее в духе КО

Про проективні питання досить смішно взагалі, я думаю що їх треба ну дуже обережно інтерпретувати, особливо коли маєш справу з дорослою людиною яка на такі трюки не буде вестися.

Доросла людина не завжди означає зріла людина. Але згодна, що відповіді на проективні питання потрібно обережно інтерпретувати і уважно перепровіряти різними способами, особливо у випадку суперечливих відповідей. Проективні питання — це ж один із додаткових інструментів до всього того, що ми використовуємо :-)

У кожного свій досвід, свої висновки, своя зрілість і, відповідно, своя готовність сприймати різні точки зору.

І все ж таки, до чого тут QA? Тема мотивації та лояльності стосується всіх. Та й в статті якоїсь специфіки виключно для QA не наводиться. Так, авторка являється QA менеджером і описує свій досвід та думки, але загалом так і не зрозуміло: це стосується всіх інженерів, чи лише QA? Цікаво почути відповідь та обгрунтування у випадку, якщо це таки лише для QA.

Так, тема лояльності й мотивація стосується всіх. І певно, що багато з написаного стосується не лише тест-спеціалістів, а всіх співробітників. Але ж це мій досвід, і, я вважаю, що справедливо і коректно ділитися ним на прикладах тих функціональних груп і співробітників, з якими працюєш.

Є різні фактори, які визначають лояльність та мотивацію співробітників.

у кого большая доля, тот и есть самый мотивированный и лояльный.

Кстати в Украине уже есть закон запрещающий номера с животными в цирках.

Всі ці історії про мотивацію — велика брехня щоб платити менше грошей. Коли компанії не треба буде ресурс — вона його швидко позбавиться тому що це бізнес. Давайте називати речі своїми іменами:
— Не «Компанія має за мету задовольняти потреби своїх клієнтів», а «Компанія має за мету заробити бабла якомога швидше та більше»
— Не «Компанія зацікавлена в розвитку співробітників», а «Компанія хоче робити більше за менше грошей тому що п.1.»
— Не «Я працюю у вас тому що тут кльовий менеджер і такі цікаві проекти», а «Я працюю у вас тому що ви платите гроші і співвідношення гроші/гемор мене поки що задовольняє. Ябо я просто лінивий та нічого не хочу змінювати в своєму житті».

Давайте визнаємо, що співробітник чхати хотів на цілі компанії, його повинна цікавити максимізація своєї ринкової вартості за рахунок здобуття/покращення експертизи, а компанія чхати хотіла на розвиток співробітника бо їй треба робити бізнес на однакових проектах де потогінна система та постійно одне й те саме.

Я коли починав свою менеджерську кар’єру то теж був замотивований на мотивацію своїх підлеглих так само як оце ви зараз розповідаєте.

Найкраща мотивація — чітке розуміння definition of done та за що і скільки буде заплачено грошей. Нажаль, в нас немає компаній на ринку які таке розуміння дають (в тому числі і я, як керівник, не можу дати такого розуміння своїм підлеглим), найкраще що вам скажуть — це $X/місяць і «можливо ми тобі переглянемо зарплатню на 1.5% раз на рік», тому що менджмент у нас не любить займатися плануванням і спробами формалізувати процес, а любить займатися нематериальною мотивацією та ходити на тренінги по аджайлу.

Тому в нас і розповсюджена ситуація коли один нічого не робить та отримує 3k а другий бартачить і отримує ті самі 3k. Бізнес страждає, але керівники не паряться бо вони теж не знають, як змінити цю ситуацію.

Коротше кажучи, читайте Єгора:
www.yegor256.com/...​pay-programmers-less.html
www.yegor256.com/...​19/what-motivates-me.html
www.yegor256.com/...​y-pay-modern-slavery.html

Абсолютно погоджусь з вашою позицією.

Отличный коммент, поддерживаю.

Ох. Важко щось вам відповісти без того, щоб не вийшла лекція, але спробую дуже коротко. По-перше, максимізація прибутку НЕ є єдиною метою існування компаній. Питання-приклад на гігантах для легшого розуміння: «бабла якомога швидше і більше» є метою існування, скажімо, Tesla, Microsoft чи Apple? По-друге, для більшості людей працювати виключно за співвідношення гемору до грошей — це є далеко не першочерговою потребою. Тут навіть розписувати немає сенсу. По-третє, у кожної компанії є свої цілі. І так, є такі, які зорієнтовані на короткий забіг і для яких отримання всього і за будь-яку ціну є важливішим за все інше. Але нам з вами щастить працювати в еру, коли це просто не працює (якщо компанії зорієнтовані на лонг-ран). Тому розвиток співробітників є ключовим, бо вони є ключем до розвитку компанії.

Альона, мета будь-якої компанії — заробляти гроші. Customer satisfaction, EPS — то лише засіб. Всі компанії які ти назвала, мають кінцеву мету — заробити гроші. А от як їх витрачати — та хоч пустити все на філантропію, як Джорд Сорос.

Тсс, походу в нас має місце пост-ефект корпоративного впливу менеджеру вище, коли здається що весь світ по коліна, компанія прямує до світлої цілі а в тебе на руках всі інструменти для того щоб мотиувавти гребців!

В мене теж таке було багато років тому, сам вірив у всі корпоративні байки про місію та цінності, та ще й людям своїм те проповідував. Час пройде і Альона стане нормальним таким цинічним менеджером в якого будуть ресурси і задача а не люди і місія.

Ну кроме зарплаты должны быть и другие плюшки которые компенсируют разницу, а если их нет то извините, ни кто за меньшие деньги работать не станет при прочих равных. Тем более что за частую есть определенное не довольство компанией и пусть даже не значительным как кажется поводам, про более серьезные проблемы просто молчу.

Не без этого, например работая в днепропетровском Сиклуме я ценил хороший светлый офис в удобном месте, хорошую большую столоваую в офисе, паркинг для сотрудников (в том числе и крытый). Я эти плюшки оценивал в районе $300. Т.е. при рассмотрении нового предложения я брал свой доход + $300 доп. плюшек + желаемый прирост.

А какие дополнительные плюшки мотивировали бы вас?

Ох вже ці «цінності компанії». В більшості випадків це настільки ефемерне та відірване від реальності поняття, що на нього вже й уваги ніхто не звертає. Люди вже звикли, що в кожної компанії цінності апріорі повинні бути. Придуманими, натягнутими, з космосу, просто що в голову прийшло, але вони обов’язково мають бути. Кожен менеджер та ейчар повинен хоча б згадати про них, якщо розказувати вже тупо впадло, бо коли хтось серйозно хоче дізнатись що ж то за цінності та принципи такі, і як вони відображаються в реальних діях та вчинках компанії — наступає дуже незручний момент, багато непорозумінь і ще більше питань. Було б справді цікаво почитати статтю про цілком конкретні цінності компанії з прикладами конкретних реалізацій на практиці. Але не якихось загальних, які прописані практично скрізь, а якихось специфічних, які якісно відрізняють компанію серед інших. Тоді можна було б про щось говорити. А так — зайва вода, яка каламутить і без того надто складну тему мотивації.

Щоб не здаватися Вам голослівним — пішов на офіційний сайт компанії Astound Commerce та знайшов 6 основних цінностей компанії: Integrity, Respect, Passion, Commitment Continuous, Improvement, Shared Success та Teamwork. Вони там всі розписані, але пробіжимося коротко по кожній:
— Integrity — не думаю, що якась із компаній не хоче бути цілісною. Не завжди і не в усьому це вдається, але по факту всі (ну ок, більшість) намагаються це робити. Чим тоді лояльність до цієї компанії відрізнятиметься від лояльності до інших, які теж хочуть бути цілісними?
— Respect — це моя улюблена з усіх цінностей. Виходить, що повагу тепер треба виділяти як щось особливе? Хіба без такої декламації не зрозуміло, що повага повинна бути? Виходить, що співробітник компанії повинен бути лояльний вже за те, що його поважають? А що, можна хіба інакше? Хіба можна очікувати на елементарну лояльність до компанії, якщо вона не поважає своїх працівників? Це такий собі абсурд, який наочно показує куди котиться наше суспільство, в якому елементарна повага подається як щось особливе.
— Passion — ну, про пристрасть можна багато чого наговорити. Але якщо перейти до конкретики, то в описі йдеться про делівері потужних рішень, які дозволяють клієнтам досягати їх бізнес цілей. І я радо повірю в клієнта, який пристрасно розказує про свою ідею та горить нею, але рядовому QA від того ніхто навіть дякую не скаже, навіть фідбек про те, чи задоволений клієнт і які в нього емоції — це щось або з області фантастики, або коли ти дуже всіх задовбуєш своїми питаннями не по ділу. Про яку пристрасть йдеться? Тут хіба пристрасть розробляти щось круте з технологічної сторони, але приплітати сюди клієнтів і їх бізнес — як мінімум не логічно.
— Commitment — а що, без чітких зобов’язань перед клієнтом можна хіба здобути репутацію на ринку? Більш того, для простого співробітника на практиці це виливається в більшості випадків у напружені релізи, дедлайни та «Вася, залишся сьогодні на пару годин, треба доробити он ту фічу, ми її пообіцяли клієнту і треба конче її зробити до завтра»
— Continuous Improvement — це насправді вартісна річ, хотілося б почути, як реалізовується на практиці
— Shared Success — читаєш опис, посміхаєшся, подумки киваєш «угу-угу», і задаєшся логічним питанням: «Як загальний успіх компанії відбивається на твоїй власній успішності?»
— Teamwork — це, мабуть, зустрічається в усіх без вийнятку компаній. Хай не в прописаних цінностях, але все одно хай які б команди не були, кожна компанія буде говорити, що вона тримається на командній роботі. Тому знову ж таки, логічне питання: як реалізовується на практиці і в чому бенефіти для співробітника в порівнянні з іншими компаніями?

Загалом так, цінності на сайті є, вони красиво показані, розписані, здаються дуже високими та правильними, але якщо зняти рожеві окуляри, то що за цим всім стоїть? І як це насправді мотивує та робить працівників лояльними?

делівері потужних рішень, які дозволяють клієнтам досягати їх бізнес цілей

десь я вже таке чув

Чтобы на себе прочувствовать ценности компании и что они дают сотрудникам, нужно стать сотрудником компании )
а пока вы философствуете на тему ценностей и в частности того, как общий успех компании отображается на собственном успехе каждого инженера, инженеры компании ездят в команировки к клиентам в США, Англию, Германию и прочие страны.

Ксеніє, Ви ж не хочете цим сказати, що відрядження в інші країни — це найвищий успіх чи взагалі показник успішності чи задоволення співробітників? Чи, може, це найвищий рівень мотивації? Бо прозвучало як щось таке, що далі вже нікуди :)

Чтобы на себе прочувствовать ценности компании и что они дают сотрудникам, нужно стать сотрудником компании

- це зрозуміло. Але якщо так, то як тоді відбувається набір нових кандидатів? Смисл тоді розказувати про цінності компанії кандидатам, якщо вони такі, що зрозуміти їх можна лише попрацювавши певний час? Вони ж повинні бути чіткими, зрозумілими й переконливими. Щоб людина брала їх до уваги й робила відповідні рішення.

Именно прочувствовать на себе — лучше всего да, работая в компании. Наиболее точное представление получите.
Конечно же можно узнать отзывы тех, кто уже работает (или работал) в компании, и составить себе картину исходя из чужого опыта. Это если описание ценностей вам не дало той информации, которую ищете.

нет, не наивысший успех ) насчет мотивации — вот для вас это не мотивация, а для другого инженера, который ищет работу с целью командировок заграницу, будет хорошая мотивация.
как было упомянуто в статье, все люди разные (да, хоть это и скучно слышать в 100500й раз), и мотивы у всех разные. мерять по себе — это говорить только лишь о своих мотиваторах.

то есть, берутся люди с мотивом поездок в командировки. в компанию, у которой в ценностях перечислены

Integrity, Respect, Passion, Commitment Continuous, Improvement, Shared Success та Teamwork

не понимаю, как одно можно заматчить на другое? или это никак не связанные между собой вещи?

Евгений, смотрите шире! ) Если нужен инженер, который будет будет работать в команде с солюшном из другой страны (teamwork) и стремиться достигать целей проекта, а значит содействовать успеху заказчика и компании (shared success), и для этого нужны поездки в другую страну, то да, похоже компании и кандидату по пути. Если по остальным критериям к позиции кандидат тоже подходит.

И конечно только лишь мотив поездок в командировки не является единственным и однозначным аргументом в пользу кандидата.

Так а в чем собственно «плюшка» командировки в другую страну? В том что инженер сможет помсотреть аэропорты, отели и офисы в других странах? Так это можно сделать и в качестве туриста, тем более доходы в IT позволяют это сделать без напрягов.

Командировки позволяют на неделю-месяц почувствовать себя «белым человеком». Офшор ни грамма не дает того икпириенса, который дают офисы Копенгагега, Вашингтона или Мюнхена. Туристом, опять же, людей не увидишь. Не будешь ехать с ними в 8 утра в метро в бизнес центр, не будешь стоять с ними в очереди за ланчем.
Конечно, можно в отпуске при особом извращенном желании уехать онсайт работать бесплатно )) Никто не запрещает (кроме министерства труда и иммиграции)

Это реально потрясающий икспиренс но вообще в целом занимательно вы действительно считаете что всё это

Не будешь ехать с ними в 8 утра в метро в бизнес центр, не будешь стоять с ними в очереди за ланчем.

— достаточно серьёзно отличается от отечественного варианта «галерного обыкновенного»?

Цей коментар тягне на окрему холіварну тему, але якщо серйозно, то це триндець.
Допоки українці не почнуть поважати самих себе і не вважати другосортними (бо якщо «вони» — білі люди, то ми тоді які?) — доти й будуть такі статті та поїздка у відрядження як найвища мотивація.

А Ви думаєте, що для замовника Ви — людина? Ні звичайно. Типова така людино-година. Можливо, в Сіклумі — так. В Матеріалайзі — наче так. В різних приватбанках. Але якшо пощастило працювати на багатотисячній галері, Ви — рядок у звіті.
Ви можете почати про гітхаб, конференції, скіл, але я кажу зовсім про інше.

Тут проблема не в тому, хто ви для замовника. Проблема в тому, ким ви самі себе вважаєте, як ідентифікуєте, як ставитесь, як поводитесь і якого ставлення хочете та добиваєтесь від інших.

«На вещи надо смотреть ширше, а к людЯм надо быть мякше» ©

То что для продажи тушек в аутсорсе ака

работать в команде с солюшном из другой страны

желательно иметь задротов без семьи готовых работать 24/7 где угодно все уже поняли. Осталос подогнать под ето дело красивые лозунги. Опять же бесценно

посмотреть аэропорты, отели и офисы в других странах

а для всего другого есть Мастеркард © :)

п.с. пардон, слона, т.е. корпоративный солидол, пардон солидар я и не заметил..
Alyona Chernenko-Dyba, Quality Assurance Manager в Astound Commerce
Kseniya Leshchenko QA Manager в Astound Commerce

И что? Мадам небось представляет командировку манной небесной. Между тем там работать надо.

на себе прочувствовать ценности компании и что они дают сотрудникам, нужно стать сотрудником компании )

Спасибо не надо, антирекламу вы сделали знатную

Ну просто верх блаженства для інженера — поїхати за кордон. Ніякі гроші і цікаві технології з цим не зрівняються.

инженеры компании ездят в команировки к клиентам в США, Англию, Германию и прочие страны.

За рахунок клієнтів звісно ж. Так собі успіх

в інших компаніях інженери не їздять у відрядження ?

Найдивніше в цій статті те, що на коментарі відповідає на авторка, а її колега. І це тоді, коли однією з цінностей компанії, яка фігурує в статті, є ПОВАГА.

Варто було очікувати. Стаття — лиття води. Я дуже дивуюсь, як люди з нічого пишуть статті, книги, виступають на конфах. Також так хочу !!

Загалом згоден, але стосовно integrity підтягуйте англійську, бо цілісність не основне значення, а а основне — «the quality of being honest and having strong moral principles».

Англійську завжди є куди підтягувати ;)
Дуже дякую за поправку. Вона звісно ж, міняє суть даної цілі, але все ж, питання залишається відкритим: як вона реалізується на практиці?
Попередньо я задав питання про те, чи стосується дана стаття виключно QA і так і не отримав відповідь. А це, нмсд, не дуже гарно ілюструє реалізацію вище згаданого

«the quality of being honest and having strong moral principles»

Так, в компанії AstoundCommerce є наступні цінності. Простішими словами з фокусом на конкретну людину:
Integrity — бути тим, ким ти є насправді, у своїх словах і вчинках, а не тим, ким ти хочеш здаватись, і не тим, ким тебе хочуть бачити оточуючі.
Respect — поважати тих, з ким працюєш і спілкуєшся, з ким просто знаходишся поруч, клієнтів чи замовників. Підвтерджувати свою повагу вчинками і словами.
Passion — любити то, що робиш. Отримувати задоволення від результатів своєї роботи, в усіх сферах життя.
Commitment — виконувати свої обіцянки, перед собою, колегами, клієнтами і дрзями.
Continuous Improvement — постійно вдосконалювати себе, як особистісно, так і професійно. Постійно вдосконалювати то, що робиш і з чим працюєш.
Shared Success — вміти зрозуміти, що пофесійний успіх кожної окремої людини залежить від задоволення клієнтів і успіху компанії. Вміти зрозуміти, що особистий успіх — це успіх команди в цілому.
Teamwork — вміти ефктивно працювати в команді, бути орієнтованим на командну роботу, на поширення знань і досвіду серед команди.

Для нас важливо, щоб кожен наш співробітник розділяв і розумів ці цінності, щоб його дії і вчинки були у відповідності з ними.
Відповідність людини даним цінностям, а також на скільки її стиль життя, роботи, спілкування тощо є близьким до того, що компанія очікує і сповідує, і на скільки співробітнику буде зручно і комфортно працювати в таких умовах — чітко можна визначити в ході звичного інтерв’ю, в ході спілкування кандидат-представник компанії, в ході випробовувального періоду тощо.

Мотивация у большинства одна — «бабки, с**а, бабки»!
Где баблишко платят, там и гребут) И чем больше платят, тем больше мотивации ))))

Ці шаблони підходять до будь-яких рабів, мені здається. Чому в заголовку саме QA?

Что люди не придумают, чтобы денег не платить. Попробуйте ещё цепями, или подсадить на тяжёлые наркотики

под наркотой быстро испортятся

Мотивація та лояльність тест-спеціалістів, у моєму розумінні, на 60-70 % залежать від можливостей професійного розвитку в рамках компанії. Astound Commerce, як компанія, допомагає їм у цьому. Зокрема через регулярні навчальні івенти та програми.

а як потім нові навички можливо використати у роботі? наприклад, отримали навички з секьюріті тестування, або базові знання по автоматизації з Selenium. одразу переводите у іншу тіму?

В Astound Commerce усі інженери, незалежно від того, чи займаються вони ручним тестуванням переважно, чи автоматизованим, чи, можливо, тестуванням безпеки, перформансу тощо — усі в одному відділі. Тому мова про переведення в інші тіми тут не йде. Інша справа, що тоді напрямок діяльності інженера та активності, які він виконує на проектах, змінюються.

Також авжеж є випадки, коли відбувається ротація між відділами (функціональними групами), на приклад з QA в PMO, в BAs тощо.

На мою думку, лояльні співробітники — ті, які вірні та віддані цілям і цінностям компанії, роблять свою роботу найкращим чином, щоб досягати цих цілей. Вони довіряють своєму менеджеру та компанії. Основою лояльності співробітника є збіг його життєвих цінностей та цінностей компанії, які він розуміє та в які вірить.

«Работать в нашем банке большая честь!» ©

а чим тестувальники такі особливі ? Чим мотивація тестувальника відрізняється віл мотивації розробника чи столяра ?

Ну у формошлёпов хоть какое-то разнообразие, кнопочки там разного цвета. А ты попробуй мануальщика без «мотивации» заставь каждый день кликать одни и те же кейсы.

з мотивацією можна і зп не переглядати

Воні не вміють програмувати програмерів можна хоч якось змусити тестувати те що вони програмують (тіпа «а ти сам цю фічу протестував перед тим як qa передавати!?») а от тестувальників змусити програмувати те що вони тестують немає ніякої суто технічної можливості от і доводиться «шукати мотивації».

Воні не вміють програмувати

не плутайте манкіклікерів і QA

доводиться «шукати мотивації».

в даній статті це не розкрито. Виглядає, що ТС мусив написати статтю про мотивацію, а так як є QA менеджер — писав про QA. Хоча різниці немає ніякої

Кожна позиція і кожен досвід особливий. Але ж якби я писала про столярів, не працюючи зі столярами, то, мабуть, би це було як мінімум не коректно.

Основою лояльності співробітника є збіг його життєвих цінностей та цінностей компанії, які він розуміє та в які вірить.

Можна приклади таких цінностей компанії?

Мій улюблений приклад, який часто наводжу. Інтерв’ю. Кандидат на кейсові питання відповідає, що дуже працелюбний та відповідальний. А на проективне питання, чому люди якісно працюють, відповідає, що «їх змушують обставини, зокрема лід все перевіряє, а менеджер метрики аналізує».

Ви відхиляєте кандидата в таких випадках? Чи допускаєте варіант що сам він насправді «працелюбний та відповідальний», а на питання про мотивацію інших людей він висловлює не проекцію, а власні спостереження.

Можна приклади таких цінностей компанії?

Пакет акцій компанії вартістю від $100k.

Приклади цінностей Astound Commerce.
Integrity
Respect
Passion
Commitment
Continuous Improvement
Shared Success
Teamwork
А більше деталей по кожній окремій цінності можна знайти на сайті astoundcommerce.com/us/company

Ні, не відхиляю. Для мене — це швидше ознака того, що тут кандидат суперечливо відповідає і потрібно звернути на дане питання трішки більше уваги, запитавши ще, в інший момент часу, по-іншому. З іншого боку, люди підсвідомо в першу чергу швидше називають свій власний досвід, своє особисте ставлення, а вже потім спостереження на прикладі інших людей. Про це також треба пам’ятати.

Управління талантом — це як? Дрессура?)

чтоб были

вірні та віддані цілям і цінностям компанії

Там еще про доверие менеджменту дальше было.

то це мова йде по досить специфічні таланти в такому випадку.

Управління талантом

Пошліть на «Україна має талант»

«Все „трохи“ складніше за дресуру чи відданість компанії. Для початку можна ознайомитися із визначенням на Вікіпедія: en.wikipedia.org/wiki/Talent_management, ну а далі вже і ось тут можна щось знайти в деталях: www.amazon.com/...​eywords=talent management».

Давайте може якось визначимось з поняттями. Талант — це обдарованість конкретної людини, талант можна виявити (в дитячому віці чи в дорослому) і потім можливий розвиток таланту. Є здібності, і є талант, і якщо певні здібності є у кожної людини, то талант — це рідкісний збіг значних здібностей, характерний для конкретної людини. Талантом не можна керувати, бо знову ж таки це має бути розвиток в кожному індивідуальному випадку. А чим насправді можна керувати, якщо мова йде про людьські ресурси? Певні здібності в контексті професійної діяльності чомусь прийнято називати компетенціями, і ці компетенції прийнято оцінювати в рамках якоїсь моделі компетенцій, специфічної для конкретної компанії. Отже в цьому контексті під «талантом» скоріше за все можна розуміти певну діяльність, результати якої можна виміряти і в процесі якої можуть бути задіяні компетенції. Тоді можна казати про talent management, to some extend=)
Дуже показово в цьому контексті що виникла ця дуже підозріла концепція в компанії МакКінсі, яка славетна своїм потогонним підходом до новоприбулих консультантів. Ну і можна уявити, які «таланти» вони там намагались розвивати у своїх працівників)
Звичайно, я можу бути неправий, тоді Ви може якось поправите мене і дасте приклади талантів у Вашій компанії і приклади того самого talent management?

Подписаться на комментарии