Планируете запускать SaaS-стартап? Сначала прочитайте это

Эту статью я написал, чтобы помочь начинающим фаундерам и сотрудникам SaaS-компаний. Надеюсь, она будет полезна вам, чтобы лучше понять ключевые аспекты бизнес-модели, на которой предстоит строить и развивать бизнес. В конце статьи найдете ссылки на наиболее полезные материалы по теме SaaS для дальнейшего изучения.

Немного истории

SaaS-модель начала свой полноценный выход на рынок в начале 2000-х. Одним из её первопроходцев и главным популяризатором стала компания Salesforce, которая под лозунгом «No Software» продвигала свою облачную CRM, противопоставляя ее сложным и тяжеловесным клиент-серверным программным решениям, доминировавшим на рынке в тот период.

Сегодня софт с оплатой по подписке — SaaS, пожалуй, самая надежная и эффективная модель интернет-бизнеса. Большинство компаний — как больших, так и маленьких — уже не могут функционировать без облачного программного обеспечения. Да и обычные пользователи всё чаще оформляют регулярные подписки на сервисы типа Apple Music, Netflix и разнообразные платные мобильные приложения.

По SaaS-модели можно строить успешные продукты как в B2B, так и в B2C-сфере, привлекать венчурные инвестиции и создавать юникорны, и даже развивать финансово успешные стартапы без внешних инвесторов.

Но как раз за счет своей популярности и доказанной эффективности SaaS сегодня — это суперконкурентная сфера бизнеса. В ней уже наработаны и отлично описаны все лучшие практики и подходы, которые доступны всем желающим их изучать.

Поэтому сейчас, запуская SaaS-стартап, необходимо досконально знать playbook, то есть все основные принципы построения SaaS-бизнеса. И тогда у вас будет отличный шанс на успех.

В этой статье я кратко расскажу об основных отличительных особенностях бизнес-модели SaaS и дам ссылки на дополнительные материалы, которые позволят углубиться в тему.

Не все SaaS одинаковы

SaaS-модель имеет много разновидностей, и проще всего это продемонстрировать следующим образом:

Простые SaaS-продукты с низкой ценой обычно работают по модели «самообслуживания» клиентов. Задачу привлечения и конверсии потенциальных пользователей в платящих подписчиков решает маркетинг (и всё чаще сам продукт), сейлз-команды как таковой нет, а отдел поддержки работает реактивно, отвечая на входящие технические вопросы пользователей.

Чаще всего такие продукты предназначены для конечных пользователей или малых бизнесов.

С другой стороны находятся продукты для корпоративного сегмента, в которых сейлз-отдел играет основную роль в привлечении крупных клиентов. Продавцы часто работают «на выезде», проводят встречи и переговоры с клиентами, циклы сделки длинные, стоимость привлечения заказчиков очень высокая. Стоимость продукта для клиентов тоже высока, а сам продукт сложный, требует внедрения, адаптации под цели заказчика и обучения. Эти функции выполняет проактивный отдел успеха клиентов — Customer Success.

Где-то посередине находится транзакционная модель — SaaS-продукты средней сложности и ценовой категории. Обычно это софт для решения задач на уровне отдельных департаментов заказчика. Сейлз-команда, как правило, базируется в офисе (inbound sales) и конвертирует лиды, поставляемые маркетингом; отдел поддержки полагается как на личное общение с ключевыми клиентами, так и на автоматизированную поддержку пользователей (базы знаний, автоматические туры по продукту, подсказки и тому подобное).

В любом из этих сегментов создаются суперуспешные SaaS-компании, и существуют подходы для перехода из одного типа бизнеса в другой. Главное — не оказаться на «кладбище стартапов», пытаясь продавать клиентам сложный продукт по низкой стоимости.

Cash is the king

Именно подписка на облачный софт с ежемесячной оплатой сделала SaaS бизнес-модель такой популярной и успешной как для поставщиков, так и для клиентов. Вместо того чтобы покупать дорогостоящий софт (в большинстве случаев без гарантий успешности его внедрения), бизнес-клиенты по достоинству оценили возможность арендовать его с небольшими месячными платежами. Эта модель давала им гибкость и снижала риски, позволяла легче увеличивать использование программных продуктов, а также упрощала поддержку и управление внедрением, во многих случаях исключив ІТ-департаменты компаний из этого процесса.

Поэтому на модели ежемесячной оплаты выросло (и продолжает расти) огромное количество успешных SaaS-бизнесов. Но в определенной момент многие участники SaaS-рынка поняли, что наряду с преимуществами модель ежемесячных оплат несет и большие риски для вендоров.

Ежемесячные оплаты означают, что SaaS-поставщик тратит деньги на привлечение клиентов «тут и сейчас», а вот получает оплаты от них небольшими порциями, «размазанными» по месяцам. Это можно проиллюстрировать следующим образом:

Images Source

Соответственно, долгосрочное удержание клиентов играет ключевую роль для финансового успеха SaaS-компании. Это также означает, что для того, чтобы создать ежемесячный денежный поток, который покроет все фиксированные расходы — разработку продукта, аренду офиса, административные затраты — нужно привлечь и удерживать большое количество клиентов, а это, в свою очередь, означает потратить много денег на их привлечение.

Если запускаете новый SaaS-стартап, у вас на старте должно быть достаточное количество кеша, чтобы не попасть в ситуацию, когда деньги на разработку продукта и привлечение новых клиентов закончились, а ежемесячных платежей от клиентов все еще не хватает на покрытие постоянных расходов.

Именно в такую ситуацию мы в YouScan попали примерно через полгода после запуска продукта. Осложняло ситуацию то, что мы развивали совершенно новый на тот момент сегмент рынка, в котором еще не существовало стабильного спроса со стороны клиентов, и нам приходилось заниматься их активным обучением. Соответственно, продажи шли гораздо медленнее, чем мы изначально рассчитывали. И удерживать клиентов было не просто, в том числе из-за достаточно сырого продукта. В конечном счете нам удалось преодолеть этот сложный момент, ми привлекли дополнительное внешнее финансирование, нарастили продажи и доработали продукт, но и извлекли важный урок: в SaaS-бизнесе cash is the king.

Именно по этой причине многие SaaS-вендоры сейчас отходят от модели ежемесячных подписок и, хотя анонсируют свои цены в ежемесячном эквиваленте, требуют от клиентов годовых предоплат. Это важный тренд ценообразования SaaS как в сегменте бизнес-софта, так и софта для конечных пользователей.

В нашем бизнесе сейчас минимальный срок подписки — 3 месяца, а для клиентов на зарубежных рынках — 12 месяцев.

SaaS-модель работает, если в порядке ключевые метрики

SaaS-бизнес максимально предсказуем и управляем, но только если вы хорошо знаете ключевые метрики, следите за их динамикой и понимаете, как на них можно влиять.

Этих основных метрик не так уж много: стоимость привлечения клиента (CAC), средний месячный чек на клиента (ARPU/ARPA), метрики оттока/удержания клиентов (Logo Churn или NRR), жизненная ценность клиента (LTV), количество месяцев до окупаемости новых клиентов и некоторые другие.

Для того чтобы полностью разобраться в этих метриках и их применении, я рекомендую почитать фундаментальную статью Дэвида Скока.

Советую с первых дней запуска проекта начать отслеживать эти метрики: любой самый примитивный дашборд (например, в Google Spreadsheets) даст массу инсайтов для принятия решений внутри команды, а также принесет пользу при коммуникации с инвесторами.

Однако важно понимать, что количественные метрики становятся по-настоящему важны на этапе масштабирования, когда продукт нашел своих целевых клиентов/рынок (product/market fit). До наступления этого момента качественная обратная связь от клиентов важнее для принятия решений, чем цифры.

Успех SaaS-бизнеса зависит от слаженной работы всех функций бизнеса

Вот условная модель SaaS-бизнеса, которую я использую, рассказывая о ключевых процессах внутри компании:

Источник

Клиенты находятся во главе, а различные бизнес-функции формируют основу для работы компании, и без любого из этих компонентов модель попросту не будет функционировать. На схеме видно, что все команды должны плотно взаимодействовать друг с другом и постоянно обмениваться информацией, чтобы создавать ценность для клиентов.

Отделы, взаимодействующие непосредственно с клиентами (Sales, CS), должны передавать в команду разработки продукта структурированную информацию о потребностях и запросах клиентов (как существующих, так и потенциальных). В свою очередь, продуктовая команда должна коммуницировать планы разработки, прогресс развития продукта, ожидания по срокам выпуска новых функций, обучать остальные команды новым возможностям продукта.

Понимая это, мы в YouScan постоянно развиваем взаимодействие команд. Организовываем регулярные встречи, используем чаты, инструменты для сбора требований клиентов и так далее.

Взаимодействие команд продаж и маркетинга (S&M) c командой поддержки (Сustomer Support/Customer Success) также один из самых важных факторов для успешного SaaS-бизнеса. Дело в том, что между целями и КPI, по которым часто измеряют успешность работы команд, и целями компании нередко возникает противоречие.

Цель сейлз-команд — привести в компанию как можно больше новых клиентов. От этого в большинстве случаев зависит и финансовая мотивация сотрудников отдела, что нередко приводит к тому, что SaaS-продукт покупают клиенты, не соответствующие «портрету идеального клиента» (ICP). С другой стороны, CS-отдел заинтересован в удержании клиентов и их удовлетворенности, а это значит, что эти сотрудники предпочли бы иметь дело с небольшим количеством «идеальных» клиентов, которым полностью подходит продукт. Это, в свою очередь, нередко идет в разрез с целью компании быстро наращивать клиентскую базу или даже выходить за рамки устоявшегося сегмента целевых клиентов.

Поэтому в B2B SaaS очень важны правильные процессы передачи новых клиентов из Sales в CS, включая четкую информацию, какие именно задачи клиенты собираются решать с помощью вашего продукта. CS отдел также должен давать обратную связь всем остальным командам о причинах оттока клиентов, чтобы лучше настраивать процессы их привлечения (и развивать продукт).

Удержание клиентов — цель всех команд, а не только Customer Support

По статистике, до 95% жизненной ценности клиента (LTV) в SaaS создается уже после момента оплаты клиентом своего первого периода подписки. Соответственно, долгосрочное удержание клиентов важно для финансового успеха SaaS-компании.

Часто руководители и менеджеры допускают ошибку, считая, что удержание клиентов — задача исключительно отдела поддержки. На самом деле, на этим должна работать вся компания.

Например, если Sales-команда постоянно продает продукт клиентам, которые изначально не имеют шансов получить от него ценность, то какие бы усилия не прилагал CS-отдел, удержать их долгосрочно будет невозможно. Удержание клиентов также зависит от продукта, его качества и функциональности, модели ценообразования и множества других факторов.

Поэтому цели по метрикам удержания должны формулироваться на уровне всего бизнеса, а не на уровне отделов CS.

Заблуждения, которые допускают основатели SaaS-бизнеса

Ошибка № 1: Ждать быстрого успеха

Построение успешного SaaS-бизнеса — это марафон, который продолжается много лет, и вам не стоит ввязываться в него, если рассчитываете на быстрый успех. Поиск работающей бизнес-модели займет в лучшем случае один-два года, а потом последует фаза масштабирования с совершенно новыми вызовами и задачами. Оптимистичный прогноз касательно времени, когда вы смело сможете сказать, что бизнес состоялся, — лет пять. Зато, если все будете делать правильно, через эти пять лет сможете по-настоящему гордиться своим продуктом, командой, позицией на рынке и в перспективе финансовым успехом.

Ошибка № 2: Не вкладываться на 100% в то, что работает

Строить новые продукты, выходить на новые сегменты клиентов — все это очень интересно. Но если в проекте вы нащупали что-то реально работающее — например, канал привлечения клиентов; одну небольшую, но реальную проблему, которую классно решает ваш продукт; тип клиентов, который охотно готов платить — это уже огромное достижение. Бросайте все усилия туда и выжимайте максимум результата.

Потеря фокуса обычно обходится дорого. Например, неудачный запуск нового продукта, который мы в своё время сделали в YouScan, обошелся нам примерно в полмиллиона долларов (непосредственно вложенные в новый продукт деньги + недополученная прибыль от основного бизнеса).

Новые возможности (продукты, рынки и так далее), о которых вы думаете, никуда не исчезнут, даже если чуть повремените с ними. Вложившись на 100% в то, что уже сейчас хорошо работает в бизнесе, вы получите массу преимуществ и будете лучше подготовлены эти новые возможности преследовать.

Ошибка № 3: Рассчитывать на партнерства

Я настроил правило, по которому все письма со словом «партнерство» в моей электронной почте автоматически удаляются. По своему опыту я знаю, что до момента, когда ваш ARR (годовая выручка) выйдет примерно на $5M, партнерства являются пустой тратой драгоценного времени. Ситуационные активности — совместные вебинары или кросс-рассылки с сервисами в смежной с вами нише — конечно же, имеют право на существование. Но не ожидайте от партнерств долгосрочного эффекта в плане роста продаж или выхода на новые рынки. Почему — я подробно рассказал в этой статье.

Ошибка № 4: Не нанимать сразу руководителя Customer Success

Как вы уже наверное поняли из вышеизложенного, долгосрочное удержание клиентов — фундаментальная задача в SaaS-бизнесе. Если вам кажется, что на первом этапе развития проекта новые продажи важней удержания клиентов, вы ошибаетесь. Какой смысл «наливать» новых клиентов в дырявую «воронку продаж», если потеряете их через несколько месяцев? Развитие профессионального отдела поддержки клиентов с самого первого дня запуска продукта должно быть в приоритете — не жалейте на это денег.

Ошибка № 5: Слушать слишком много советов

Погружаясь все глубже в контент про SaaS-бизнес, вы встретите множество экспертов, тысячи статей и советов, различных фреймворков, которые можно брать на вооружение. Главное — найдите баланс между уверенностью в собственном видении и готовностью прислушиваться к чужим советам.

Опираться только на своё мнение плохо, как плохо и слушать слишком много советов экспертов. Всегда оценивайте, действительно ли релевантен для вашего рынка/этапа развития продукта/масштаба бизнеса опыт того, кто дает рекомендации.

На разных этапах в вашем проекте будут нужны совершенно разные подходы — как в развитии продукта, так и в стратегиях продаж, маркетинга и поддержки клиентов. К тому же много зависит от типа ваших клиентов и других особенностей рынка.

Из любых правил и советов — в том числе тех, о которых я написал в этой статье — бывают исключения. Поэтому анализируйте чужой опыт и прислушивайтесь к рекомендациям, но не стоит бездумно использовать их или считать, что они однозначно подойдут вам.

Полезные ссылки

  • Best of SaaStr — лучшие материалы блога SaaStr от Джейсона Лемкина, успешного фаундера, ставшего венчурным инвестором, организатора одноименной конференции SaaStr.
  • SaaS Metrics 2.0 — полное руководство по SaaS-метрикам в блоге Девида Скока. На его сайте также много других полезных материалов про SaaS и отраслевые бенчмарки.
  • tomtunguz.com — блог Тома Тунгуша с массой полезных материалов про SaaS и стартапы в целом.
  • SaaS Dojo — мой блог с авторскими и переводными статьями про продуктовый и SaaS-бизнес.
  • Классическая статья о том, каким образом можно построить SaaS-компанию с $100M ARR. Материал оттуда же про важность сегментации метрик.
  • Введение в финансовый учет в SaaS.

P. S. Мы хайрим! Наши текущие вакансии можно посмотреть здесь, а если вас заинтересует работа, почитайте мою свежую статью про YouScan OS (наша культура и процессы).

👍НравитсяПонравилось16
В избранноеВ избранном13
Подписаться на тему «cloud»
LinkedIn



Підписуйтесь: Soundcloud | Google Podcast | YouTube


5 комментариев

Подписаться на комментарииОтписаться от комментариев Комментарии могут оставлять только пользователи с подтвержденными аккаунтами.

По ділу і без води! Дякую за структурований та корисний матеріал!
Рекомендую іще серію відео-уроків та статтей від YC — www.ycombinator.com/library

Дякую за статтю, дуже корисна ця візуалізація у вигляді пірамідки.

Щодо протиріччя KPI S&M та СS — на мою думку, це симптом реактивного (а не проактивного) підходу до product-market fit та стратегії продукту взагалі. Має бути людина з тайтлом Product Manager )) і ця людина мала б пробувати проактивно ідентифікувати, куди «піде» продукт.
А не так що збираємо забаганки з тих клієнтів що нагнали сейли, і дивимось що прилипне. Це втрата фокусу.
Правда займатись цим треба не раніше ніж ви на 100500% переконалися, що існуючий offering покрив суттєву частину доступного ринку (SOM маю на увазі). Тобто помилку № 2 виключено.

дякую за статтю і лінки — дуже корисно!

Классная статья с незаслуженным отсутствием комментариев. С точки зрения начинающего «фаундера» — выглядит как история о том что ждет после выхода на понятный канал привлечения клиентов и первых продаж.

А просто нема що додати — це ж не плюшки обговорювати :)

en.wikipedia.org/wiki/Law_of_triviality

Подписаться на комментарии