В успешной команде слабые стороны одних людей компенсируются сильными сторонами других. О важности командных ролей

Меня зовут Павел Маркасьян, я директор по персоналу группы компаний Trionika. Хочу поделиться инсайтами, которые помогли компании правильно трансформировать командные роли в новых реалиях.

Поговорим о том, какие бывают роли, в чем их основные преимущества и как их успешно сочетать в коллективе, чтобы достичь максимальной результативности.

Сейчас можно прочитать много статей о том, как пандемия изменила подход к управлению персоналом. Действительно, большое количество организаций пережили (а некоторые не пережили) трудные времена и вынуждены были трансформировать процессы, подходы, методы, а иногда и вид деятельности, чтобы перестроиться под новую реальность. Безусловно, такие перемены не обошли и ІТ-рынок.

В частности, в компании Trionika, где я работаю, мы заметили, что одна из наших ценностей стала в некотором роде камнем преткновения на пути к развитию в условиях турбулентности. Все эти 10 лет мы ценим людей, скорость и системность. И были твердо убеждены, что систематизация всех процессов — залог успеха большого бизнеса. Но в 2020 году нашу компанию ожидало такое количество изменений, интересных идей и проектов, что на систематизацию не хватало ни ресурса, ни желания. В то же время поняли, что тотальная системность будет только останавливать процесс внедрения изменений и генерацию новых идей. Поэтому решили заменить «системность» на «результат».

Иллюстрация Алины Самолюк

Почему сейчас особенно актуальны командные роли

Говорят, чтобы сотрудники постоянно развивались, они не должны находиться в зоне комфорта. Это же можно утверждать и про компании в целом.

Многие большие ІТ-компании в определенный период сталкиваются с кризисом развития, когда основной бизнес перестает расти стремительно. И скорее можно говорить о более планомерном постепенном приросте, при этом мощности человеческих ресурсов остаются высокими. В этот момент у компании два пути: запускать новые проекты или смириться с плавным приростом. Если она выбирает второй вариант, руководству нужно оптимизировать персонал, чтобы его было достаточно для поддержания продукта и не более того. Если же компания выбирает пусть роста, начинает искать и запускать новые проекты, тут уже появляется другая задача — оптимизировать ресурсы, чтобы не раздувать штат и при этом использовать потенциал сотрудников по максимуму.

Компания, в которой я сейчас работаю, не исключение. Перед нами тоже в свое время стоял выбор, и мы его сделали в пользу новых проектов. Так появился проект PDL Profit, который в корне отличается от эссейного направления, которым наша компания занимается долгие годы. В прошлом году руководство приняло решение запускать третий проект. Пока мы находимся на стадии тестирования и обработки всевозможных вариантов и направлений.

Когда организация ищет что-то новое, крайне важными и остро ощутимыми становятся командные роли. Поскольку в этот период формируются фокус-группы для обсуждения и работы над потенциальным проектом. Важно, чтобы кто-то давал много идей, кто-то беспощадно критиковал, кто-то просчитывал каждый шаг, а кто-то, кроме того, чтобы только говорить, еще и делал :)

Только если мы будем смотреть на новые возможности со всех сторон, сможем максимально объективно и взвешенно оценивать перспективы и риски. Именно поэтому в состав фокус-групп должны входить люди с разными навыками, характерами и командными ролями.

Типы командных ролей

Британский исследователь Рэймонд Белбин при изучении множества команд в различных видах бизнеса обнаружил, что в успешно работающих коллективах есть определенный набор ролей. Одному человеку трудно быть одинаково умелым во всем. И каждый из нас имеет свои сильные и слабые стороны. Если составить команду из специалистов с одинаковыми умениями, то можно столкнуться с тем, что какие-то дела никто не сможет делать хорошо. Например, попробуйте представить яркого, харизматичного, активного сотрудника, полного креативных идей, который будет вести переписки и делать монотонную работу. Конечно, такой человек может этим заниматься, но будет ли это качественно и будет ли он получать удовольствие от задачи?

В успешной команде слабые стороны одних людей компенсируются сильными сторонами других. Например, бывает, что человек, легко придумывающий идеи, мало внимания уделяет их практическому воплощению, а хороший практик не любит тратить время на «полет фантазии». В одной команде такие люди успешно сотрудничают.

Чаще всего у одного человека есть 1–3 предпочтительные роли, между которыми он переключается в зависимости от ситуации. Но, как правило, он не может делать все достаточно эффективно, поэтому надо подготавливать к выполнению каких-то ролей и других сотрудников.

Давайте посмотрим, какие же бывают командные роли в классификации Белбина. Всего их девять:

  1. Координатор
  2. Зачинщик
  3. Оценщик
  4. Работник команды
  5. Специалист
  6. Исследователь ресурсов
  7. Формирователь
  8. Реализатор
  9. Завершитель

Координатор

Опытный и эмоционально зрелый лидер, который уверен в своих силах. Люди с такой ролью обычно уравновешены, сдержанны и дисциплинированны. Координатор умеет распознавать способности других и использует это на благо команды. Он отлично распределяет роли. Одна из ключевых сильных сторон координатора — умение объединить команду. При этом нет стремления к глубокому изучению тем, идей, материалов и так далее.

Во всех компаниях, где мне приходилось работать, в тех департаментах, где были высокоэффективные команды, руководители были именно координаторами. Они настолько четко и правильно раскладывают по полочкам сильные стороны каждого члена своей команды, что потом им только остается правильно распределить задачи и функционал, чтобы получить от каждого максимум эффективности.

Таким сотрудникам важно давать возможность самому выбирать тактику достижения целей. С ними достаточно согласовать таргет, дальше они все сделают сами.

Зачинщик

Интеллектуал с оригинальным мышлением, большинство гениальных идей — его. Способен решать сложные задачи, но чувствителен к критике. Быстро теряет интерес к воплощению идеи и не обращает внимание на детали.

Например, в отелях Hyatt Regency Kyiv и Fairmont Grand Hotel Kyiv, где я работал, «зачинщиков» было видно невооруженным глазом. Они участвовали во всех активностях. Мы всегда старались их приглашать в фокус-группы, где нужно было сгенерировать много разных вариантов.

«Зачинщиков» нужно периодически возвращать в реальность, потому что полет фантазий у них бывает поистине безграничен. Они не любят рутинных задач и работы, где важна точность. Их ценность в том, чтобы быстро сгенерировать много креативных идей, которые потом можно доработать и реализовать.

Оценщик

Анализирует действия команды. Он объективен, хладнокровен и нетороплив. Оценщик способен предупредить ошибочные действия команды. Он прекрасно справляется с большим объемом рутинной работы. При этом он не генерирует идеи и, как правило, мало эмоционален. Сотрудники с подобной командной ролью отличные исполнители, но только в случае, если они четко понимают, что необходимо делать и что будет КРІ.

Работник команды

Такие люди обычно надежны, отзывчивы и коммуникабельны. Они социальноореинтированные и настроены на хорошие доброжелательные отношения. В обсуждениях работник команды умеет слушать, лоялен, толерантен и дипломатичен. Однако не решителен и не критичен в кризисных ситуациях. Таким сотрудникам лучше подходит регулярный менеджмент и систематические 1:1 встречи. Тогда руководитель может скорректировать нужные моменты и приоритизировать задачи для них.

Специалист

Это сотрудники, которые обладают специальными знаниями. Они — специалисты в узкой области. Их специфические знания нужны команде для достижения целей.

Например, у нас в компании своя CRM для работы с клиентами. И есть два сотрудника, которые изначально создавали систему. Только они знают все модули и как доделать, подкрутить или исправить что-то, не поломав логику работы CRM.

Исследователь ресурсов

Видит новые возможности и быстро оценивает перспективы. Это поистине творческая личность, которая пользуется авторитетом у коллег. Исследователь отлично налаживает связи и хорошо работает в условиях стресса и кризиса. При этом быстро теряет интерес к воплощению идеи. Поскольку исследователи ресурсов обычно слишком оптимистичны и не критичны, нуждаются в частой обратной связи.

В нашей компании есть отдельная позиция, сотрудник, который занимается исследованием рынка и возможностями. Таким ребятам лучше задавать границы «поисков». Например: «Иван, нам нужно найти три компании, в которые мы смогли бы инвестировать. Нам интересны вот такие направления».

Формирователь

Готов к действию, динамичен и импульсивен. Это так называемый проектный лидер. Он способен встретить любой вызов, поскольку очень нацелен на результат. Не боится конфликтов и непопулярных решений. У формирователя зашкаливает энтузиазм. При этом он легко вступает в конфликт и провоцирует ссоры. Часто сомневается в себе. Для уверенности ему нужен результат. Таким сотрудникам важно иметь команду. Они, как правило, быстро добираются до руководящих позиций. В работе с ними важно прописывать так называемые майлстоуны — промежуточные точки оценки прогресса. Тогда они смогут сами для себя поставить галочки и похвалить за достижение цели. Мы, например, при формировании полугодичной стратегии прописываем сроки выполнения подзадач.

Реализатор

Именно сотрудники с такой ролью воплощают идеи и проекты. У них отличные организаторские способности и самодисциплина. Они создают конкретные планы и действуют, при этом трудолюбивы и последовательны. Главное их желание — довести воплощение идеи до конца. Они отлично строят графики, рассчитывают бюджеты и систематизирует данные. Но работники команды, как правило, сопротивляются нововведениям, нарушающим общий порядок.

Завершитель

Старается достичь высокого стандарта во всем. Стремится к совершенству в деталях, все дорабатывает и улучшает. Добросовестный работник. Способен выполнять обещания и реализовывать планы. При этом может быть чрезмерно скрупулёзен. Лучшего кандидата для финальной вычитки документов или финализации файлов не придумать. В то время как зачинщик «накидал» много всего на один слайд, скорее всего, с ошибками (потому что быстро записывал идеи), завершитель неторопливо и размеренно подкорректирует, исправит и приведет в божеский вид.

Для определения командных ролей руководителю достаточно попросить сотрудников пройти тестирование. Таких тестов много в интернете.

Итог

Если руководитель или HR знает, у кого какая роль + экспертиза в профессиональном плане — это залог успеха, ведь тогда работников можно собирать в различные временные команды для различных проектов. Сотрудникам можно давать дополнительные функции и возможности для роста, при этом использовать их потенциал и сильные стороны. Именно благодаря такой «ротации» персонала внутри компании запускают новые проекты.

👍НравитсяПонравилось4
В избранноеВ избранном3
Подписаться на тему «команда»
LinkedIn



Підписуйтесь: Soundcloud | Google Podcast | YouTube


46 комментариев

Подписаться на комментарииОтписаться от комментариев Комментарии могут оставлять только пользователи с подтвержденными аккаунтами.

До речі, цікаве питання, чи може людина перемикатися між цими 9 командними ролями в залежності від ситуації? Такий ось співробітник-хамелеон?

Дякую за пост, але він був би більш інформативний, якби були приклади з вашого досвіду/практики.

Из положительных «выходов из зоны комфорта» у меня был опыт только когда нужно было команде приехать на второй офис (там было выпускаемое компанией оборудование) и сидя за конференц-столом окончательно устранить замечания. Эффективность вырастает в разы за счет того, что все в одно и то же время сконцентрированы над одной задачей. В офисе эти задачи решаются асинхронно и растягивается во времени.
Слышал про использование подобной методики когда команды выезжала, например, в Буковель и работала от туда неделю.

Гроссмейстер прям, а не HR

Так і не зрозумів про ротацію — набирають команду на проект до реалізації проекту чи перекидують між проектами у ході розробки? Якщо проекти не великі, типу там сайт-сервіс замутити то можна на кожний новий набирати різних людей (хоча хз скільки часу команда буде притератися між собою). Але якщо проекти роками робляться і перекидувати людей між проектами — то це жєсть.

На ДОУ публікують багато статей з професійними вимогами до технічних спеціальностей (розробників/тестувальників/адміністраторів). Гадаю було б не зайвим для рівноваги опублікувати ще й подібні статті з професійними вимогами до нетехнічних спеціальностей (менеджери/HR/маркетологи)

Какая-то соковыжималка а не компания...

От всі критикують, а мені подобається. Ви от самі сядьте, спробуйте стільки дічі нагнати з серйозним обличчям — а тоді критикуйте!

Сотрудники не должны находиться в зоне комфорта

тсссс...
ЗОНА КОМФОРТА. Все серии
www.youtube.com/watch?v=S-eCFYWogug

Чтобы выйти из зоны комфорта, надо сначала войти в зону комфорта, а у нас денег нет! ©

+1 контора, куда как то не хочется идти.

«Сотрудники не должны находиться в зоне комфорта» пака

Прочитавши заголовок в імейлі зрозумів, що буде трешак. Зайшов коменти переглянути. Овнери — спасайте свою компанію, така схема працюватиме не довго(якщо у вас є середні, або великі проекти), просто за рахунок інтенсивності нагрузки та емоційного вигорання, це як онбордінг на новий великий проект кожен місяць (або зміна місця роботи). Якщо ви займаєтеся одноманітною роботою невисокої складності(і в команді 1-2 дева), то не спорю, майже немає різниці хто за сусіднім станком клепає лендінг № 2 чи пише простий бек, для ведення світських бесід він також може підійти.

Коллеги, на замечательном айти уже ответочку накатали?)
Буду благодарен за ссылку, когда появится)

Вам туда запрещают ходить внутренние установки?

Боюсь, что отсыпят защекоинов, поэтому без необходимости стараюсь не заходить)))

Надеюсь, ТП написал этот текст, чтобы почитать отзывы и понять стоит так делать или нет. Разбивать слаженную т эффективную команду — это геноцид против проекта. Ну и, как минимум, фраза «мы будем ротировать команды, чтобы запускать новые проекты» — звучит странно. Ладно бы ресурсов не хватало и надо выделить людей откуда-то, но надеяться, что за счёт ротации команды станут более эффективными...

після заголовку відразу прогорнув до коментарів — і не прогадав :)

сделала то же самое :)

А я после заголовка полез в LinkedIn автора, и оказалось, что:
1. Он мало где работал больше года
2. Несколько мест его работы это отели, т.е. не связаны с айти и с тематикой dou публикаций в частности.

Откуда вы все лезете, б..
Интересно кто у них работает то? Разве что студенты без опыта ради строчки в резюме.

Ну я чув, що деякі «керівники» виведення з зони комфорту розуміють мало не як створення буквально фізичного дискомфорту, але ніколи б не подумав, що така бздура може вилізти навіть на Доу.
Зона комфорту це виконання завчених дій без творчого пошуку. З зони комфорту виводять нові задачі, а переформатовування команди вбивають її продуктивність, і це також цілком конкретний Такмен.
Створити команду, яка завдяки синергетичому ефекту від налагодженої колективної співпраці розв‘язувала б дедалі складніші задачі — ось де мрія. Але декому більше підходить роль штатного психолога в колонії для довічно ув‘язнених — він там теж в‘язнів по камерах тасує, щоб ото зайвих зон комфорту не з‘являлося...

P.S. Ще мені сподобалася готовність, з якою директор, який працює десь півроку, говорить «ми» про досвід десяти років. От так воно і буває — працюєш собі роками на совість, а потім приходить отакий і починає по камерах розсаджувати...

P.S. Ще мені сподобалася готовність, з якою директор, який працює десь півроку, говорить «ми» про досвід десяти років.

Классека ж. Лет 10 назад, ещё когда жил в Луганске, меня знакомые знакомых затянули на «презентацию» фирмы Forever Living Products — очередной сетевой маркетинг. «Презентацию» проводил хлыщ лет 25-ти в помещении какого-то бывшего советского газетного издательства. Он сидел во главе длинного стола, а мы по периметру — сидя на скрученных друг с другом стульях с откидными сидушками из советского актового зала. Хлыщ с помпой, держа руку на фирменном блокнотике, рассказывал, как «мы», то бишь «они», в середине девяностых заводили FLP на рынок Европы. Я тогда ещё подумал, каким же талантливым дошколёнком он был в девяностых.

Жесть.
Если бы я у вас работал, я бы после этой статьи уволился.

Вы бы не работали:

Например, в отелях Hyatt Regency Kyiv и Fairmont Grand Hotel Kyiv, где я работал

Не поняла про ротацию. У нас пол-года иногда новый человек только в проект вьезжает (если непростой проект), а его сразу ротировать? Вы уверены что вы о программистах говорите? Или это эйчаров и пиэмов ротировать предлагается?

Или это эйчаров и пиэмов ротировать предлагается?

Так їх, ніби, багато де і так «вертять на...». Чим не ротація? )

Таке відчуття, що статтю писав GPT-3

TL;DR
Ще кілька способів (до вже існуючих 100500-та) затеребонькать співробітника усілякими челленджами, позбавивши його тим самим зайвого часу бігать по співбесідам.

Ну что за бред. Сотрудники, что должны в постоянном стрессе находиться?

Нет. Иначе они привыкнут и начнут получать удовольствие.

Є такі хто просто не розуміє, що таке зона комфорту. Може навіть про циклічність і зміну програми у фітнесі не чули, а відтак вірять, що пересадити з ергономічного крісла на шкільний стілець це і є вихід з зони комфорту.

Вся суть статті чудово вмістилася в останній параграф «Итог». Щодо решти тексту — зв’язку між частинами статті не виявлено. Особливо порадувало «эссейное направление».

Вся суть статті чудово вмістилася в останній параграф «Итог».

Угу. Особливо щодо «взаімаісключающіх параґрафав».

Сотрудникам можно давать дополнительные функции и возможности для роста, при этом использовать их потенциал и сильные стороны.

Х.з., в мене оце використання «сильних сторін» якось не дуже вяжеться із постійними «ротаціями ролей».

Суть, на мою думку, в тому, що люди найефективніще полюють зграями.

Для определения командных ролей руководителю достаточно попросить сотрудников пройти тестирование. Таких тестов много в интернете.

Чудова ідея — попросити співробітників пройти тестування на російському сайті. Нехай якомога більше українських розробників залишить свої дані росіянам. В нас же немає війни з Росією, правда? ;) Ось результати пошуку домену www.psyworld.info (який стаття рекомендує використовувати для тестування співробітників) по Whois:

WHOIS Search Results:
Domain Name: PSYWORLD.INFO
Registry Domain ID: Not Available From Registry
Registrar WHOIS Server: whois.publicdomainregistry.com
Registrar URL: www.publicdomainregistry.com
Updated Date: 2020-12-28T08:48:46Z
Creation Date: 2009-12-24T20:53:27Z
Registrar Registration Expiration Date: 2021-12-24T20:53:27Z
Registrar: PDR Ltd. d/b/a PublicDomainRegistry.com
Registrar IANA ID: 303
Domain Status: OK icann.org/epp#OK
Registry Registrant ID: Not Available From Registry
Registrant Name: Andrej I Zhidko
Registrant Organization: Andrej I Zhidko
Registrant Street: Minskij rajon d.Zamostoche ul.Centralnaja d.13 kv.64
Registrant City: Moskva
Registrant State/Province: Moskva
Registrant Postal Code: 223064
Registrant Country: BY
Registrant Phone: +375.296210844
Registrant Phone Ext:
Registrant Fax: +375.296210844
Registrant Fax Ext:
Registrant Email: _morizza_@mail.ru
Registry Admin ID: Not Available From Registry
Admin Name: Andrej I Zhidko
Admin Organization: Andrej I Zhidko
Admin Street: Minskij rajon d.Zamostoche ul.Centralnaja d.13 kv.64
Admin City: Moskva
Admin State/Province: Moskva
Admin Postal Code: 223064
Admin Country: BY
Admin Phone: +375.296210844
Admin Phone Ext:
Admin Fax: +375.296210844
Admin Fax Ext:
Admin Email: _morizza_@mail.ru
Registry Tech ID: Not Available From Registry
Tech Name: Andrej I Zhidko
Tech Organization: Andrej I Zhidko
Tech Street: Minskij rajon d.Zamostoche ul.Centralnaja d.13 kv.64
Tech City: Moskva
Tech State/Province: Moskva
Tech Postal Code: 223064
Tech Country: BY
Tech Phone: +375.296210844
Tech Phone Ext:
Tech Fax: +375.296210844
Tech Fax Ext:
Tech Email: _morizza_@mail.ru
Name Server: alec.ns.cloudflare.com
Name Server: kim.ns.cloudflare.com
DNSSEC: Unsigned
Registrar Abuse Contact Email: abuse-contact@publicdomainregistry.com
Registrar Abuse Contact Phone: +1.2013775952
URL of the ICANN WHOIS Data Problem Reporting System: wdprs.internic.net
>>> Last update of WHOIS database: 2021-02-01T13:10:41Z <<<

так вроде по данным полностью относится к беларуси. Адреса и телефоны точно. То, что там мелькает москва — тут такое) возможно у регистратора в селекторах страны «беларусь» не существует впринципе и Андрей выбрал ближайшее)

Тобто mail.ru взагалі не напружує? Чи може до Білорусі у нас повна довіра? Там немає пост-радянського КДБ, а країною зара керує не диктатор? Звісно, кожен вирішує сам, що робити, якими сервісами користуватися і де залишати власні дані. Я просто звернув увагу на те, що мені здалося підозрілим. ;)

Говорят, чтобы сотрудники постоянно развивались, они не должны находиться в зоне комфорта.

Гаварятшакурдаят. Зона комфорту розробника не мусить суперечити бізнес-моделі компанії. Це все, що треба знати менеджеру. Тим паче, що без визначення, що саме мається на увазі під зоною комфорту співробітника, цей вираз не має ніякого сенсу.

Подписаться на комментарии