Data Science fwdays сonference — few-shot learning, snorkel, black box and more! Kyiv, Sep 7

Компанія без босів — утопія чи реальність? Шлях Uptech до бірюзової організації

[Про автора: Андрій Бас — співзасновник та Team Lead ІТ-компанії Uptech, фасилітатор Design Sprints. У 2019 році посів 9-те місце в рейтингу MC Today «Новые лица 2019». За 3 роки без зовнішніх інвестицій побудував компанію, яка виросла до 50-ти членів команди та успішно розробляє додатки для провідних стартапів із Каліфорнії, таких як Dollar Shave Club та Aspiration.com]

У цій колонці я хочу розповісти, як ми будували самоорганізовану та горизонтальну структуру в компанії Uptech, які бірюзові принципи ми вже практикуємо та на що ви можете звернути увагу, щоб покращити ефективність своїх організацій.

Background

Будь-які бізнес-моделі можуть існувати лише в певному контексті. Немає принципів, які задовольнятимуть усі команди та кожного її члена. Тому для кращого розуміння того, про що йтиметься далі, коротко розкажу про нашу компанію. У 2016 році, коли Uptech стартував як компанія з IT-аутсорсингу, ми ще не були чимось особливим. Єдине, що нас вирізняло, — це бажання побудувати компанію, у якій приємно працювати та де кожен член команди зможе реалізувати свій потенціал. Звучить трохи розмито, абстрактно й навіть ідеалістично, але саме це задало вектор, у якому ми розвивалися. На сьогодні в нашій компанії налічується 50+ членів команди, і впродовж останніх 2 років ми ростемо на 100+% обороту. Turnover rate у нас становить <18% за рік (2018)

Кожна компанія існує для досягнення своєї цілі. Передусім це задоволення певної потреби на ринку, а отже — й отримання прибутку. Ми дизайнимо та розробляємо мобільні застосунки та веб-сайти, тож більшість членів команди — це програмісти чи дизайнери. Наше основне завдання — створення якісних продуктів, які допомагають у вирішенні проблем користувачів і роблять бізнес клієнта успішнішим. Ми працюємо у сфері, що швидко змінюється, тому повинні вміти адаптуватись і пристосовуватися до цих змін, підхоплювати нові тренди й технології, а також бути проактивними.

Середній вік членів команди — 24 роки. З огляду на це, у нашій компанії має бути комфортно для міленіалів, яким важливі професійне та особисте зростання, самореалізація, колектив і місія самої компанії (ну і, звісно ж, компенсація). У такому середовищі жорстка ієрархія та командний підхід працюють погано. Ми дійшли висновку, що потрібно максимально уникати бюрократії та непотрібної ієрархічної системи, натомість дозволивши кожному максимальну кількість рішень ухвалювати самостійно, а команду об’єднати навколо спільних цінностей, цілей і місії компанії. Ми також усвідомили, що маємо створити таке продуктивне середовище, у якому всі члени команди можуть професійно зростати й реалізовувати свій потенціал. І якщо нам повністю вдасться запровадити такий підхід і досягнути поставлених цілей, то члени нашої команди будуть щасливі, клієнти — задоволені, а сама компанія стане ще прибутковішою.

Шлях до бірюзи

Сформувавши ці принципи, ми стали шукати різні підходи, як реалізувати їх на практиці. Однією з цікавих ініціатив, яку ми запровадили в 2016-2017 роках, була така: 20% свого часу кожен член команди міг використати на власні проекти чи навчання.

Влітку 2016 року мені до рук потрапила книга Фредеріка Лалу «Компанії майбутнього» («Reinventing Organizations»), у якій автор описав альтернативний підхід до побудови організації — бірюзовий. Якщо коротко, то, за Фредеріком Лалу, є 3 основні ознаки бірюзових компаній:

  1. Самоорганізація. Команда відповідає за все, що відбувається навколо неї, та самостійно може ухвалювати всі рішення, які її стосуються. Щоб підтримувати самоорганізацію в команді, потрібні довіра та відкритість.
  2. Цілісність. Кожен член команди в бірюзових організаціях вважається передусім цілісною особистістю, з усіма позитивними якостями та недоліками, а не лише механізмом для виконання певної частини роботи. Бірюзові організації заохочують бути собою та не одягати на роботі професійних масок беземоційності, формальності чи строгості.
  3. Еволюційна мета. Свобода приведе до хаосу, якщо немає спільного вектора, у якому команда працює та розвивається. Такий напрямок допомагає задати еволюційна мета — те, заради чого існує організація. Гроші тут не розглядаються як кінцева мета, а лише як ресурс для її досягнення.

Впроваджені практики

Концепція бірюзових організацій нам дуже сподобалася, тож ми вирішили запровадити деякі практики в компанії, на яких я хочу зупинитися детальніше. Спочатку ми провели презентацію для команди, розказали про концепцію, навели успішні приклади та поговорили про те, чому нам це буде корисно. Команда підтримала нашу ініціативу й погодилася протестувати новий підхід.

Відкритість

Усередині компанії ми зробили доступною та відкритою всю інформацію про неї, зокрема контакти клієнтів, дані про контракти, P&L, Cashflow, навіть скільки хто отримує. На Google Drive є спільна папка Uptech, до якої кожен член команди автоматично отримує доступ рівня редагування із корпоративної пошти.

Щоб впроваджувати інші практики та щоб кожен міг самостійно ухвалювати рішення, людям банально потрібно знати, що відбувається навколо. Такий підхід, за словами членів нашої команди, також формує довіру, що нічого не приховується від жодного з них, та почуття справедливості.

Незважаючи на наші побоювання, відкриття всієї інформації не спричинило конфліктів чи якихось негативних тенденцій. Цьому також сприяли численні загальні дискусії, коли ми відповідали на всі запитання та пояснювали, звідки беруться ті чи інші цифри та чому. Спершу, звісно ж, усі заходили переглянути цікаві файлики про фінанси та компенсацію, але згодом просто звикли й перестали звертати на це особливу увагу. Окрім самої інформації, ми заохочуємо відкрито ділитися зворотнім зв’язком, своїми досягненнями та невдачами. У такий спосіб інші члени команди знають, що відбувається в компанії, надихаються позитивним прикладом і можуть засвоювати уроки з чужих помилок. Так будується fail-friendly середовище та формується психологічна безпека (фундамент ефективної роботи команди за дослідженням Google — Project Aristotle).

Відкритість необхідна й для формування такого підходу, як «меритократія ідей» (Idea Meritocracy, Ray Dalio), ціль якого — створити середовище, де найкращі ідеї отримують загальне схвалення та подальше впровадження. Коли не впроваджувати: Я вважаю, що варто відкривати лише ту інформацію, яка може знадобитись членам команди. Тому вільний доступ до всіх даних потрібен не завжди. Якщо, наприклад, у вас два різні офіси, які рідко взаємодіють і перетинаються між собою, то деталі роботи одного офісу не обов’язково знати іншому, якщо це не приносить жодної користі. На момент, коли ми відкрили всю інформацію, наша команда налічувала 25 людей, і майже кожен член взаємодіяв з іншим, тож доступ до цих даних мав сенс.

Спільна місія та цілі

Але просто створити відкрите середовище — мало, потрібно також задати напрямок, куди рухатиметься команда. 10-річний план, OKR, Smart Goal, mission, BHAG, Strategic Vision — називайте його як завгодно, та головне, щоб цей напрямок був. Найбільший вплив тут, звісно ж, мають засновники та керівники. Саме вони формують основне бачення майбутнього розвитку компанії. Ми користувалися концепцією «Find Your WHY» Саймона Сінека для визначення нашої місії: «To create an inspiring work environment so that together we build quality products and improve the world».

Щодо стратегічного бачення компанії, то ми хочемо, щоб Uptech став Product Studio. Для реалізації цієї ідеї ми працюємо над покращенням процесу Discovery для замовників, проводимо Design Sprints і фільтруємо клієнтів, які допомагають нам рухатися в заданому напрямку (менше outstuff, більше проектів повного циклу). Для операційної діяльності та короткочасних цілей ми використовуємо методологію OKRs. На 2 місяці ставимо тактичні OKRs і на 1 рік — стратегічні. OKRs привносять прозорість і можливість впливати на цілі компанії, допомагають самостійно ставити власні OKRs та нести за них відповідальність. Введення OKRs було, мабуть, найрезультативнішою практикою для об’єднання команди та загального руху в одному чіткому напрямку.

Спільні цінності

Якщо візію компанії задають передусім засновники/керівники, то на цінності організації вони не мають такого впливу: цінності є такими, якими є. Їх, звичайно, можна змінювати, але цей процес дуже довгий і клопіткий. Культура та цінності формуються самі, неформально, завдяки людям, які є в компанії. За це відповідальний кожен член команди, а не лише HR чи CEO. Культура й цінності  — це побічний продукт послідовної поведінки. Визначення цінностей Uptech ми проводили не на одній сесії, до того ж іще кілька разів їх оновлювали й уточнювали. Зараз у нас їх 6:

  1. Deliver Quality (або «нормально роби, нормально вийде»).
  2. Strive for continuous improvement.
  3. Embrace Freedom and Responsibility.
  4. Create a Teamwork.
  5. Be Honest.
  6. Embrace Product Mindset.

Як ми використовуємо цінності? Не так аж часто, правду кажучи. Але під час ухвалення важливих рішень (наприклад, визначення OKRs на наступний рік, рекрутингу, при вирішенні конфліктів тощо) ми обов’язково звертаємося до них. Як підтримувати цінності? Жити ними, вирішувати питання з огляду на них, показувати особистим прикладом і ділитися цікавими історіями (storytelling), коли помічаєш, як команда використовує їх на практиці. Корисною є також методологія, яку ми запозичили в Іцхака Адізеса, — поділити цінності на 3 категорії: Have, Should, Want. Тобто на ті, що у тебе вже є, ті, які тобі слід мати (щоб бути конкурентним на ринку), і ті, які ти хочеш розвинути. Ми, наприклад, торік ще не мали «Embrace Product Mindset»: це те що, ми хочемо розвивати й куди вкладаємо багато спільних зусиль.

Коли цінності не потрібні? У молодих команд ще немає культури та цінностей, тож не обов’язково їх одразу ж визначати. Ми майже рік жили без цінностей — і не померли, як бачите. І це ок, якщо цінності змінюються разом зі зростанням компанії. Але через рік-два вже варто їх формувати та практикувати, об’єднуючи команду навколо них.

Ухвалення рішень

Коли команда вже знає, куди рухається, і розвивається в сприятливому середовищі, саме час дати їй можливість самостійно ухвалювати рішення. У нас є принцип, за яким кожен сам може вирішувати будь-які питання, дотримуючись 2-х правил:

  1. Проконсультуватися з експертами у сфері, у якій хочеш щось вирішити.
  2. Проконсультуватися з тим, на кого це рішення вплине значною мірою.

Тут важливий акцент на слові «проконсультуватися», а не отримати дозвіл чи згоду усієї команди. Кінцеве рішення — за самим ініціатором. Це дає змогу працювати за гнучким графіком і, в разі потреби, віддалено (адже потрібно синхронізуватися лише зі своєю проектною командою) чи брати відпустку, повідомивши тільки команду в Slack і самостійно записавши інформацію про неї в Zoho CRM. Завдяки цьому можна також самому визначати суму своєї винагороди (про це — нижче). Для важливих рішень, які впливають на всіх членів команди (наприклад, при перегляді компенсації, вибору офісу, формату щотижневих зустрічей тощо), збирається фокус-група із 3-7 людей, яка ухвалює фінальне рішення. Якщо хтось хоче висловити свою думку — ділиться нею з цією групою. Усі інші погоджуються з рішенням, до якого прийде група.

Вирішення конфліктів

Більшість команд бояться конфліктів і намагаються їх уникати. А я конфлікти люблю. Погано, якщо їх немає. Конфлікт виникає, коли членам команди не все одно, коли вони працюють над досягненням спільних рішень і діляться власними пропозиціями. Коли ж усім байдуже — тоді й немає суперечок. Важливо вміти вирішувати конфлікти, робити їх здоровими та результативними, а не деструктивними.

Наш процес вирішення конфліктів складається із 3-х етапів:

  1. Сам-на-сам. Члени команди намагаються передусім вирішити конфлікт самостійно, відкрито поспілкувавшись. Чимало проблем так і розв’язується.
  2. За допомогою медіатора. Якщо не вдається порозумітися, запрошують третю особу (і не обов’язково — керівника), яка може фасилітувати зустріч і допомогти сторонам дійти згоди.
  3. За допомогою групи медіаторів. Якщо один медіатор не допомагає, запрошується група медіаторів для фасилітації. Таку групу в Uptech ми збирали лише декілька разів, і якось це навіть закінчилося звільненням.

Компенсація

Самостійне визначення своєї компенсації є найбільш незвичною практикою в Uptech. Цей процес відбувається досить просто:

  • Пишеш лист на перегляд компенсації.
  • Вибираєш групу з 3-4 людей і просиш у них детальний зворотній зв’язок (зазвичай це люди, які тісно з тобою працюють і можуть дати конструктивний відгук).
  • Обрана група надає зворотний зв’язок, заповнюючи спеціальне опитування.
  • Формуєш групу людей для обговорення, ділишся результатами й ухвалюєш остаточне рішення.

Деталями цього процесу я ділився в нашому блозі.

Чи справді ми є бірюзовою компанією без босів?

Незважаючи на всі спроби мінімізувати ієрархію та досягти максимальної самоорганізації, я усвідомив, що повна горизонтальна структура чи повна самоорганізація — це утопія, як і бірюзова організація в чистому вигляді (хоча напрямок руху вона задає хороший). Таке неможливо із розміром команди понад 30 людей. Навіть у компаніях, які заявляють, що вони самоорганізовані чи мають плоску структуру (наприклад, Buurtzorg), присутні ієрархія та координація через центральний офіс. І в Uptech теж є ієрархія, хоч і невелика. Без неї неможливо масштабувати команду, та й у ній самій немає нічого поганого. Проблеми починаються тоді, коли використовують непотрібну ієрархію чи зловживають нею, обмежують потік інформації, вдаються до надлишкової бюрократії тощо.

Організація повинна підлаштовувати всі процеси для досягнення своїх цілей, а не заради самих процесів. Показником нездорової тенденції є прагнення компанії стати горизонтальною (або бірюзовою чи холакратією) лише заради самої концепції, без усвідомлення того, як це поможе досягати поставлених цілей.

Бірюзові підходи є чудовим рішенням для креативних індустрій, сфер, що швидко змінюються (а в сучасному світі таких галузей багато), та для молодих команд і міленіалів.

Із чого почати?

Якщо ви вважаєте, що якийсь із описаних вище процесів допоможе вашій команді краще досягати поставлених цілей, заручіться спочатку підтримкою керівництва. Разом зі вашим бажанням це і є запорукою трансформації компанії та впровадження альтернативних, більш ефективних підходів. Якщо немає підтримки керівництва (аж до власників), то ймовірність, що відкритість чи самоорганізація працюватиме, — дуже мала. Починайте з малих кроків — із визначення своїх цілей, формування цінностей, розвитку культури зворотного зв’язку. Поступовий рух буде найефективнішим. Якщо немає шансів навіть на поступовий рух — змінюйте компанію або створюйте власну. Підштовхуйте організації до змін своїм вибором, де працювати!

Висновок

Я чудово розумію, що не відкриваю нового радикального підходу, що майже вся інформація вже доступна в інтернеті, а на кожну із зазначених тем можна знайти чимало книг і досліджень. Та моя ціль — показати, що ці практики є не лише в теорії та що їх можна застосовувати не тільки в Силіконовій долині, а в цілком реальній українській команді. Але біда в тому, що не так багато компаній їх використовують, тому недоотримують як прибутку, так і задоволених клієнтів і працівників.

Для кожної компанії, залежно від етапу її зростання, підійдуть свої практики — і не обов’язково ті, які зазначені вище. Шукайте їх, експериментуйте, тестуйте та покращуйте власні організації, робіть їх успішними в довгостроковій перспективі, позитивно впливайте на світ і заробляйте гроші. На роботу можна йти з усмішкою: це не повинно бути покаранням чи галерою, місцем, де будуються політичні змови чи плетуться інтриги один проти одного. Пишіть у коментарях, що вас зацікавило чи яку тему розкрити детальніше, і я радо відповім на всі запитання. Діліться своїм досвідом із впровадження сучасних практик і надихайте інших!

Посилання

Дослідження та теорії, на основі яких ми будували наші підходи:

  • Довіра — фундамент командної роботи (Патрік Ленсіоні).
  • Психологічна безпека — № 1 показник ефективності команди (Google, Project Aristotle).
  • Autonomy, Mastery, Purpose — що мотивує креативних людей (Д. Пінк, Drive).
  • Щасливі та engaged-працівники на 30% продуктивніші (HBR).
  • Культура —  це побічний продукт послідовної поведінки (Rewok).
  • Радикальна відкритість і радикальна прямота — запорука меритократії ідей (Prinicples, Ray Dalio).
  • Про бірюзові організації — Reinventing Organizatoins, F. Laloux.
LinkedIn

42 комментария

Подписаться на комментарииОтписаться от комментариев Комментарии могут оставлять только пользователи с подтвержденными аккаунтами.

Спасибо за статью! А на сколько эти люди в долгосрочной перспективе готовы так работать?

Ви питаєте за текучку?
У 2018 році була 20% (turnover rate). При рості від 34 до 43 членів команди за рік Uptech залишило 8 членів команди (4-ро із яких поїхали закордон вчитися/працювати)
Більшість із перших 20-членів команди, що приєдналися у 2016 році досі працюють в компанії.

Автор, на Вашу думку — чи готова більшість ваших співробітників до цієї моделі, чи в реальності виходить так, як і завжди — 90% пасивна і не хоче приймати жодних рішень, просто називається це красивим словом, і формально вони мають на ці рішення право?

Чи готова — так, готова (поки працює).
Чи усі задіяні в прийнятті кожного рішення — звісно що ні. Не може ж 50 людей бути задіяні у вирішенні будь-якого питання. Це шкідливо та паралізує органіщацію. Головна ідея яку я хотів донести — дозволити максимальне прийняття рішення на місцях, якщо це можливо та є уся необхідна інформація. Якщо не можна прийняти рішення на місцях — виносити вище або піднімати на загальне обговорення.

Статья не лишена смысла, я представляю что будет, если открыть списки материального вознаграждения во МНООООГИХ кампаниях — думаю половина сотрудников сразу убежит оттуда....

узнают насколько больше им могут платить в других компаниях и насколько мало в текущей

Спасибо за интересную статью. Я прочла также статью на медиуме по пересмотру зарплаты, и возник такой вопрос: нет ли тут риска, что люди просто будут подтверждать заявки коллег, потому что, во-первых, это не провоцирует конфликт, а во-вторых, из расчета, что коллеги в свое время подтвердят мою заявку? Из статьи я поняла, что только один раз сотруднику отказали.

И еще вопрос: как вы на интервью проверяете, что человек впишется в такую культуру? Например, в статье говорится, что если человек слишком скромный и не попросит повышение — то может ему стоит поискать другое место. На что вы смотрите на интервью, чтобы понять, слишком скромный человек или не очень? )

В статье, в конце параграфа

Компенсація

есть ссылка на блог где описаны степы как проходит свободный пересмотр. Но там я не прочитал ничего нового кроме обычной бюрократии пересмотра зарплаты приправленой словом «Freedom»

Вітаю.
Так, ризик є, і ми про нього знаємо. Поки не реалізовується, розраховуємо на чесність та адекватність наших членів команди. Бо інакше уся наша система рухне.

Щодо найму — перевіряємо суб’єктивно. Задаємо багато питань про минулий досвід, щоб зрозуміти як насправді кандидат поводиться. Іще у нас є так званий whiteboarding day як один із етапів інтерв’ю. Кандидат із нами в офісі проводить майже цілий день, працює над задачами максимально схожими до реальності. Таким чином він/вона спілкується/взаємодіє із багатьма членами команди, є можливість на практиці перевірити як кандидату працюється у нашому колективі. Це дозволяє також і кандидату зрозуміти, чи хоче він/вона працювати у нас, чи ні.

Щодо скромності — то у нас такого чіткого критерію немає, і його тяжко побачити одразу (майже усі в перший день скромні, це ж новий колектив).

Іще у нас є так званий whiteboarding day як один із етапів інтерв’ю. Кандидат із нами в офісі проводить майже цілий день, працює над задачами максимально схожими до реальності. Таким чином він/вона спілкується/взаємодіє із багатьма членами команди, є можливість на практиці перевірити як кандидату працюється у нашому колективі. Це дозволяє також і кандидату зрозуміти, чи хоче він/вона працювати у нас, чи ні.

Спасибо, отличная идея

Обычный аутстафф как по мне. Потому и молодой коллектив — работа все еще сама по себе интересна, отсюда и мотивация которой не нужен прораб, плюс легкое усваивание мотива «за высокую цель компании». Интересно какая текучка при такой организации? Много ли ребят работающих более года? Куда растут сеньоры например, если вообще имеется (не понял этого из статьи) определение профессионального уровня?

Як правильно таку компанію організувати в офіційній площині? Всі реєструються ФОПами? А як же стажери і ті люди, котрі по якогось причинах не підійшли. Цікавлюсь так як хочу офіс організувати в Україні і відповідно податки платити в ній!

Із легальної точки зору ми нічого не перепридумували, державі все рівно яка у нас організаційна структура, потрібно відповідати законам)) Я не спеціаліст із юридичних справ, тут краще зверніться до професіоналів.

Дуже цікавий досвід! Читала і не могла повірити, що це не вигадка. Ви день відкритих дверей не влаштовуєте часом? Щоб побачити на власні очі, що таке існує))) У вас і справді нема людини, за якою останнє слово? Як ви приймаєте рішення? Всі разом методом голосування? Наприклад, є потреба в кадрах (ще одного тестувалтника, або дизайнера), то хто це вирішує?

то хто це вирішує?

кожен наймає за свій кошт всіх хто потрібен ))

Вітаю, Марина. дякую за відгук.
День відкритих дверей не влаштовуємо, але можете до нас завітати вечором через ~2 тижні, напишіть мені на пошту andriy.bas@uptech.team щоб домовитися про зустріч.
Останнє слово фактично є, за засновниками, але нам поки не доводилося його застосовувати наперекір команді, є й ж інші способи домовлятися)
Рішення приймає кожен у своїй зоні відповідальності (у своєму департаменті). Якщо виникають суперечки — обговорюємо їх. Не голосуванням. Щодо найму — зазвичай ініціює Діма — Head of Operations, який відповідає за scheduling команди. Ініціювати може будь-хто (напр, команда тестування, яка може сказати що зараз завантажена, і потрібна допомога).

Честно говоря, не особо вижу ноу-хау в управлении.
Так или иначе, есть конечные бенефициары и ответственные за направления. Решения принимаются коллективно — много где так работает и это здравый подход.
Безусловно, есть компании, где решения принимаются в одно лицо, но так же есть и компании, там где условный «руководитель» выполняет функции servant-type leader’а. Можно ли их назвать бирюзовыми?

Радий дізнатись що таке вже є в аутсорсі в Україні

Как идет оплата за офис?
Как с левыми проектами?

компанія оплачує офіс.
Що ви маєте на увазі під

левыми проектами

 — не розумію.

Тобто працівники не платять за частку офісу? Вони тільки працюють над якими вашими проектами як хочуть?

Ліві проекти — проекти яка людина робить не на вашу фірму, а наприклад для себе чи для іншої контори

Ні, працівники не платять за офіс, це витрати компанії.
Кожен працює над проектами. Зазвичай можна вибирати проект, або змінювати (але не завжди є така можливість). Ми із самого початку стараємося підібрати проекти щоб членам команди було цікаво над ними працювати та вони могли на проекті рости. В основному цим займається Діма — Head of Operations.

Щодо проектів поза Uptech — не знаю, це особиста справа кожного робити чи не робити їх у свій особистий час.

що таке особистий час у вашій компанії?
є мінімальна, максимальна кількість годин які треба відробити на компанію?
чи можна працювати не в звичайний час, наприклад вночі?
графік вільний чи з по?

У нас немає такого поняття як «особистий час» в компанії. До 10% часу кожен член команди може приділяти на self-development.
Що я мав на увазі під «особистий час» у коментарі зверху — це час поза роботою в Uptech.
Щодо того скільки ми працюємо — домовляємося із усіма в середньому 40 годин в тиждень (для full-time позиції). Кожен уже сам вирішує коли і де працювати (вдень, вночі, на вихідних, із дому, тощо). Головне щоб у середньому за місяць вирівнював. Тобто можна наперед відпрацьовувати, можна пост-фактум допрацьовувати. Кожен сам відповідальний щоб вчасно синхронізуватися із іншими членами команди та із клієнтом. І щоб особисті зміни в графіку не впливали негативно на продуктивність команди.

Компанія без босів — утопія чи реальність?

Шлях до раскрутки инвесторов на бабки.

Ми не залучали кошти зі сторони, росли на власному cashflow)

На твоих что-ли? Та ты миллионер.

Не могу понять, откуда столько желчи.

Где тут желчь? Я восхищаюсь тобой.

Цiкава стаття, но я дещо не зрозумів, як у вас побудована система організації управління. Це холакратiя чи нi?

Ні, не холократія. Ми розглядали холократію, але прийшли до висновку що для нас це надто структурована та жорстка система.
У нас досить стандратна структура та система управління, із різними бірюзовими практиками самоорганізації (описаними у статті). Як саме її назвати не знаю)

Здається, все-таки «холАкратія». )

Раджу ще почитати книгу Валерія Пекаря «Різнобарвний менеджмент».

дякую. в to-read списку)

додайте ще ознайомлення з sdtest.ru/ua/rules

Дякую!
Цікаво дізнатись про таку компанію!

Раді поділитися)

Дякую, дуже цікаво. Як часто ви змінюєте еволюційну мету, та як радикально? Змінювати її, напевне, потрібно, щоб уникнути її повного досягнення, але це може бути ризикованим теж?

1 раз змінювали. Перший раз коли ми її визначали вона не дуже відкликалася нам (скоріше ми поганий процес визначення нашої місії зробили). Було щось на кшталт «Enrich people’s life with the technologis ...». Потім провели процес за Find-Your-Why Сімона Сінека. І зупинилися на даному варіанті.
Думаю проблем із досягненням її не буде. Можна завжди створювати краще середовище)) Хороша місія недосяжна.
Думаю місія зміниться скоріше якщо ми змінимо наш підхід, або вирішимо фокусуватися на іншій галузі, тощо.

Подписаться на комментарии