Drive your career as React Developer with Symphony Solutions!
×Закрыть

Практики командной работы в записках из киевского метро. Часть вторая: о важности команды

[Кирилл Захаренков до 2010 года работал как Embedded Software/Hardware Developer. Соавтор двух американских патентов. Последние 10 лет занимается управлением людьми. Иногда кодит в интересных проектах. В данный момент работает СТО в компании Dynamo Development, Іnc. Один из создателей украинского стартапа «Мій Дім Онлайн».]

Во второй части статьи поговорим об анализе результатов принятых решений, о состоянии членов команды и утомлении, о режиме работы и личном времени, о планировании и рисках. Первая часть — здесь.

Что ж, приступим.

Чтобы построить успешный бизнес, нужно принимать правильные решения. Чтобы принимать правильные решения, нужен опыт.
Чтобы приобрести такой опыт, нужно некоторое время принимать неправильные решения.
Радислав Гандапас

Об анализе результатов принятых решений

Существует множество техник, позволяющих добиваться максимальной эффективности при обсуждении и принятии решений: квадрат Декарта, метод шести шляп, матрица принятия решений. Вот далеко не полный перечень полезных инструментов, детальное описание которых можно найти в сети. Формализация процесса может экономить время на дебатах и помочь команде определить действительно важные критерии, которые не всегда очевидны.

Причины принятых решений должны быть четко понятны всем членам команды.

Случаются исключения из этого правила, связанные с коммерческой тайной и другими аспектами бизнеса, но они должны быть исключениями, а не постоянной практикой.

Иногда мы настолько увлечены доказыванием своей правоты, что не способны воспринимать важные замечания и аргументы окружающих.

Забавная история произошла с моим коллегой во время совещания с нашими партнерами из Канады. Мы обсуждали возможности удешевления аппаратной части одного из наших продуктов. В ходе дискуссии было решено удалить из электронной схемы элементы защиты, которые принято применять в подобных случаях. Таких компонентов было много, и их стоимость, вместе со стоимостью монтажа, переваливала за доллар. На партии в миллион устройств экономия могла быть очень существенной. Говоря откровенно, во многих частях схемы установка таких компонентов была скорее перестраховкой.

Мой коллега, молодой талантливый инженер, не мог смириться с таким халатным, на первый взгляд, подходом к разработке. Он упоминал азы теории электрических цепей, грозил риском быть проклятыми Омом и Кирхгофом и, перемежая речь отборным английским матом, взывал к нашей разумности. Мне пришлось тогда немало потрудиться, чтобы убедить заокеанских менеджеров, что обидные английские эпитеты, высказанные в их адрес, являются результатом лингвистического невежества моего коллеги, и он не знает действительного значения этих выражений. С английским у моего товарища все было в порядке. Но ему оказалось настолько важно доказать собственную правоту, что он не хотел слышать ничего и никого. Позже мы вместе пересмотрели наши схемы и удалили избыточные элементы защиты, оставив их в наиболее критичных местах.

Каждый член команды должен быть готовым выслушать и принять к исполнению точку зрения, отличную от собственной, если она принимается большинством экспертов команды.

Какие бы методики мы ни применяли, как бы ни старались, к сожалению, не все наши решения будут правильными. Но стоит ли наступать на одни и те же грабли несколько раз?

Результаты принятых решений должны анализироваться командой для совершенствования процессов.

Ретроспектива, описанная в scrum guide, может служить хорошим примером извлечения уроков из предыдущего опыта.

«Я же говорил, что так не нужно было делать, хотели как лучше, а получилось как всегда!» — слышите вы от своих коллег, когда результат стремительно удаляется от ожидаемого, и со скоростью Интерсити приближается «полярный лис». Но эта пустая болтовня не принесёт ничего, кроме негативных эмоций. Для того чтобы понять, что пошло не так, нужно собрать информацию, обдумать ее и предложить выход, который поможет избежать повторения нежелательного эффекта в будущем.

Принятые решения могут подвергаться критике исключительно при анализе причин возникновения нежелательных ситуаций, чтобы избежать повторения ошибки в будущем.

Нам легко толковать о тех или иных поступках и причинах возникновения катастрофических ошибок, сидя на уютном диване с бутылкой пива в руках. Мы порой рассуждаем о вещах, о которых имеем весьма поверхностное представление. Мы не в состоянии пережить и ощутить, в каком эмоциональном и физическом состоянии находились люди, фигурирующие в отчетах комиссий по расследованию авиакатастроф, или наши коллеги, совершившие нелепую ошибку при постановке нового релиза на продакшен.

Может ли эффективно работать сотрудник, задерживаясь вечером в офисе в день рождения своего ребенка? В моей коллекции есть интересная переписка менеджера с разработчиком. Я внес коррективы в текст, чтобы сохранить приватность авторов, но смысл остался без изменений:

О состоянии членов команды и утомлении

Состояние членов команды должно постоянно приниматься во внимание руководителями и другими членами команды. Сотрудники, которые сталкиваются с ухудшением здоровья или психологического состояния, не могут эффективно выполнять работу.

Психологи упоминают об интересной зависимости, полученной в ходе экспериментов над животными. Еще в 1908 году учёные определили, что существует оптимальное значение мотивации, которое приводит к максимальной эффективности выполнения задания. Было установлено, что средняя интенсивность мотивации (разряды электрического тока) приводит к наилучшим результатам при прохождении лабиринта «братьями меньшими». Повышение же мотивации ведет к нежелательным эффектам, таким как волнение, напряжение, стресс. Эмоциональное напряжение может способствовать решению задачи, а может привести к совершению серьезных ошибок.

Всем людям свойственно уставать при выполнении работы. Утомление вносит временный дисбаланс в функционирование различных систем организма, и наша работоспособность снижается. Тем самым организм дает нам понять, что ресурсы исчерпываются, и нужно отдохнуть для восстановления запасов энергии. Утомление является одной из защитных реакций организма, предохраняющих его от истощения. Усталость имеет свойство накапливаться и приводить к состоянию переутомления. Переутомление уже граничит с патологическими состояниями, которые могут наносить серьезный вред здоровью — не только психическому, но и физическому. Нарушения сна, раздражительность, слабость, головные боли, ощущение разбитости после отдыха свидетельствуют о переутомлении. Советский психолог Константин Константинович Платонов (1906–1984) выделил четыре степени переутомления.

Порой мы настолько увлечены работой, что забываем о собственном отдыхе и о том, что члены нашей команды тоже нуждаются в нем. Посмотрите приведенную таблицу, и, возможно, вы сможете найти похожие симптомы у себя или своих коллег. Не забывайте заботиться о своем здоровье — это важно.

«Бегемотик молча слушал его, не перебивая, но не скрывал своего непонимания».
Сказка про синенького бегемотика и Осень.
Дорфман Аня

Бегемотик непонимания порой не только пробегает между членами команды — иногда он просто нагло пасется на наших совещаниях и топчется в наших постановках задач. Зачастую сотрудники стесняются уточнять задание или совершенно иным образом истолковывают его. Результатом является много работы, сделанной впустую. Надо отдать должное и менеджерам, которые не отстают в вопросах генерирования путаницы, а порой и гордо возглавляют процесс. Вот один из ярких примеров «лаконичной» постановки задачи, найденный мною в корпоративной jira: «Добавьте места между линией. Кнопка одна в одном стиле, другая в другом. Жёлтым красиво нарисуйте, как в программе — заголовок и значения».

Велосипед изобрели до нас. Нам просто нужно взять на вооружение простые правила и следовать им.

Правильность понимания полученной информации должна подтверждаться получателем в деталях, если существует риск неоднозначного толкования данного вопроса.

Хорошим примером могут служить правила радиообмена, принятые в авиации, когда указания диспетчера должны быть в точности повторены пилотом.

В нашем арсенале есть такой действенный инструмент, как meeting minutes (заметки о совещании). Если мы опишем или сообщим другим способом о том, как мы поняли задачу, то у наших коллег будет возможность вовремя поправить нас в случае неверного истолкования. Не стесняйтесь в конце обсуждения говорить: итак, я понял вас следующим образом. Все это приведет к существенной экономии времени и ресурсов.

Если вы ставите задачи подчиненным, то 4 или 5 лишних предложений с деталями и пояснениями могут потребовать у вас дополнительные 10 минут. Но эти 10 минут могут сэкономить сутки в масштабах проекта, если ваша команда работает в разных часовых поясах.

Распределенные команды, работающие в разных часовых поясах, должны координировать действия в согласованные временные интервалы для эффективного уточнения заданий, проведения всех необходимых согласований, планирования, чтобы избежать суточных задержек.

Довольно часто, ссылаясь на скудное описание задачи, сотрудники отказываются браться за нее. Порой это больше напоминает итальянскую забастовку, и при более детальном рассмотрении кейса выясняется, что если приложить усилия, то можно извлечь всю необходимую информацию для выполнения задания.

Недостаток информации не является причиной моментального отказа от выполнения задачи. Сотрудники должны приложить усилия, попробовав разобраться в вопросе, а в случае необходимости — запросить уточнения.

На практике каждый член команды постоянно находится в контексте происходящего. Он принимает участие в статусных и технических совещаниях, общается с коллегами в курилке. Прошу понять меня правильно: я не призываю к разгильдяйству в части создания требований, но, к сожалению, современный темп разработки не позволяет нам создавать десятки страниц описаний на каждую задачу.

О планировании и рисках

"«...Есть известные известные — вещи, о которых мы знаем, что знаем их. Есть также известные неизвестные — вещи, о которых мы знаем, что не знаем. Но еще есть неизвестные неизвестные — это вещи, о которых мы не знаем, что не знаем их».
Дональд Рамсфельд

Многие из наших коллег жалуются на плохое описание и неточную постановку задач. Пока я не ставил задачи своим подчиненным, я также удивлялся, сколько не учтенных поначалу ситуаций всплывало во время работы по предоставленным мне техническим заданиям. Как хорошо бы мы ни поработали над ТЗ, в задании всегда существуют не известные нам составляющие-риски. Риски — это, в первую очередь, неопределенность. PMI (Project Management Institute) приводит интересную зависимость вероятности возникновения рисков от времени выполнения проекта. Такая зависимость справедлива и для отдельно взятой задачи.

При выполнении задания мы все больше и больше углубляемся в его суть. Открываются детали и кейсы, о которых мы не подумали в самом начале. Нам приходится принимать решения, вносить коррективы по ходу работы. Конечно же, с рисками нужно работать на этапе создания требований, но это не гарантирует, что все было учтено на 100%. Чем лучше мы проведем декомпозицию (разобьем задачу на более мелкие составляющие), тем лучше мы продумаем каждую подзадачу в отдельности. Мы можем с определенной степенью вероятности оценить риски, если нам известны неизвестные вещи. Но, к сожалению, мы сталкиваемся с ситуацией, когда неизвестные вещи нам неизвестны.

Каждый член команды должен понимать, что постановка задачи всегда является неполной. Всегда открываются новые обстоятельств и вопросы, возникшие в ходе выполнения. Сотрудник обязан уточнять детали и получать разъяснения у лиц, владеющих необходимой информацией, а эти лица обязаны такую информацию предоставить. Каждый менеджер понимает, что первоначальная оценка не является точной.

Все существующие техники управления основываются на цикле Деминга. Эту простую модель называют еще моделью PDCA: (Plan) Планируй, (Do) Делай, (Check) Проверяй, Act (Воздействуй). Присмотритесь внимательно, и вы поймёте, что так или иначе ваша команда взаимодействует согласно этому принципу. К большому сожалению, обычно мы уделяем больше внимания Do (Делай) и Check (Проверяй) — и существенно меньше Plan (Планируй) и Act (Воздействуй).

Любому действию предшествует мысль, писал Ральф Уолдо Эмерсон.

Важно, чтобы каждый член команды понимал: задача должна быть оценена по времени выполнения и сложности, должны быть проверены возможные риски до начала работы. Если в ходе уточнений задания первоначальная оценка изменяется, то об этом нужно поставить в известность всех, кто причастен к выполнению задачи, а также руководителей команды и проекта.

Порой задания кажутся нам непонятными и неподъемными. Хороший совет, как поступать в таком случае, дал еще Марк Твен: «Секрет того, чтобы продвинуться вперед, заключается в том, чтобы начать. Секрет того, как начать, заключается в том, чтобы разбить свои сложные неподъемные задачи на маленькие и управляемые, а затем начать с самой первой из них».

В современном менеджменте такой метод называется декомпозицией задачи. В своей методологии Get Things Done (сокращённо GTD), Дэвид Аллен рекомендует для начала определить следующее действие, если оценить весь объемный проект или большое задание слишком сложно. Результатом такого первого действия и может стать декомпозиция задачи и ее оценка.

Каждый член должен быть ознакомлен с планом работы команды, оценкой задач по времени и возможными рисками. Планирование и оценка по времени должны включать оценку возможных рисков и учитывать возможности команды и графики работы сотрудников.

Говоря о графике работы, мы уже рассматривали случаи работы сотрудников в дни знаменательных для них дат. Во избежание излишней напряжённости было бы правильно вести командный календарь важных для сотрудников событий с тем, чтобы принимать их во внимание при планировании деятельности команды.

Работа — это важная часть нашей жизни. Но у каждого из нас есть и другая важная часть жизни, связанная с нашими увлечениями, семьей, социальными инициативами, учёбой, заботой о собственном здоровье. И в этой части жизни мы хотим, чтобы нас не беспокоили. Я готов оставаться на связи 24 часа в сутки на случай непредвиденных обстоятельств, которые потребуют моего участия, но это участие должно быть скорее исключением из правил, чем постоянной практикой. Иногда коллеги, работающие за океаном, присылают сообщения в то время, когда вы мирно сопите, обняв подушку, кота или любимую женщину. С их точки зрения, вы прочтете текст утром и подготовитесь, чтобы дать детальный ответ или выполнить важную задачу. Вы же просыпаетесь от звука вибрирующего телефона и наверняка откроете мессенджер. Почему? Да потому, что ночные звонки и сообщения, как правило, не приносят хороших новостей.

Если требуете от людей оставаться на связи 24 часа в сутки — не беспокойте их по пустякам, иначе однажды, когда вам понадобится реальная помощь, вы окажетесь с проблемой наедине.

Порой в нашей жизни возникают непредвиденные обстоятельства, которые заставляют нас решать важные личные вопросы в рабочее время. Следует помнить, что ваше отсутствие на рабочем месте или банальное опоздание неминуемо отразится на состоянии дел других членов команды.

Режим работы каждого члена команды должен быть известен коллегам, а в случае его изменений команду нужно оповестить как можно раньше — как только это позволит ситуация.

В настоящее время существует множество средств коммуникации, позволяющих вовремя предупредить коллег про изменение ваших планов. Групповые чаты в мессенджерах, электронная почта, телефонный звонок — все это может помочь команде внести коррективы в свои планы, если вы заранее поставите ее в известность об отсутствии или опоздании. Покидая рабочее место для перекура, сообщите коллегам, что будете недоступны некоторое время, чтобы вас не искали попусту.
Это правило касается не только доступности сотрудников и их присутствия на рабочем месте. Очень важно информировать товарищей по команде о ходе своей работы.

Каждый член команды должен по запросу коллег сообщать статус выполнения поставленных перед ним задач. Оповещение коллег о завершении выполнения задачи должно быть осуществлено настолько быстро, насколько это возможно.

Так или иначе наши задачи в команде связаны между собой. В подавляющем большинстве случаев первоначальный план действий претерпевает существенные изменения в ходе выполнения. Ваш коллега будет безгранично благодарен, если узнает заранее о том, что часть его работы станет неактуальной из-за того, что вы собираетесь выполнить свой участок задания по-другому.

Каждый член команды должен четко сообщать о намерениях и целях, а также ставить в известность коллег при отклонении от оговоренного плана.

«Один в поле не воин».
Старинная пословица

19 июля 1989 года пилоты рейса 232 United Airlines столкнулись с непростой ситуацией. Из-за технической неисправности было невозможно выполнять развороты воздушного судна. Приземление в таком состоянии самолета грозило серьезной катастрофой. Но по счастливому совпадению, данным рейсом летел в качестве пассажира инструктор авиакомпании. Он и предложил свою помощь экипажу, когда почувствовал, что что-то идёт не так. Капитан принял помощь опытного летчика Денниса Е. Фитча, который находился не при исполнении. Деннис управлял тягой двигателей во время аварийной посадки и стал четвертым членом экипажа, без которого пилоты вряд ли смогли бы посадить самолет. В катастрофе погибли 111 человек, но еще больше оказались спасены. В то время компания United Airlines уже была в числе первых, кто применял crew resource management. Описанный случай может считаться документальным подтверждением эффективности этой методологии.

Мы довольно часто ищем решение самостоятельно и не обращаемся за помощью. Мы боимся показаться некомпетентными, утратить авторитет среди коллег и начальства. Мы забываем о том, что наносим бизнесу сознательный урон, расходуя попусту драгоценное время и ресурсы.

Команда должна использовать для достижения цели все доступные для нее ресурсы включая ресурсы других команд и компании в целом. При возникновении осложнений с выполнением задачи сотрудники должны незамедлительно консультироваться с коллегами по команде, а при необходимости — с экспертами из других команд.

В моей практике был случай, когда один из сотрудников год сидел на неудобном стуле, из которого выпирал неудачно вставленный болт. Он заявил об этом во время ежегодного ревью, когда его прямо спросили насчет комфорта на рабочем месте. Вместо того чтобы решить проблему за считанные минуты, мы продолжаем, пользоваться неисправным или неудобным инструментом или бьемся лбом о глухую стену в поисках решения. Вместо того чтобы спросить коллегу, который поможет выйти из глухого угла, потому что уже решал подобную задачу, мы продолжаем настойчиво мучить себя.

Традиционно в конце второй части предлагаю вашему вниманию табличку с хорошими и плохими практиками. В следующей, заключительной, части мы поговорим о приоритетах, работоспособности и эффективности работы.

Каждый член команды должен быть готовым выслушать и принять к исполнению точку зрения, отличную от собственной, если она принимается большинством членов команды.
✔️
Я не согласен с решением команды. На мой взгляд, в этом вопросе я разбираюсь лучше всех. Жаль, что я не смог отстоять свою точку зрения. Но раз такое решение было принято, буду поступать так, как решила команда.Я не согласен с решением команды. В этом вопросе я разбираюсь лучше всех, и поступлю так, как я считаю нужным.
Недостаток информации не является причиной моментального отказа от выполнения задачи. Сотрудники должны приложить усилия, попробовав разобраться в вопросе, а в случае необходимости — запросить уточнения.
✔️
Постановка задачи явно не полная. Впрочем, если рассуждать в контексте других задач, которые выполняет команда, то, в принципе, понятно, что имеется в виду. Проработаю такую версию и напишу автору задания, как я его понял. Я ничего не понимаю из того, что от меня требуется. Буду ждать разъяснений от того, кто так поставил задачу. Почитаю пока новости.
Каждый член команды должен по запросу коллег сообщать статус выполнения поставленных перед ним задач. Оповещение коллег о завершении выполнения задачи должно быть осуществлено настолько быстро, насколько это возможно.
Коллеги, я закончил часть задач, которые мне поручили, а именно... Можете использовать их в своей работе. Если будут вопросы, обращайтесь, пожалуйста, за разъяснениями.Я уже несколько дней назад закончил часть задач, которые мне поручили. Уже давно можно было использовать их в работе. Нужно было спросить меня, я бы сказал вам об этом.
Каждый член команды должен четко сообщать о намерениях и целях, ставить в известность коллег при отклонении от оговоренного плана.
✔️
Я вижу, что можно существенно улучшить то техническое решение, которое мы запланировали реализовать. Нужно посоветоваться с коллегами насчет этого. Возможно, есть риски, которые я не вижу. Отступление от плана наверняка вызовет необходимость внесения изменений в планы моих коллег.Я выполнил эту задачу не так, как мы договорились, но существенно лучше, чем мы планировали поначалу. Да, получилось немного дольше, и другим коллегам придётся немного переделать часть своих задач. Но реализация получилась намного лучше, чем предполагалось изначально.
Команда должна использовать для достижения цели все доступные для нее ресурсы включая ресурсы других команд и компании в целом.
✔️
Похоже, что решение этой проблемы мне не найти самостоятельно. Нужно спросить товарищей по команде, может, кто-то сталкивался с подобной ситуацией. Я слышал, что в соседней группе уже решали подобные задачи. Нужно будет спросить у них тоже.Похоже, что эта задача не решается просто. Я уже третий день бьюсь головой о стену, и света в конце туннеля не видно. Если начну спрашивать коллег, могут подумать, что я некомпетентный сотрудник. Буду продолжать искать решение самостоятельно.
Важно, чтобы каждый член команды понимал, что задача должна быть оценена по времени выполнения, сложности, проверены возможные риски до того, как начать работу. Если в ходе уточнений задания первоначальная оценка изменяется, то об этом нужно поставить в известность всех, кто причастен к выполнению задачи, а также руководителей команды и проекта.
✔️
Мне трудно сейчас оценить, сколько времени потребует эта задача. На первый взгляд, эта работа займет около недели. Я смогу дать более точную оценку завтра, когда начну разбираться с деталями.Не спрашивайте меня, сколько времени займет эта задача. Я не ясновидящий. Как сделаю, сообщу.
Каждый член команды должен понимать, что постановка задачи всегда является неполной. Всегда открываются новые обстоятельства и вопросы, возникшие в ходе выполнения. Сотрудник обязан уточнять детали и получать разъяснения у лиц, владеющих необходимой информацией, а эти лица обязаны такую информацию предоставить.
✔️
В ходе выполнения открылись новые детали, из-за этого мы не можем поступать так, как планировали поначалу. О некоторых аспектах мы не подумали при обсуждении. Я предлагаю обсудить задание еще раз с учетом новых требований от заказчика, которые вы сообщили. Думаю, мы сможем найти приемлемое решение в рамках того, что мы уже выполнили.Задание было поставлено отвратительно. Мало того что постановка задачи менялась несколько раз в ходе выполнения, так еще и многие аспекты были не учтены. Я выполнил задачу так, как вы мне написали. Какие ко мне претензии?
Каждый менеджер понимает, что первоначальная оценка не является точной.
✔️
Коллеги, я вижу, мы не укладываемся в срок с этой задачей. Я предполагал, что могут возникнуть сложности, и предупредил заказчика о возможных задержках. Давайте согласуем оставшийся объем работ и сколько времени нам еще понадобится.Вы же сказали, что выполните эту задачу за два дня. Пошел уже третий день, а воз и ныне там. Я обещал заказчику, что еще вчера мы закроем его вопросы. Он уже два раза звонил по этому поводу.
Режим работы каждого члена команды должен быть известен коллегам, а в случае его изменений команда должна быть оповещена сразу же, как только позволяет ситуация.
✔️
Коллеги, мне нужно отлучиться по личным вопросам завтра на 2-3 часа. Пожалуйста, не планируйте взаимодействие со мной с 11:00 до 14:00.Да, я знал еще вчера, что у меня назначен прием у врача на 11:00. Я просто забыл вас об этом предупредить.
Правильность понимания полученной информации должна подтверждаться получателем в деталях, если существует риск неоднозначного толкования данного вопроса.
✔️
Постановка задачи неоднозначная. Напишу письмо, как я понял эту задачу, и начну продумывать наиболее вероятный вариант.Эту постановку задачи можно истолковать двояко. Вероятнее всего, он имел в виду именно тот вариант, который обсуждался на прошлой неделе. Значит, этот вариант я и начну реализовывать.
Распределенные команды, работающие в разных часовых поясах, должны координировать действия в согласованные временные интервалы для эффективного уточнения заданий, проведения всех необходимых согласований, планирования, чтобы избежать суточных задержек.
✔️
Нужно ответить на письмо и продумать, какие вопросы могут возникнуть по этому заданию, до того, как в Торонто наступит утро. У нас с канадскими коллегами будет всего несколько часов рабочего времени, когда мы можем вместе обсудить эту задачу. Нужно подготовиться к этому.Уже конец рабочего дня, а я еще не смотрел утреннее письмо коллег из Торонто. Пока не знаю, возникнут ли вопросы. Скорее всего, возникнут, но уже завтра.
Состояние членов команды должно постоянно приниматься во внимание руководителями и другими членами команды. Сотрудники, которые сталкиваются с ухудшением здоровья или психологического состояния, не могут эффективно выполнять работу.
✔️
У нашего коллеги серьезная проблема со здоровьем. Он сильно переживает после вчерашнего визита к доктору. Нужно позволить ему некоторое время работать удаленно, чтобы он не тратил время на дорогу в офис. Так ему будет удобнее посещать клинику для амбулаторного лечения каждый день.Мы же видели, что уже несколько недель изо дня в день коллега выглядит все хуже и хуже. Вчера вечером его забрала скорая. Он будет отсутствовать по больничному несколько недель. Нужно срочно пересматривать наши планы и распределять его задачи в пожарном порядке.
Каждый член команды должен быть ознакомлен с планом работы команды, оценкой задач по времени и возможными рисками.
✔️
Я работаю по согласованному с командой плану. Я ожидаю завершить задачи, результаты которых блокируют работу коллег, в срок или раньше. Если будут возникать отклонения, я обязательно сообщу.Я не знал, что вы ожидаете от меня результатов по этим задачам. Я не думал, что это остановит вашу работу, поэтому занимался другими проблемами по собственному плану.
Планирование и оценка по времени должны включать оценку возможных рисков и учитывать возможности команды и графики работы сотрудников.
✔️
Мы оценили объем работ в 60 человеко-часов. Но, возможно, возникнут осложнения с последней версией файла библиотеки, которая обновилась вчера. Это может добавить еще порядка 10 часов работы. В дополнение ко всему, наш коллега занят частично на другом проекте. Он может посвящать нашей работе не более 6 часов в неделю. Исходя из этого календарный срок выполнения будет не раньше...Мы составили план на четырех человек, которые должны будут окончить работу в течение 10 дней. К сожалению, мы не учли, что один из наших коллег уходит в плановый отпуск, а без его экспертизы мы не сможем обойтись.
При возникновении осложнений с выполнением задачи сотрудники должны незамедлительно консультироваться с коллегами по команде, а при необходимости — с экспертами из других команд.
✔️
Нужно спросить у коллег, кто сталкивался с такой же проблемой, как я. Похоже, я зашел в тупик.Стыдно просить помощи у коллег. Что они подумают о моей экспертизе? Нужно самостоятельно найти решение.
Результаты принятых решений должны анализироваться командой для совершенствования процессов.
✔️
Коллеги, напоминаю вам, что завтра мы запланировали ретроспективу, чтобы обсудить причины совершенных в последнее время ошибок и посмотреть, как мы можем исправить наши процессы, чтобы избежать их повторения.Мы третий раз сталкиваемся с этой проблемой. Наш коллега снова наступает на те же грабли. Не хочу слышать ваши оправдания по этому поводу. Просто перестаньте «косячить»!
Принятые решения могут подвергаться критике исключительно при анализе причин возникновения нежелательных ситуаций во избежание повторения ошибки в будущем.
✔️
Мы все согласились с подходом нашего коллеги, осознавая, что есть определенные риски, и все несем за это ответственность. Давайте соберемся и обсудим отдельно, почему мы не достигли ожидаемого результата. До этого момента предлагаю сфокусироваться на решении проблемы, а не на критике.Я же говорил еще тогда, что это не сработает. Хотели как лучше, а получилось как всегда. Я буду вспоминать об этом ежедневно, чтобы этот умник больше не лез со своими «передовыми» идеями, от них только хуже становится.
Если требуете от людей оставаться на связи 24 часа в сутки — не беспокойте их по пустякам, иначе однажды, когда вам понадобится реальная помощь, вы окажетесь с проблемой наедине.
✔️
Этот вопрос важный, и его стоит обсудить с коллегами из другого филиала. Нет смысла беспокоить их ночью, так как они не смогут ничем помочь до решения проблемы нашими партнерами. Нужно написать e-mail, чтобы они были готовы к разговору с самого утра.Ты что, не спишь? У вас же сейчас глубокая ночь. Я не предполагал, что ты сейчас будешь отвечать мне. Я написал тебе в скайп, чтобы не забыть обсудить этот вопрос завтра. Я подумал, что ты увидишь сообщение утром и подготовишься к разговору.
LinkedIn

2 комментария

Подписаться на комментарииОтписаться от комментариев Комментарии могут оставлять только пользователи с подтвержденными аккаунтами.

Уже не первый раз натыкаюсь на аналогии с авиацией и повторюсь еще раз — пилот, на всём пути своего становления, постоянно учится работать в экипаже и оттачивает свои навыки как в принятии решений (техн готовность ВС, погода, условия, ...) так и собственно стандартных процедур. Весь этот путь стандартизирован, и постоянно улучшается, добавляя правила, которые, как правило, написаны сами знаете чем.

В нашей же сфере каждый сам себе и жнец и всё подряд: вчерашний дальнобойщик сегодня девопс-самоучка, выпускники даже топ-вузов отличаются по осознанию чего от них ждут в командной работе, большинство сениоров мнят себя гениями-творцами и так далее. Ко всему этому «винегрету» невозможно применить к примеру тот же CRM, пока все участники команды, где например собираются его применить, не пройдут жесткий отбор и сертификацию. Именно так это работает.

«You must maintain your composure in the airplane, or you will die. You learn that from your first day flying.» © Кэп с того самого United 232.

Было установлено, что средняя интенсивность мотивации (разряды электрического тока) приводит к наилучшим результатам

коротка пам’ятка менеджерам

Подписаться на комментарии