«Дехто вважає, ніби я псую імідж університету». Нова очільниця НАУ — про проблеми вишу та його кардинальну реформу

Ксенія Семенова — перша жінка, яка очолила Національний авіаційний університет. Виконувачкою обов’язків ректорки її призначила нова наглядова рада вишу, а все тому, що нині триває масштабна реформа НАУ. На адресу нової команди, що взялася змінювати університет, нині лунає чимало звинувачень: у спробах захопити владу, позбавити НАУ колишньої слави й не тільки. Та нова очільниця впевнена: якщо не впровадити зміни зараз, виш перестане існувати.

В інтерв’ю DOU Ксенія розповіла, як НАУ змінюється вже сьогодні, чому вона не боїться говорити про проблеми університету публічно і де її команда братиме гроші на розвиток закладу.

«Університет роками руйнували зсередини». Про попередніх ректорів НАУ та стан вишу сьогодні

— Зараз Національний авіаційний університет кардинально змінюється: він має розділитися на Київський авіаційний інститут та Українську державну льотну академію; у нього з’явилася нова наглядова рада, вас як в.о. ректорки обрали не за класичною процедурою виборів... Чому ці зміни відбуваються і чому вони були потрібні університету?

Реформу Національного авіаційного університету, як і зміни в роботі української системи вищої освіти, ініціював Михайло Федоров [створення при університетах наглядових рад, які будуть обирати ректора, зміна системи фінансування та гранти для спеціальностей, які на сьогодні не є пріоритетними для держави тощо — ред.]. Якби не було політичної волі МОН і уряду, НАУ би не було за кілька років.

Університет роками руйнували зсередини. Зрозуміти, хто був останнім нормальним ректором, який розвивав його, дуже легко. Це видно з документів, зокрема фінансових звітів. Чи йшли гроші на капітальні інвестиції? Чи витратили їх на створення лабораторій, закупівлю обладнання? Чи все пустили на зарплати, премії та комуналку? А чи були надходження, наприклад, від наукових досліджень, грантів? Чи, може, ректор просто витрачав те, що надходило з державного бюджету і від студентів-контрактників? Тут не треба оціночних суджень, щоб зрозуміти, що й до чого.

Останнім конструктивним ректором НАУ був Віталій Бабак [ректор з 1998 по 2007 роки — ред.]. А потім почалася епоха Луцького-Кулика, коли вони були то на посадах проректорів, то ректорів [Микола Кулик був в.о. ректора і ректором у 2007–2015 роках, а Максим Луцький з 2021 по 2023 роки — ред.].

— Які питання для НАУ є найболючішими?

В авіаційному все погано з господарчими питаннями і тим, що стосується адміністрування. У нас досі діє готівкова економіка, і цей кеш постійно десь «губиться», незрозуміло, на які потреби витрачається. Є питання з компаніями-орендарями університетських приміщень, тим, які ціни заклад виставляє за послуги, якщо взагалі виставляє. Наприклад, раніше викладачі надавали консультації тим чи іншим компаніям, але це завжди було на рівні міжособистісних взаємодій. На рівні адміністрації чомусь ніхто не був зацікавлений у тому, щоб університет заробляв на цьому.

Окреме питання — це токсичні інвестиційні угоди [через інвестиційні угоди на університетських землях з’явилися сім житлових будинків і два комерційних спорткомплекси, але обіцяних вигод у повному обсязі, як-от квартири для працівників чи капіталовкладення в розвиток інфраструктури вишу, НАУ так і не отримав — ред.]. У квітні цього року Державна інспекція архітектури та містобудування України скасувала дозвіл на будівництво 14 житлових будинків (цей інвестдоговір залишив по собі колишній ректор Максим Луцький — ред.). Але є ще питання університетських службових квартир, які незаконно приватизували. З цим треба йти до суду.

— З ваших слів виходить, що НАУ знищувало попереднє керівництво. А це можна було зупинити? І, якщо так, хто це мав зробити?

Тривалий час зупинити дерибан НАУ пробувала громада. Наприклад, активні студенти, випускники, небайдужі мешканці. Тобто опір тому, щоб університет перетворився на звичайну привабливу для житлової забудови територію, був, але завжди знизу.

Зсередини ситуація була інакша. Кожен новий ректор приходив і звільняв незручних людей, тих, хто йшов проти його політики. Працівники університету розуміли: якщо вони будуть вголос суперечити риториці ректора, їх просто звільнять. Тому мовчали.

Дехто вважає, ніби я псую імідж університету тим, що говорю відкрито про накопичені в ньому проблеми. Але я кажу, де в НАУ не все гаразд, публічно, бо, якщо цього не робити, ймовірність, що нічого не зміниться, дуже висока.

«Для мене це не історія про конкретну посаду». Про шлях до в.о. ректорки НАУ

— Коли ви стали в.о. ректорки НАУ, на вас посипалося чимало критики та звинувачень, що ви робите все, щоб просто прибрати владу в НАУ до рук. Як ви на це реагуєте?

Як людина, залучена в політичне життя країни, я стикалася з чималою кількістю критики (Ксенія Семенова є депутаткою Київської міськради й заступницею голови комісії з питань цифрової трансформації та адміністративних послуг — ред.). І насправді те, що мені закидають сьогодні, ніби я хочу прибрати університет до рук, позбавити його колишньої слави, не сильно зачіпає. У мене немає мети вхопитися за посаду ректорки НАУ і триматися за неї до останнього.

Питання в тому, що робити з університетом далі, хто та в якій ролі буде ефективніший. Якщо мені зараз потрібно бути в.о. ректорки, щоб розпочаті зміни успішно реалізувалися, я обійматиму цю посаду. Якщо завтра мені треба буде керувати науковим парком, щоб реформа йшла вперед, я буду ним керувати. Для мене це не історія про конкретну посаду. Якщо поглянути на мою біографію, легко побачити, що я не тяжію до ачівок. Чи могла б я собі через мережу контактів «нарішати» державні премії, нагороди, грамоти? Могла б. Але не хочу і не вважаю, що це нормально чи потрібно.

— НАУ для вас не чужий навчальний заклад. Ви закінчили авіаційний і працювали там тривалий час. Чому?

Я навчалася в Національному авіаційному університеті за спеціальністю «Електронні пристрої та системи». В ті роки отримати диплом НАУ було чимось дуже крутим, вважалося за честь (Семенова випустилася з НАУ у 2013-му — ред.). Студенти завжди знали, що особливі, що галузь, у якій вони будуть працювати, важлива, тож і вчитися старалися — відчувалася відповідальність за професію.

Я навчалася на англомовному проєкті, тобто більшість предметів були саме англійською. Відповідно викладачі викладали не лише у нас, а й в інших країнах. Наприклад, викладач з мікроелектроніки — Володимир Уланський — читав лекції і в НАУ, і університетах арабських країн. А Фелікс Яновський працював у Нідерландах. Крім того, викладали те, що пов’язано з особистими науковими дослідженнями. Тобто це були люди, які володіли теорією, практикою, привносили в галузь нове й були визнані світовою спільнотою науковців.

«Людина після випуску не може одразу почати викладати»

За мого студентства до НАУ приїжджали викладачі з європейських, американських університетів, щоб проводити курси. Я відвідувала чи не всі, навіть якщо вони не були пов’язані з моєю спеціальністю: якось записалась на курс американського професора про історію досліджень космосу [усміхається]. Тобто був вайб, за якого хочеться споживати весь контент, що дає університет. Нині я такий самий вайб ловлю в Київській школі економіки, куди привозять топових спікерів з усього світу. В НАУ так було і буде зараз — процеси вже стали розкачуватися.

Я жодної секунди не пошкодувала, що закінчила НАУ. Моє життя так чи інакше практично завжди було пов’язане з університетом. Спочатку — аспірантура, потім — викладання. Також я організовувала й запускала неформальні освітні заходи, хакатони, конкурси, виставки. Бо мені банально подобається працювати зі студентами.

Водночас я не фокусувалася суто на НАУ. Паралельно працювала керівницею напряму в українській секції американського Інституту інженерів з електротехніки та електроніки, потім — інженеркою в компанії Radionics, яка займається модернізацією систем ППО, літаків; у напрямі алгоритмів обробки сигналів та симуляції сигналу радарів. Це важливо: людина після випуску не може одразу почати викладати, бо виходить, що вона ніколи не бачила практики, виробничого процесу. І це означає, що вона викладатиме те, що викладали їй, не привноситиме нічого нового.

— Не думали про те, щоб не повертатися в НАУ, а залишитися у приватному секторі?

Насправді моя історія з НАУ могла б завершитися з приходом в МОН Сергія Шкарлета [міністр освіти і науки України з грудня 2020-го до березня 2023 року, — ред.]. Адже він повернув у НАУ ректором Луцького. Та тоді я якраз завагітніла й пішла у декрет — ми з ним не перетиналися. Інакше б довелося забрати трудову: мені було вкрай неприємно перебувати з цією людиною в одному університеті з огляду на те, що він робив.

А потім міністром став Оксен Лісовий [міністр освіти і науки України з 2023-го — ред.]. Він поставив за мету очистити від проросійськи налаштованих і корумпованих людей університети, тому восени 2023-го в НАУ призначили нового в.о. ректора, а мене поставили в.о. проректорки з наукової роботи та інноваційного розвитку. Бо я мала експертизу в освітній сфері й завжди під мікроскопом дивилася на те, що відбувається в НАУ.

«Не може ректор обирати собі керівників — це абсурд». Про оновлену наглядову раду НАУ і нові підходи до виборів ректора

— У межах реформи вищої освіти в НАУ перезапустили наглядову раду. Зараз у неї входять управлінці з досвідом, люди бізнесу, колишні випускники університету. Але, наскільки я розумію, наглядові ради існували й раніше. Чим відрізняються та, яка була, і нинішня?

З 12 січня 2024 року Міністерство освіти призначило нову наглядову раду в НАУ. Наглядова рада насправді — це не щось нове, вона й раніше діяла в університеті. Тут питання радше про те, ким були люди, що в неї входили, і чим вони займалися.

У класичній системі освіти України наглядова рада — це зазвичай ті, хто забезпечує політичну підтримку ректора. Це не наглядова рада в розумінні корпоративного управління. У компаніях цей орган виступає медіатором між, скажімо, власниками або державою і виконавчим директором. Ці люди дивляться, чи все виконується відповідно до місії підприємства, чи всі завдання, покладені на директора, він доводить до кінця тощо.

В університетах такого ніколи не було, бо щонайменше склад наглядової ради завжди на затвердження в МОН подавав ректор, і потім ці люди переважно не брали участі в житті університету. Це був такий собі ректорський феодалізм.

— Чому?

Не може ректор обирати собі керівників — це абсурд. Бо виходить, що очільника університету ніхто не контролює. І шансів на те, що на нових виборах оберуть іншу людину — невисокий. За час керування університетом за старої системи місія ректора, що хотів просто утримати посаду, зводилася до того, щоб найняти якомога лояльніших людей у колектив, а тих, хто проти чи чимось невдоволений — звільнити. Тобто ректором із залишками совісті, тим, який хоче щось змінити, могла стати людина чи не випадково.

— Як працює нинішня наглядова рада НАУ і хто в неї входить?

У НАУ МОН сформувало раду таким чином, щоб у неї увійшли різні стейкхолдери: представники бізнесу, самого університету, представники державної влади, фахові менеджери тощо. В результаті у наглядовій раді сьогодні радник міністра освіти та науки України Петро Чернишов (він очолює цей орган); його заступник — Роман Грищук, нардеп, член Комітету з питань освіти, науки та інновацій; Владислав Власик, випускник НАУ, який нині обіймає посаду генерального конструктора у ДП «Антонов» тощо.

Наша наглядова рада засідає раз на тиждень або на два. Вона справді впливає на те, що відбувається у виші. Наприклад, вперше в історії України наглядова рада рекомендувала призначити очільника університету. Крім того, всі топові керівники навчального закладу проходять саме через наглядову раду: я нікого з топів самостійно на нинішній посаді не призначала і вважаю, що це правильно. Також рада контролює, як команда на чолі університету виконує свої обов’язки, дає рекомендації.

— Нових членів ради призначали в МОН. Частина українців побоюється, що так МОН монополізує керівництво університетами. Чи бачите ви такий ризик?

Побоювання людей щодо того, ніби тепер МОН має абсолютну владу над університетами, хибні. Бо, будьмо чесними, МОН і раніше цю владу мало [усміхається]. Згадайте ту ж історію зі Шкарлетом. Він захотів прибрати законно обраного на виборах Володимира Ісаєнка — він це зробив: знайшов, за що виписати йому догану, і звільнив [суд визнав незаконним рішення МОН про звільнення ректора НАУ Ісаєнка — ред.]. Тому у випадку МОН багато залежить від того, чи притомний міністр на чолі.

Хоча мені відомо, що нині в МОН обговорюють інший шлях призначення наглядових рад до університетів. Йдеться про те, щоб їх призначало не МОН на власний розсуд, а щоби це відбувалося за результатами конкурсу, на кшталт того, як нині працює для членів наглядових рад Національного антикорупційного бюро, Спеціалізованої антикорупційної прокуратури. Тобто, ймовірно, буде запроваджена незалежна процедура відбору.

— Але наглядова рада для університету — це ще не все. Є ще посада ректора. Зараз ректора у вишах обирають шляхом таємного голосування колективу і представників студентства. Наскільки хороший, на вашу думку, такий підхід, які його плюси і мінуси?

До виборів ректорів університетів має змінитися підхід: від старого шляху треба відмовлятися. Це не працює на користь університетам. Нам варто переходити до моделі корпоративного управління.

Важливо розуміти, що на виборах ректора в НАУ за тих умов, що діють зараз в більшості університетів, ніколи б не виграла людина, яку можна назвати справжнім управлінцем. По-перше, є формальні вимоги, як-от науковий ступінь, стаж роботи в університеті 10 років — це вже відмітає тих, хто може прийти «з боку». По-друге, це бюджетна установа. А багатьох керівників це лякає, бо тобі немає чим управляти: ти не керуєш матеріальними активами, грішми — нічим. Навіть якщо людина хоче працювати на державу, вона радше обере державне підприємство, а не бюджетну установу. По-третє, це сам спосіб обрання ректора і повноваження наглядової ради.

«Потрібно встановити юридичні та бюрократичні бар’єри, які не дозволять „пиляти“ виш»

Якби все йшло за старою схемою, боротьба за владу в університеті точилася б між тими, хто хоче його дерибанити. Не забуваймо, що саме ректор може підписувати (і підписував) інвестиційні угоди, які уможливлювали забудову університетської території, відчуження земельних ділянок, які належать вишу. Ми плануємо зробити так, щоб у майбутньому такий сценарій був неможливий загалом. Для цього потрібно встановити юридичні та бюрократичні бар’єри, які не дозволять «пиляти» виш.

Коли університет стане непривабливим до дерибану, тоді у керівництво йтимуть люди іншого ґатунку.

— А як тоді бути студентам? Адже зараз вони мають право голосу на виборах, втім, якщо це буде модель корпоративного управління, вони втратять свій вплив на вибори.

Я не згодна з думкою, ніби зі впровадженням нової системи призначення ректора студенти втратять свою частку впливу на життя університетів [за нинішньої системи голосування за ректора вони мають своїх делегатів, які і віддають голоси на виборах — ред.]. У виші залишається низка дорадчих і колективних органів управління. Наприклад, вчена рада відповідає за створення нових кафедр, факультетів, введення нових освітніх програм. І в неї входять студенти. Тож це якраз той орган, через який вони можуть брати участь в управлінні навчальним закладом. Крім того, є органи студентського самоврядування.

«У НАУ просто немає грошей на розвиток». Про фінансовий стан університету та способи заробітку

— Як колектив НАУ ставиться до змін, які переживає університет, і чи змінюєте ви команду зараз? Адже, ймовірно, є ті, хто не підтримує вас та нові ідеї.

Я не звільняю людей в університеті з огляду на їхні політичні вподобання. Але ми переважно полюбовно розходимося з тими, хто не поділяє цінностей нашої команди. Або ж тоді, коли люди не можуть впоратися із завданнями, які нині постають перед ними. Нам сьогодні потрібно дуже швидко залучати зовнішні ресурси і зовнішніх партнерів, щоб розбудувати університет. Бо ми й так вже запізнилися: війна триває не перший рік, і ми біжимо за потягом, який давно пішов. Нам потрібні люди, готові багато працювати, ті, хто має широку мережу міжнародних зв’язків, зв’язків в Україні. Бо державне фінансування з гелікоптера ніхто більше на університети не скидатиме. Воно буде зменшуватися щороку, адже цих грошей просто немає. Університет повинен заробляти сам.

Якщо говорити пропорційно, то в НАУ нині, як і в будь-якій компанії чи в суспільстві, є прогресивна меншість, яка на вістрі всіх нововведень, є невеликий відсоток таких, які відстають від них і ніколи новацій не сприймуть, бо їм комфортно так, як було колись. І є більшість, яка просто чекає, кому з двох таборів вдасться відстояти свої ідеї. До тих вони і приєднаються. Це нормально.

— Плани з реформи університету видаються масштабними. Все це коштує грошей. Звідки їх брати?

Так, більшість планів неможливо реалізувати, якщо на це немає грошей. Де їх брати? Проблема в тому, що в НАУ немає грошей на розвиток. Нині університет проїдає всі надходження: ми витрачаємо їх, якщо грубо, на комуналку і зарплати. До кінця року так і триватиме. Але вже з наступного нам вдасться запустити проєкти розвитку фінансування від партнерів, випускників, гранти (цим займається окремий проєктний офіс).

Наша наглядова рада працює за принципом, який відомий в Америці: ти або платиш сам, або приводиш того, хто платить, або йдеш геть. Усі члени ради залучені у фандрейзинг. Також нині створюємо Асоціацію випускників. Вона теж відповідатиме за фандрейзинг.

Крім того, нині ми серйозно оптимізуємо видатки: переглядаємо кількість адмінперсоналу і вже запустили проєкт з цифровізації університету, впровадження документообігу. Це вивільнить певні гроші.

Ще будемо оптимізовувати видатки на комунальні платежі. Я вже мала зустріч з консультантом з енергоменеджменту — в НАУ проведуть енергоаудит. За результатами стане зрозуміло, що ми можемо зробити власними силами, а для чого потрібно залучати кошти Європейського інвестиційного банку. Щось з цього можливо реалізувати швидко, а щось потребує двох-трьох років, бо раніше ми просто не отримаємо інвестиційні кошти — такі процеси.

Попри те, що НАУ насамперед технічний університет, ми будемо вкладатися в розвиток спорту. Вже залучили в нашу команду Славу Медведенка. Це чемпіон НБА, професійний спортивний менеджер і реформатор. Будемо перебудовувати спортивну інфраструктуру НАУ. Але це гра вдовгу — років на п’ять.

Ксенія Семенова та Слава Медведенко, чемпіон НБА, спортивний менеджер

Додатково ми вибудовуємо правильну систему надання фахової послуги і її оплати: якщо представники університету надають консультації тим чи іншим компаніям у межах своїх компетенцій, це має бути офіційно оплачено.

Отриманий бюджет розвитку ми б хотіли децентралізувати. Сьогодні факультети ніяк не впливають на фінансування, яке отримують, декани жодним чином не залучені до формування фінансових планів на рік.

— Як це виглядатиме на практиці?

Є різні підходи, які визначають, як факультети можуть працювати з коштами. Вони можуть брати участь у формуванні планів фінансування або мати фіксовану суму грошей, в межах якої самі визначають, куди ці кошти підуть: чи на лабораторію, чи на модернізацію комп’ютерів, чи на те, щоб найняти класного професора з топового університету. Наразі ця політика напрацьовується.

Але в моєму баченні це все ж буде залежати від їхньої ефективності, зокрема — від кількості набраних студентів. Хто більше набере, той і матиме більше грошей. Втім впливатиме і стратегія університету, бо очевидно, що є критично важливі для країни спеціальності, на які сьогодні, на жаль, не йдуть багато абітурієнтів. Наприклад, ми бачимо, що велика конкуренція є на «Комп’ютерні науки і технології». Але нам стратегічно важливо відновити аерокосмічний факультет, бо це вже питання державної політики.

«Нині в НАУ дуже складно з інженерними спеціальностями». Про популярні та непопулярні спеціальності й те, чому студенти повинні працювати

— Які спеціалісти будуть затребувані в Україні найближчим часом і що університет робить для того, щоб готувати таких спеціалістів? Чи будуть відкриватися нові кафедри, спеціальності, а якісь старі закриватися, наприклад?

Попит на ту чи іншу спеціальність — це динамічний процес. І не треба мати сентиментів. Ми щороку подаємо інформацію в Міністерство освіти про те, за якими спеціальностями набираємо студентів. МОН нам підтверджує ліцензійний обсяг — скільки людей університет може набрати. Найгірший випадок — коли з кожним роком приходить усе менше абітурієнтів і врешті МОН каже, що, умовно, при п’яти студентах нам ліцензійний обсяг більше не дадуть. Та якщо спеціальність перестає бути популярною, це ознака того, що або контент треба змінювати, або маркетинг краще робити. Не варто просто чекати, поки вона самознищиться.

Student Projects Demo Day в НАУ

Нині в НАУ дуже складно з інженерними спеціальностями, тими, які стосуються механічної інженерії. Взагалі все, що не комп’ютерна інженерія, не таке популярне. Але це загальна тенденція по країні. І це дуже погано, бо нам якраз таких спеціалістів потрібно багато. Країна зараз — це полігон. І йдеться не лише про військові дії, а й про безпеку, розмінування, робототехніку. Всюди потрібні кадри. Однак треба розуміти: низький попит також пов’язаний із ситуацією на ринку. Щойно таким спеціалістам платитимуть більше грошей, охочі вступати на ці спеціальності з’являться.

Тому від мене такий посил: завбачлива людина піде на аерокосмічний факультет до того, як туди почнеться божевільний конкурс і шанси вступити суттєво скоротяться. Треба вміти робити маленькі прогнози й дивитися, хто буде затребуваний найближчим часом.

— Класичне запитання: чи потрібна сьогодні фундаментальна університетська освіта, в час, коли є чимало приватних курсів, менторство тощо? І чи потрібна вона всім?

Попри популярність різних курсів, фундаментальна освіта потрібна. Навіть якщо це стосується комп’ютерної інженерії. Бо те, що вивчають в університеті, дає змогу стати інженером, тобто тією людиною, яка щось винаходить. Щоби щось винайти, треба знати, що, як і чому вже винайшли перед тобою, бо інакше ти не зрозумієш, чому твоя ідея не працює на практиці. На курсах можна навчитися виконувати певну послідовність дій. Університет же формує багато в чому майндсет, дає розуміння, як винаходити, як навчатися, взаємодіяти з людьми й не тільки.

Сьогодні МОН зробило класну реформу, яка стосується індивідуальних освітніх траєкторій. НАУ ще не перейшов на цей формат, але будемо думати, чи варто. Суть у тому, що студент сам обирає, як швидко йому навчатися. Тобто бакалаврат можна пройти за три роки, а можна і за шість. Потрібно за певний проміжок часу набрати потрібну кількість так званих кредитів — годин з дисциплін.

Але в нас вже діє формат дуальної освіти, коли студенти і навчаються, і працюють. Взагалі це стратегічна концепція нашого університету.

«Коли студент завершує навчання, він вже має досягти певного кар’єрного рівня на роботі»

Студент має працювати з 2-го чи 3-го курсу. Але його освіта й робота не повинні конфліктувати. Наприклад, людина навчається на спеціальності, яка передбачає конструювання двигунів. Так і компанія, в яку вона піде, повинна розробляти двигуни. В такому разі частину роботи зараховують як години навчання. При цьому ми не обмежуємо студента в тому, щоб він займався власним сайд-проєктом в університетській лабораторії. Завдання вишу — дати максимальну кількість можливостей. А далі нехай студенти самі визначаються: йти в науку, у велику компанію, запускати стартап абощо.

— З якими інженерними, IT-компаніями і як саме співпрацює НАУ?

Сьогодні НАУ співпрацює майже з усіма компаніями, які входять до Brave1. Також це приватні оператори розмінування, як-от HALO Trust. Спілкуємося щодо співпраці з Boeing Ukraine та Ukrspecsystems. Вже маємо дуальну освіту з телеком- і мережевими компаніями: Cisco, MikroTik, Huawei.

Підписання меморандуму з технологічними силами України

«Наразі запущених незворотних процесів достатньо». Про важливість інституційних змін і шанси завершити реформу НАУ

— Чи можуть розпочаті плани з реформи НАУ так і залишитися планами?

Хіба якщо Путін запустить у нас ядерну бомбу. Держава дуже серйозно взялася за НАУ, і це сигнал того, що вона не готова віддати університет на поділ земельних ділянок. У процес змін залучений Кабмін, приватний бізнес, і в підсумку, якщо поставити на ваги тих, кому реформа потрібна, і тих, хто проти неї, перших буде більше.

Крім того, НАУ має розділитися на Київський авіаційний інститут та Українську державну льотну академію. Авіаційний інститут ми будемо реєструвати як державне некомерційне підприємство, а не як бюджетну установу. Це незворотна зміна. Щоб це скасувати, потрібно проводити ще одну реформу, потрібно, щоб Кабмін видавав нову постанову. Це зробити набагато складніше, ніж здається, бо все не обмежиться наказом одного міністерства чи примхою ректора. Наразі запущених незворотних процесів достатньо, щоби плани стали реальністю.

— Чи можливо, що ви відмовитеся працювати над реформами в НАУ?

Я не розглядаю варіант, за якого відмовлюся від роботи над змінами в університеті. Так, у мене ще є депутатські обов’язки, є «Солом’янські котики». Але там вже вибудувані процеси й працює команда — я долучаюся за потреби.

— Що ви зрозуміли про себе і для себе за час, поки працюєте над змінами в університеті?

Ще рано казати й робити висновки про те, чого мене навчила історія роботи в НАУ. Але я зрозуміла точно, наскільки важливі інституційні, невідворотні зміни та політична воля. Що більше людей залучені на різних рівнях, що більше людей готові докладати зусиль, щоб зрушити ту чи іншу справу з мертвої точки, то більша ймовірність, що це не просто станеться, а дійде до логічного завершення.

А ще вкрай важливі культурні зміни, які настають завдяки інституційним. Бо не так давно всі обурювалися тому, що двійки у зошитах учнів початкових класів не можна ставити червоною ручкою. Та хіба таке питання виникає зараз?

Все про українське ІТ в телеграмі — підписуйтеся на канал DOU